如何用层次分析法选择供应商
层次分析法在汽车零件供应商评估中的应用
层次分析法在汽车零件供应商评估中的应用本文以某大型汽车制造企业零件供应商选择为例，设计了在汽车零件供应商选择过程中甄选最优者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，并通过一致性检验，证明所建立的供应商甄选评估体系是实际可操作的。
标签：层次分析法供应商评价一、汽车零件供应商评价指标设计利用AHP法对汽车零件供应商评估进行分析，可建立三个层次的结构模型，即评估内容层、评估目标层、评估指标层。
评估内容层是指评估所指向的具体对象与范围，它具有相对性。
对于不同的零件供应商评估内容存在差异。
评估内容层中的元素是对汽车零件供应商进行评估的内容。
笔者设计的汽车零件供应商测评内容主要包括:质量、价格、技术、服务、创新。
评估项目层是根据评估内容的要求给出的，是对评估内容的具体规定。
如技术内容，要通过以下评估项目：通用化、模块化、电子及职能化、环保化、轻量化来体现。
而技术只是对评估项目的一个综合说明。
测评项目的选择要通过一定的定量分析方法来实现，不能任意的指定。
一般采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析法、多元分析法进行选择。
评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。
对于每一个测评指标都必须认真分析研究，给予清楚、准确的表述，使评估各方均能明确评估指标的涵义，不会因对测评指标的不同理解而导致标准不一产生评估结果误差。
选择评估指标时不但要求要具有实际价值，还要是切实可行的，最好是能够量化的。
二、分别构造判断矩阵本文只针对项目层进行讨论，根据表2，对各指标进行两两比较，采用层次分析法，确定其权重，构造出判断矩阵。
（表3～表4）注:（确定价格、技术、服务、创新等指标评估的判断矩阵及权重方法同上，不再列举）三、确定各指标权重1.首先将判断矩阵的每一列元素作归一化处理，其元素的一般项为:2.将各列归一化后的判断矩阵按行相加3.再将向量归一化，得到得到的W=[W1,W2,…,Wn]T即为所求特征向量。
层次分析法现代汉语例题
层次分析法是一种决策分析方法，通常用于多个方案或因素之间进行比较和排序。
以下是一个使用层次分析法的现代汉语例题：
假设你是一名公司的采购主管，你需要从三个供应商（A、B、C）中选择一家供应商品质最好、价格最优、售后服务最好的供应商。
你将使用层次分析法来进行决策。
解题步骤：
制定目标层次：选择最优供应商
确定判断准则：商品质量、价格、售后服务
构建层次结构模型：将目标层次下的判断准则放在下一层，形成层次结构模型
刻画判断矩阵：采用1~9的比较尺度，对每两个判断准则进行比较，得到判断矩阵
求出权重向量：对判断矩阵进行归一化处理，计算出每个判断准则的权重
计算一致性指标：检查矩阵的一致性程度，得出一致性指标
计算最终权重：根据层次结构模型和权重向量，计算出每个供应商的最终权重
进行灵敏度分析：分析每个判断准则的变化对结果的影响程度
得出决策结果：综合考虑判断准则的权重和灵敏度分析的结果，得出选择最优供应商的决策结果
以上是一个基本的层次分析法的应用例题，具体细节需要根据实际情况进行调整和处理。
供应商选择之层次分析法
22
22
三、层次分析法 (AHP)
基于层次分析法的供应商选择模型的主要步骤
（二）构造供应链战略合作伙伴评价指标体系。 构造原则：
（1）鲜明时代性原则 选择指标的设计一定要能够企业的发展环
境，客观地反映供应商的信息集成能力和信 息化水平。
23
23
三、层次分析法 (AHP)
基于层次分析法的供应商选择模型的主要步骤
前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指 标。此外，还要考虑外部的经济环境、指标体系 不仅要包括反映战略供应商实力的“硬”指标， 还要包括反映战略供应商其他竞争优势的“软” 指标。
26
26
三、层次分析法 (AHP)
基于层次分析法的供应商选择模型的主要步骤
（二）构造供应链战略合作伙伴评价指标体系。
17
17
一、国内外供应商选择的主要方法 国内（十六）
• 采购成本法 对质量和交货期都能满足要求的供应商， 则需要通过计算采购成本来进行比较分析， 采购成本一般包括售价、采购费用、运输 费用等各项支出的总和，同时计算针对不 同供应商的采购成本，选择采购成本比较 低的供应商。
18
18
二、选择供应商评价方法的注意点
构造原则：
（5）简洁性原则 在供应商信息尽量充分的前提下，所选指
