本田公司与其供应商伙伴关系调研报告
广州本田的精益供应链简介及分析
广州本田的精益供应链简介及分析日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。
因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。
但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。
所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。
这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。
由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。
但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。
对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。
本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
供应链合作伙伴关系总结汇报
供应链合作伙伴关系总结汇报尊敬的各位领导、同事们：
很荣幸今天能够向大家汇报我们公司与供应链合作伙伴之间的
合作关系。
在过去的一年里，我们公司与供应链合作伙伴们密切合作，共同努力，取得了一系列积极的成果。
以下是我们合作的总结
汇报：
首先，我们与供应链合作伙伴们建立了稳固的合作关系。
通过
双方的共同努力，我们成功建立了基于信任、合作和共赢的合作关系，为双方的发展打下了坚实的基础。
其次，我们与供应链合作伙伴们加强了沟通与协作。
我们建立
了定期的沟通机制，及时分享信息，解决问题，共同制定合作计划，确保供应链的高效运转。
第三，我们与供应链合作伙伴们共同优化了供应链管理。
我们
通过合作，共同优化了供应链的各个环节，提高了供应链的效率和
灵活性，降低了成本，提升了客户满意度。
最后，我们与供应链合作伙伴们共同推动了创新与持续改进。
我们不断探索新的合作模式和业务模式，共同推动供应链的创新与
持续改进，为双方的发展注入了新的活力。
总的来说，我们与供应链合作伙伴们的合作取得了一系列积极
成果，为公司的发展和供应链的高效运转做出了重要贡献。
在未来，我们将继续与供应链合作伙伴们保持密切合作，共同应对各种挑战，共同迎接新的机遇，共同推动供应链的持续发展。
谢谢大家！。
供应链管理案例- 本田公司其供应商的合作伙伴关系
案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持：⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
本田调研报告
本田调研报告本田调研报告一、调研目的及背景本次调研的目的是为了了解本田汽车公司在中国市场的发展情况以及竞争对手的市场表现，为公司制定有效的市场策略提供参考。
二、调研方法和过程1. 方法：本次调研采用了问卷调查和实地访谈的方法。
2. 过程：首先，我们制定了一份针对消费者和竞争对手的问卷，并在全国范围内进行了随机抽样的调查。
问卷内容包括了消费者对本田汽车的认知、购买意愿以及对竞争对手的评价等内容。
同时，我们还对竞争对手的销售数据和市场份额进行了搜集和分析。
其次，我们派出了调研团队，实地访谈了多家本田经销店和竞争对手的销售代表，了解他们的销售策略和市场反应等情况。
三、调研结果和分析根据调研结果，我们得到了以下几个重要发现：1. 消费者对本田汽车的认知度较高，但购买意愿相对较低。
调查结果显示，本田汽车在中国市场拥有较高的品牌知名度，但在购买意愿方面却不如竞争对手表现出色。
经过访谈得知，主要原因是本田汽车的售价较高，消费者普遍认为本田汽车的性价比不高。
2. 本田汽车在中国市场的市场份额略有下降。
根据我们对竞争对手销售数据和市场份额的分析，发现本田汽车在中国市场的市场份额有所下降。
这主要是由于竞争对手推出了更具竞争力的产品，并采取了更积极的市场营销策略。
3. 竞争对手在价格、产品和营销方面的策略给本田汽车带来了较大的竞争压力。
经过实地访谈，我们发现竞争对手在产品定价、产品设计以及市场宣传方面更为积极。
特别是在SUV市场上，竞争对手推出了更具性价比的产品，并通过互联网等新媒体进行了广泛的宣传，取得了较好的市场反应。
四、建议基于以上调研结果，我们提出以下几点建议：1. 提高产品性价比：由于消费者对本田汽车的性价比普遍较低的认知，建议公司在产品设计和定价方面进行调整，提高产品的性价比，增加消费者购买意愿。
2. 加强市场营销：针对竞争对手积极的市场营销策略，建议公司加大市场宣传力度，提升品牌形象和知名度。
3. 不断创新：中国市场竞争激烈，要想在市场中脱颖而出，本田汽车需要不断创新，推出更具竞争力的产品，满足消费者需求。
本田美国公司 案例
本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择唐纳利（Donnelly）为它生产全部的内玻璃，当时唐纳利（Donnelly）的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议唐纳利（Donnelly）生产外玻璃（这不是唐纳利的强项）。
在本田公司的帮助下，唐纳利（Donnelly）建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
刘双龙——广汽本田面向供货商关系管理的JIT生产方式
>>
0
>>
1
>>
2
>>
Your company slogan
3
>>
4 >>
二、JIT
汽车工业是目前我国工业领域增长速度最快的 一个行业. 由于汽车制造业的零部件供应关系复杂 , 供货商关系管理 对于提高汽车制造企业的竞争力有 重要意义. 准时化模式 (JIT) 是丰田汽车公司几十年 实践完善并得 到世界公认的制造管理模式 ,在汽车 制造企业广泛应用. 供货商关系管理是 JIT 管理模 式中一个关键环节 ,是实 现准时化生产的前提条件 之一.通过对广州本田汽车公司 的供货商协作关系 管理的个案研究 ,探讨一些对我国制造 企业具有借 鉴意义的管理经验.
