联想的企业文化及其发展

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一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍” ⅱ “定战略”——联想的战略总则是"以稳为主，稳中求快"。 以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例 1 坚持信息产业领域内的多元化发展。 几家中关村著名的大公司都在房地产上栽了大跟头，引起了 很多的矛盾，联想则避开了灾难。 2 国际国内同时发展，以国内市场为主。 3 走贸、工、技的道路。 先做某个产品的贸易，然后，开工厂生产这个产品，最后， 再建研究中心研究开发它 4 积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术，掌握核心 技术 。 5 第五条就是充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的 融资手段。
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2、对待各部门 措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思 考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定 期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综 合评定结果。 对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自 己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及 时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟 踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。 标准：让服务的对象感到满意。
联想的企业文化及其发展
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联想集团
联想集团有限公司,成立于1984年，由中国 科学院计算所投资20万元人民币、11名科 技人员创办。当时称为中国科学院计算所 新技术发展公司。1989年成立北京联想计 算机集团公司。到今天已经发展成为一家 在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业 部的收购，这标志着新联想的诞生！
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联想集团
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同 时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利 设立两个主要运营中心，通过联想自己的 销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的 联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联 想在全球有19000多名员工。研发中心分布 在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海， 日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
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一种文化
企业文化: 一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等 组成的其特有的文化形象。这里的价值观不是泛指企业 管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从 事商品生产与经营中所持有的价值观念。
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企 业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话 说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想 集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个 部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、 我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化 共同发展。
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（二）联想在加强客户意识方面采取了什么措施、 树立了什么标准呢？
1、对待最终用户与合作伙伴 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的 征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对 客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到 绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。
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一、客户意识பைடு நூலகம்
正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我 们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一 年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国 内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。 联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必 须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导 的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。 那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？
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3、 领导员工级关系
措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级 安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对 下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情 况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分 说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。 标准：双方易于接受的管理与被管理。
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一种文化
联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现 来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想 文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长 远发展之中”。 这句话包含三层含义： （1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致 （对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实 现； （2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每 位员工提供“没有天花板的舞台”； （3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历 重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台， 每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进， 共同成功。
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二、经营意识
联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好 的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪 球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176 亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。 联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也 是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、 能理财。 所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地 提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意 识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要 “节流”。
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3个“三”
第一个三，就是“管理三要素”
第二个三是“做事三准则” 第三个三是“处理投诉三原则” 这3个“三”是联想电脑公司人人皆知的，若 有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司 员工。
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一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍” “建班子” 没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么 带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结 永远是企业发展的首要条件。 建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业 心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则 和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子的核心，就是这个班子的第一把手本人，他是不是把 企业的利益放在第一位。企业有了一个好的领导班子，才能 群策群力，同时对第一把手也就有了制约。 柳传志的“建班子”为联想的发展奠定了良好的人事基础。 这与中国大多数企业的领导人独握霸权形成鲜明的对比，这 也是联想能够茁壮成长的原因。
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（一）联想倡导的客户意识具体体现在四个方面
1、对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否 能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中， 是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的 运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正 确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个 产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自 己这方面等，这些都涉及到直接客户。 2、对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否 能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商 务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我 们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、 成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时 地沟通。
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联想企业文化建设案例
联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近 年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文 化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理 思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以 就用“1234”来表示了。 1—指“一种文化” 2—指“两种意识” 3—指“3个三” 4—指“4个四”
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一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍” ⅲ “带队伍” 柳传志认为“带队伍”要做好3件事： 一是如何充分调动员工的积极性； 二是如何提高员工能力； 三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构 和规章制度要解决的事。
我们的目标： 具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和 崇高的敬业精神的队伍；一支始 终保持危机感和责任感的队伍； 一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人 的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配 合， 互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的 意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具 有独特的亲情联系的队伍。 Page 20
2个“四”
第一个四——“联想精神四个字” 第二个四——“联想员工四天条”
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联想精神：“每一天、每一年我们都在进步” 的境界，就必须具有“求实进取”的精神。 联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体 联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折 不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工 作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从 事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条” 那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不 留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和 特点。
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联想新Logo
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend” 改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉 丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5 亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收 购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权， 成为全球第三大PC厂商。