标数目尽可能少，而且简洁明了，各指标之 间不应该有强相关性，不应出现过多的信息 包容和涵盖而使指标内容重叠。
27
27
三、层次分析法 (AHP)
基于层次分析法的供应商选择模型的主要步骤
（二）构造供应链战略合作伙伴评价指标体系。
构造原则：
35
35
四、案例研究
（一）供应商粗选
由于P公司一定要求他们的供应商通过 ISO9000的认证，但是六家企业当中有三 家没有通过ISO9000的认证，所以，P公司 只从这六家供应商中选择甲、乙、丙三家 供应商作为其备选供应商。
层次分析法的应用实例
层次分析法的应用实例层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种运用于多准则决策问题的定性和定量分析方法。
通过将决策问题分解为多个层次，从而使决策问题的结构更加清晰，更容易理解和处理。
下面将介绍几个AHP方法的应用实例。
1.项目选择在项目选择过程中，可能存在多个关键因素需要权衡。
通过应用AHP，可以将项目选择问题分解为几个层次，例如项目目标、资源投入、风险等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而帮助决策者更加客观地评估不同项目的优劣，并做出最佳选择。
2.供应商评估当公司需要选择供应商时，往往需要考虑多个方面的因素，例如价格、质量、交货时间等等。
通过使用AHP，可以将供应商评估问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，最终确定出最佳供应商。
3.市场调研在市场调研过程中，可能涉及到多个调研指标和因素。
通过应用AHP，可以将市场调研问题分解为几个层次，例如调研目标、调研方法、数据可靠性等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最适合的市场调研方法和指标。
4.产品设计在产品设计过程中，需要考虑多个因素，例如功能、性能、成本等等。
通过使用AHP，可以将产品设计问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，从而帮助设计团队确定出最佳的产品设计方案。
5.企业战略规划在企业战略规划中，需要综合考虑多个战略选项的优劣。
通过应用AHP，可以将战略规划问题分解为不同的层次和因素，例如市场前景、竞争环境、技术能力等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最佳的战略规划方案。
综上所述，层次分析法在多准则决策问题的应用非常广泛。
通过将决策问题分解为多个层次，然后根据不同层次的因素确定权重，能够帮助决策者更加客观地评估不同方案的优劣，并做出最佳选择。
这种方法在项目选择、供应商评估、市场调研、产品设计和企业战略规划等领域都有重要的应用。
层次分析法步骤及案例分析
层次分析法步骤及案例分析层次分析法（AHP）是一种通过对比判断不同因素的重要性来进行决策的方法。
它由匹兹堡大学的数学家托马斯·萨蒙在20世纪70年代初提出，并逐渐应用于各个领域。
本文将介绍层次分析法的步骤，并通过一个实际案例来进行分析。
一、层次分析法的步骤层次分析法主要包括以下几个步骤：1. 确定层次结构：首先，需要明确决策问题的层次结构。
将问题划分为若干个层次，从总目标到具体的子目标，形成一棵树状结构。
例如，在一个购车的决策问题中，总目标可以是“选择一辆适合自己的车”，下面的子目标可以包括“价格”、“外观”、“安全性”等因素。
2. 构造判断矩阵：在每个层次中，需要对不同因素之间的两两比较进行判断。
判断可以基于专家经验、问卷调查或实际数据。
对于两两比较，通常采用一个1到9的比较尺度，其中1表示相等，3表示略微重要，5表示中等重要，7表示强烈重要，9表示绝对重要。
如果因素A相对于因素B的重要性大于1，则B相对于A的重要性是1/A。
3. 计算权重向量：根据判断矩阵中的比较结果，可以计算出每个层次中各个因素的权重向量。
通过对判断矩阵的特征值和特征向量进行计算，可以得到各个因素的权重。
4. 一致性检验：在进行层次分析时，需要检验判断矩阵的一致性。
一致性是指在两两比较中的逻辑关系的一致性。
通常使用一致性指数和一致性比率来判断判断矩阵的一致性程度。
5. 综合评价：通过将各层次中因素的权重向量进行乘积运算，并将结果汇总得到最后的评价结果。
在这一步骤中，可以对不同的决策方案进行排序或进行多目标决策。
二、案例分析为了更好地了解层次分析法的应用，我们来看一个实际案例。