>>
0
>>
1
>>
2
>>
Your company slogan
3
>>
4 >>
2.4 JIT方式的目标
质量目标：
废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求 达到最好水平。
生产目标：
库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作 不良的证明；
>>
0
>>
1
>>
2
>>
Your company slogan
3
>>
4 >>
1.3社会评价
>>
0
>>
1
>>
东风本田供货模式
东风本田供货模式在生产运作方面，本田公司通过与供应商建立长期的战略性的合作关系和有关的供应商管理来保证产品的高质量，通过优化生产过程和合理组织从采购、生产到销售和服务的物流，保证以最短的时间满足顾客的需求，最终降低库存和运输费用以降低成本，成为一种集成的哲理和重要的管理方式，此为本田供应链管理的成功之道。
一、本田供应链管理中的IT采购本田通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理，保证采购的低成本、高质量、高效率和高柔性，成为供应链管理中重要而有效的采购方式。
本田认为库存不增加价值，质量检查也不增加价值，却增加了成本。
本田思想将制造过程中的一切不能增加产品附加值的因素都视为浪费。
这是一个不断改进的动态过程，它强调永无休止的改进和努力。
本田的采购就是只在需要时候按需要的数量，采购企业生产所需要的合格的原材料和外购件。
企业物资采购中有大量的活动是不增加产品价值的。
例如订货、收货、开票、装卸、运物、质量检查、入库、点效、转运、送货等等。
目的就是要消除这些浪费，消除原材料和外购件库存。
1.单渠道采购。
传统的采购模式是多头采购，供应商的数目较多.从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本：另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证.实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。
2.合格的供应商。
在选择供应商时必须依据价格、质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、地理位置等进行评价。
二、本田汽车零部件供应商体系的优势本田的这种长期层次性的供应商体系结构在其企业经营中发挥了十分重要的作用，使本田的在20世纪80年代以后的汽车市场上保持着长期的竞争优势。
从某种意义上说，这种供应商体系结构就意味着本田与供应商之间建立了一种相互合作的战略伙伴关系，即双方通过一系列广泛深人的合作后，所形成的互利互惠的合作关系。
本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系~~
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系~~地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容【案例导入】A. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于伙伴型供应商关系调研报告——结合美国本田公司进行分析专业：市场营销082组长：季景璐成员：赵晨薇吴微郑振江施振涌吕硕日期：2011年3月22日了解伙伴型供应商关系在选择、建立、维持过程中需要考虑的问题，结合本田美国公司的实例进行分析说明，加深对供应商合作关系的理解，分析其意义，并由此问题推广至整个汽车行业的现状。
二、调研意义针对本田美国公司在处理供应商关系上的做法，得出相关经验，为汽车行业乃至其他各个行业在此问题上提供有效地建议和帮助。
三、调研方法1.访问法视频访问通过与本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰•米勒以及俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰•库普的视频采访，了解本田与供应商的合作情况。
邮件访问通过发送邮件，得到前任美国本田高级副总裁戴夫•纳尔逊以及美国本田研究发展部的总工程师查尔斯•贝克的回复，了解本田与供应商的合作情况。
2.文献研究法通过查阅、阅读、收集历史和目前的各种关于本田公司供应链还有供应商方面的资料，并通过甄别、统计分析得到各种资料。
四、调研提纲1. 企业如何选择合适的供应链合作伙伴2. 如何建立伙伴型供应商关系3. 本田公司供应链合作关系如何取得成功4. 本田公司怎样维持与供应商的关系5. 发展伙伴型供应商关系给企业带来的好处6. 解析主要车系与供应商间关系伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
1.如何选择合适的供应链合作伙伴选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。
在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
（1）短期标准合适的商品质量采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。
对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。
因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。
相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。
因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。
较低的成本成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。
采购价格低是选择供应商的一个重要条件。
但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。
交货及时供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。
企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。
整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。
评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。
如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。
供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。
安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。
维修服务。
免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。
这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。
比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。
（2）长期标准供应商内部组织是否完善供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。
如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。
供应商质量管理体系是否健全采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。
供应商内部机器设备是否先进以及保养情况如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。
如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。
供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。
供应商的人员状况是否稳定供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。
若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可以显示出供应商无法吸收新员工的加入，从而缺乏新观念、新技术的引入。
（3）另外需考虑的关于双方的情况双方是否拥有各自的核心竞争力仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。
双方是否拥有相同的价值观和战略思想企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回收；是否采取长期的观点等。
战略思想的差异表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。
可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终。
双方的相互依赖程度是否对称由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐就形成对彼此的依赖。
研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效。
双方相互间是否信任信任是指合作双方相信彼此在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前都会考虑给对方带来的影响。
企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面转变。
战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。
双方高层管理者愿景是否一致高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。
如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统的操作层面的合作关系。
因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景目标。
2．如何建立伙伴型供应商关系与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。
企业高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要决心支持采购等部门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。
建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤：1．采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
2．根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。
这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。
3．通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
4．在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
3.如何成功维持与供应商的伙伴关系（分析本田美国公司）（1）就近取材，实现企业本土化。
本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。
（制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年））。
（2）不求杀鸡取卵式的低价，但求双方都有利可图。
在设定目标价位时，本田会先做功课，了解市场对价格的承受能力，然后反推回去，逐渐降低成本。
本田很清楚供应商的能力，比如在某个价位上供应商是否依然能够赢利？对于那些暂时无法达到目标价格但对本田又很重要的供应商，本田会设定时间表，让供应商在一定时间内，如3年，将价格逐渐降到预定目标。
不过，如果有供应商企图以低于净成本的价格销售某种零部件，本田将会拒绝购买。
（3）强化公司间的互动与了解，双方合作透明化。
本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量，同时向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望。
（本田雅阁许多削减成本的意见都是供应商提出来的）（4）明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在本田公司在技术和资金上帮助供应商扩展产品的类型，为供应商提供各方面的支持和帮助。
（本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。
）供应商提供给本田公司需要的零部件，本田还可共享供应商的技术与革新成果，为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。