假设某公司需要选择新的供应商，供应商选择的主要考虑因素包括产品质量、交货周期和价格。
我们可以按照以下步骤进行决策：1. 确定层次结构：总目标是选择合适的供应商，下面的子目标是产品质量、交货周期和价格。
2. 构造判断矩阵：对于每个子目标，可以进行两两比较。
AHP分析法的详细计算过程
供应商的选择一、层次分析法基本原理供应商的选择多采用层次分析法。
层次分析法（Analytia1 Hierarchy Process，简称AHP）是美国匹兹堡大学教授A．L．Saaty于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。
AHP是一种能将定性分析与定量分析相结合的系统分析方法。
AHP是分析多目标、多准则的复杂大系统的有力工具。
它具有思路清晰、方法简便、适用面广、系统性强等特点，最适宜于解决那些难以完全用定量方法进行分析的决策问题，便于普及推广，可成为人们工作和生活中思考问题、解决问题的一种方法。
将AHP引入决策，是决策科学化的一大进步。
应用AHP解决问题的思路是：首先, 把要解决的问题分层系列化, 即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次结构模型。
然后，对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，再用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值。
最后，通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到最低层（方案层）相对于最高层（总目标）的相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择决策方案的依据。
现举例来说明层次分析法的基本原理。
假定有n个物体, 它们的重量分别为 W1、W2、……，Wn，并且假定它们的重量和为1个单位，即。
两两比较它们之间的重量很容易得出判断矩阵：显然 aij＝1/ aji , aii＝1aij＝aik/ ajk ; i,j,k=1,2,…,n用重量向量W＝[W1,W2,……，Wn]右乘A矩阵，其结果为从上式不难看出，以ｎ个物体重量为分量的向量Ｗ是判断矩阵的特征向量。
根据矩阵理论，ｎ为上述矩阵A的唯一非零的，同时也是最大的特征值，而W是该特征值所对应的特征向量。
上面的例子显示，如果有一组物体需要估算它们的相对重量，而又没有称重仪器，那么可以通过两两比较这组物体相对重量的方法，得出每对物体的重量比值，从而形成判断矩阵，通过求解判断矩阵的最大特征值和所对应的特征向量，就可以计算出这组物体的相对重量。
运用层次分析法评估供应商绩效
运用层次分析法评估供应商绩效供应商绩效评估是企业供应链管理中的重要环节，它对于确保供应链的稳定性和可持续发展具有重要意义。
然而，考虑到供应商的复杂性和多样化，确定一套科学有效的评估指标和方法显得尤为重要。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种常用的评估方法，它可以将多个层次的指标进行定量化和权重分配，从而帮助企业对供应商绩效进行客观和综合的评估。
首先，我们需要确定供应商绩效评估的目标和标准。
这些标准可以包括供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等。
在制定这些标准时，我们可以根据企业自身的需求和特点进行调整，以确保评估结果与企业的实际情况相符。
例如，对于某些企业来说，产品质量的重要性可能会高于其他指标，因此在权重分配时可以给予它更高的权重。
其次，我们可以根据需要对供应商的绩效指标进行分层。
这样可以将复杂的评估问题分解为一系列较为简单的子问题，使评估过程更加可行和清晰。
例如，对于产品质量这一目标，可以将其分解为对产品外观、功能、性能等多个细分指标的评估。
这样一来，我们可以更好地理解供应商在各个子指标上的表现，并确定评估结果的权重分配。
接下来，我们可以利用层次分析法对各个子指标进行权重分配。
这需要利用一套量化的比较标度，根据专家意见和该指标对整体目标的重要性确定权重。
以产品质量为例，我们可以将外观、功能、性能分别与产品质量进行两两比较，然后根据专家评价的一致性指标计算出它们的权重。
通过这种逐层比较和计算，我们可以清晰地了解各个子指标对整体绩效的贡献程度。
最后，我们可以根据供应商在各个子指标上的得分以及权重分配，计算出供应商的综合得分。
这一得分可以作为衡量供应商绩效的综合指标，从而帮助企业更好地选择和管理供应商。
同时，在评估过程中，我们还可以利用AHP的敏感性分析功能，观察各个指标权重发生变化时综合得分的波动情况。
这有助于我们了解各个指标对供应商绩效的影响程度，并可以根据需要进行调整和优化。
层次分析法在新供应商开发中的应用
层次分析法在新供应商开发中的应用摘要：本文以某大型电梯制造企业零部件新供应商开发为例，设计了电梯零件供应商开发过程中的综合评价体系，运用层次分析法（AHP），定性与定量相结合，确定指标权重系数，并通过一致性检验，证明所建立的供应商甄选评估体系是实际可操作的。
关键词：层次分析法供应商开发评价1.层次分析法简介层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP，在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯塞蒂（T.L.Satty）正式提出。
它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法[1]。
它在处理复杂的决策问题上，通过决策者的经验判断对数据进行量化和结构化，基本思路与人对一个复杂的决策问题的思维、判断过程大体上是一样的。
韦伯（Weber）等利用AHP做供应商合作伙伴的选择，通过确定目标，准则，子准则，对从属于（或影响）上一层每个因素的同一层诸因素采用两两比较的方法，做出判断矩阵，计算权向量并做一致性检验，然后求出这些判断矩阵的最大特征相对应的特征向量，计算各层次对于系统的总排序权重，并进行排序，作为系数，求出各方案的权重（优先程度）。
由于该方法让评价者考虑了解决问题的目的，实现总目标而采取的各种措施以及用于解决问题的各种措施、方案等，以及衡量指标的相对重要性，因而，可靠性高、误差小。
但不足之处是定量数据较少，定性成分较多，还有就是指标数据过大时，权重难易确定，特征向量求解复杂。
但它作为一种定量与定性相结合的工具，被广泛应用在供应商选择领域。
2.电梯零部件新供应商开发评价指标设计电梯制造业是典型的离散型制造业，具有产品结构复杂，体现客户个性化需求和生产经济性需要的特征。
[2]因此，在对零部件新供应商开发上，更关注零部件供应商的研发能力，质量管理以及响应速度上。
基于此，在应用AHP对电梯零部件新供应商开发进行评估分析时将考虑这些特征，构建三个层次的结构模型，即目标层、准则层、子准则层。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
班级：自动化物流1101B
层次分析法（AHP）：
层次分析法是美国运筹学家Saaty 在20世纪80 年代初创立的一种多目标、多准则的决策方法，它综合了定量分析和定性分析，将人的思维条理化、层次化，对决策方案优劣进行排序，具有实用性、系统性、简洁性的特点。
层次分析法的优点：（1）思路简单明了，将人们的思维数字化、系统化，便于接收并且容易计算；
（2）所需要的定量数据信息较少，但对问题的本质、包含的因素及内在的关系能够进行清楚的分析；
（3）把定性分析与定量分析有机的结合起来，对于解决多层次、多目标的大系统优化问题行之有效。
如何利用层次分析法选择供应商：
（一）对供应商进行粗选。
以供应商的基本业务能力的最低要求作为供应商粗选的筛选条件，采用带阈值算法淘汰不达标的供应商。
即在对供应商进行评价时，当基本业务能力中某一级指标不符合规定的阈值时，即使其他末级指标都很好也被认为是不行的。
（二）构造供应链战略合作伙伴评价指标体系。
（1）鲜明时代性原则选择指标的设计一定要能够企业的发展环境，客观地反映供应商的信息集成能力和信息化水平。
（2）目的性原则衡量战略供应商的竞争力状况，选出适合企业供应链管理的供应商，建立战略合作伙伴关系，增强企业供应链的竞争实力。
（3）科学性原则战略供应商评价指标应准确地反映实际情况，有利于企业通过评价指标能公正、客观、全面地对战略供应商进行评价。
（4）系统全面性原则评价指标体系必须全面反映战略供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
此外，还要考虑外部的经济环境、指标体系不仅要包括反映战略供应商实力的“硬”指标，还要包括反映战略供应商其他竞争优势的“软”指标。
（5）简洁性原则在供应商信息尽量充分的前提下，所选指标数目尽可能少，而且简洁明了，各指标之间不应该有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖而使指标内容重叠。
（6）实效性原则实效性原则即效益性原则，评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出、经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置、这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。
（7）灵活可操作性原则
评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
（8）定量与定性相结合的原则
供应链的竞争力水平是一个抽象的概念，在评价战略供应商的竞争力时应综合考虑影响战略供应商竞争能力的定量指标和定性指标、对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质，定性和定量指标都必须具有清晰的概念和确切的计算方法。
（9）通用性与发展性相结合的原则
所建立的评价指标体系必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别、不同行业的企业供应链的共性和特性。
此外，建立的评价指标体系必须具有发展性，即可根据具体供应链的特征及企业内部和外部环境的变化做出适当的调整，从而可以灵活应用。
（三）构造判断矩阵并计算指标权数。
运用专家调查法对指标体系中处于同一层次的各指标进行两两比较构造判断矩阵，并根据特定的算法计算各指标的权数。
（四）计算综合评价值
设专家对各项指标的评分经过规范化处理后的评分值为，各指标权数分别为，将各指标的得分与其在目标体系中的总排序权值相乘，即可得到评价的最终得分。
（五）供应商选择把各待选供应商将其评价得分进行降序排列以后就得到了供应商的综合评价值排序，核心企业可以根据这个排序进行供应商的选择。
案例分析：
P公司是一家外商独资企业，于2000年初在中国设立，总投资额达到5000 万美金，是全球物流行业的知名企业，它以高质量、高品位、快速度在全球赢得了广阔的市场。
随着成本竞争的压力，P公司决定把自己的一部分非核心业务外包出去，于是P公司必须选择一批供应商来承担自己的核心业务，P公司选择了六家供应商，并且准备对六家供应商进行评价，选出一至两家公司作为自己的战略合作伙伴。
（一）供应商粗选
由于P公司一定要求他们的供应商通过ISO9000的认证，但是六家企业当中有三家没有通过ISO9000的认证，所以，P公司只从这六家供应商中选择甲、乙、丙三家供应商作为其备选供应商。
（二）建立指标体系和递阶模型
曰标庭I电忧焉的僧应商
方秦辰I 供应商甲I I 供应商乙I I 供应商內
（三）利用两两比较法计算指标权数
H 蒋剽丽鬲盼盲二孑诵睡二花貳
E
〜
[2■将按行求和得：召〃 决将硝一化得：5 =
S
i/E
&
i
]4.则® =仙w …，曲近似'特征 隨即权向量。
运用专家调查法对上述层次结构模型中处于同一层次的各个指标进行两两 比较构造判断矩阵，计算指标权数。
专家的组成主要考虑了公司财务、生产、供应部相关人员以及其它从事这 方面研究和工作的专家。
精确值为 』=(0,297?0,164?0539)7;A= 3.010
1 1/2
1/2'
1/2
I L]
1 4 1 ■-厂 Bl = 2
1 1/5
Bl = 2
1 1 1
4
51 = 4
1
1 5
斗
5
1 _
4
4
1 -
1 .1
4
1
精确值为 &2 =(0,1310」93。
&76)丁/= 3」00
^ = (0434,02110.655/^ = 3.050
= (0.108:0247;0.645)r ;x = 3.309
（四）计算综合评价结果
供应商甲对总目标的权值为：
.2793*0.1307+0.1638*0.1925+0.5390*0.6768=0.435
供应商乙对总目标的权值为：
.2793*0.1335+0.1638*0.2114+0.5390*0.6551=0.427
供应商丙对总目标的权值为：
.2793*0.1078+0.1638*0.2457+0.5390*0.6447=0.420
0435, 0.427, 0.420?
可作为最后决策的依据，即各供应商的权重排序为： 供应商甲•供应商乙•供应商丙
07S6 0.143 0.5"!
0.167 0.IR2 |按行求和 0.5 0.541 J *
0.89：
1
0.491
0.297 0.164 “ G.S94
0.539
J B - = 0,492
1.625
1 f 0.S94 0.49
2 *
3 0.297~0J64
1 13列向量 3 1 归一化・
所以应选择供应商甲作为最终的战略合作伙伴。