WTO后的人力资源管理(微软)
微软管理制度详解
微软管理制度详解一、微软的组织结构微软的组织结构可以分为几个层次：顶层领导团队、业务部门、团队和个人。
顶层领导团队由首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督整个公司的运作。
在顶层领导团队下面是各个业务部门，如云计算部门、人工智能部门、办公软件部门等。
每个部门都有自己的负责人，负责该部门的业务运作和发展。
部门之间有着紧密的协作和合作关系，在制定战略和实施项目时会有着良好的沟通和协同。
在业务部门下面是各个团队，这些团队由不同的项目组成，每个团队都有自己的目标和职责。
团队成员之间需要密切合作，共同完成项目任务，并对成果负责。
最底层是个人员工，他们是公司的基础，通过自己的工作贡献，推动公司的发展。
微软重视员工的个人成长和发展，提供丰富多样的培训和发展机会，帮助员工实现自身潜力。
二、微软的领导风格微软的领导风格以开放、包容、激励和鼓励创新为主要特点。
微软鼓励员工提出创新想法，并支持他们在实践中探索和实现这些想法。
微软的管理层注重与员工之间的互动和沟通，鼓励员工发表自己的看法和建议，使员工感到自己的意见得到重视。
此外，微软的领导层也非常重视团队合作和共同进步。
微软的领导者经常组织团队建设活动和培训课程，帮助团队成员之间建立更好的关系，促进沟通和合作，共同实现团队目标。
微软的领导者还经常鼓励员工自我管理和自我驱动，培养员工的自主性和责任感。
微软的体系中，员工有更多的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力自主地完成工作任务，而不是一味地听从领导的指挥。
三、微软的绩效考核微软采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、KPI考核、项目评定等。
其中，360度评估是一种比较主流的考核方式，允许员工不仅接受领导的评价，还可以接受同事和下属的评价，获得更全面的反馈信息。
在KPI考核中，微软会根据员工的工作目标和绩效指标，定期对员工进行评估和打分。
加入WTO对我国人才资源开发的挑战及对策分析
关 键 词 ： Ｔ 挑 战 ； 才 资 源 开发 ；对 策 Ｗ Ｏ； 人
中图分类号 ： ９ ３ 文献 标识码 ： 文章编 号 ：０ ３ ８ ７ （ ０ ２） ９ ０ ３ — ２ Ｃ ６ Ｂ １０ — ４ ７ ２ ０ ０ — ０ ３ ０ ５ 岁 以上的 占近２ ％； ５ ５ 三是专业 结构不尽合 理 ； 传统专业技术 人才 多 ， 高精尖专业人 才少。 （ ） 才 外 流现 象十 分 严 重 。 三 人 我 国人才外 流现象 已经非常严重 。 改革开放 以来 ， 国先 全 后派遣３ 多万名 留学生 ， ０ 但学成 回国的不到 １ 万人 ，０ ０ ７ ％以上 去不复返 ， 而且 目前还 在以每年２ 万人 的速度继续外流 。人 才的大量外 流 ，固然是一个发展 中国家 在经济起飞 阶段必然 经历 的过程 ， 回归率与 滞 留率保持 ２１ 比较 有利 的 ， 但 ：是 而我 国却成 １２ ：的倒 比， 对于中国这样一个如此 缺乏人才 的发展 中 （ ） 人 才 总量 明显 增 加 但 人 才 比 例 过 低 ，布 局 不很 平 国 家 来 说 损 失 是 巨 大 的 。 一 衡。 二、 加入ＷＴ 后 ， 国人 才资源开发面 临的挑 战 Ｏ 我 据瑞 士洛桑 国际管理开发研究 院每年一期 的 《国际竞 争 （ ） 际 间的 人 才 竞 争将 会 更 加 激 烈 。 一 国 力报 告 》 中科技 竞争 力下 的两项指 标 的排 名反 映 ，我 国的 江泽 民总 书记 指 出：“ 当今 和未来 的世界竞 争 ， 根本说 从 “ ＆Ｄ（ 究与开发 ） 员总数 ”和 “ Ｒ 研 人 企业Ｒ 人 员总数 ” ＆Ｄ 两 是人 才的竞争 。” 国加入 ＷＴ 后 ， 自国际上 的最大竞争 ， 我 Ｏ 来 项均列世界第４ ， 位 人才的绝对数量位居世 界前列 。另据湖北 既不 是市场 ， 也不是资源 ， 而是人才竞争 。 省委组 织部 的一份调查 报告显 示 ，０ ０ ２０ 年全 国人才 队伍 共有 放眼世界 ， 全球 范 围内的人才 资源争夺 战 日益严重 ， 从美 ４ ｌ．４ ｌ３ｏ 万人 ， 中专 业技术 人才２ ８ ． 万人 ， ０２ ％。人 国到欧盟 ，高科技人才短缺早 已是当今世界范 围内的共 同问 其 ８ ７４ ２ 占７ ．１ 口人才密度 由 １９ 年 的１ ８ 万人 口， ９５ ５ 人／ 增长 到１９ 年 的１０ ９９ ７ 人 题 。 历 人 口。但 相对于近 １亿 的总人 口来说 ， ３ 我国人才 的 比例仍 许 多发达国家为缓和人 才矛盾 ， 一方 面增加教育投资 ， 大 显过低 。 据统计 ， 国接受 高等教育 的人 口低于５ 不仅远远 量培 养人才 ； 全 ％， 另一方 面极力从发展 中国家争夺 优秀人才 ． 收 招 低 于发达 国家 和新兴工业 化国家 ， 也低 于印度等发展 中国家 。 留学生是他 们争夺人才 的主要手段 。据美 国公布 的有关数字 从布局来看 ， 也不很平衡 。一是地区分布不平衡 。７ ％在 表 明 ，９ ９ 在美 国大学 深造的外 国学 生共达４ ． ５ １９ 年 ９１ 万人 ， 占全 沿 海发达地区 ， 内陆中部地 区占２ ％， １ 西部边远 民族地 区不足 球 留学生总数 的三分之一 。中国的高科技 人才已经成 为美 国 ４ 二是城 乡分 布不 平衡。 ％； 城市 、 中心人才多 ， 村 、 农 基层 人才 经济持续增长 的重要 力量。 自１５ 年 中国出台允许 自费出国 ９５ 少 。如湖北省基层人才 总量只 占全省总数 的１ ． 乡镇从 业 政策 以来 ， ７８ ％， 出国热有增无减 ， 近年来随着 国家改革开放政策 的 人 员人才密 度为 １ ． ， １ 只有全 省平均值 的２ ％； ５ 三是 部 门分 深入 ， 出国热更是如火如荼 。据 统计 ， 国出国留学人员累计 我 布不平衡 。目前 ， 我国高级 科技人才 中９ ％分布于高等 院校 和 约３ 多万人 ， ０ ０ 除去在学校学 习者 １ 多万人外 ， ０ 学成 回 国的仅约 科研 院所 ， ％分布 于企业 第一线 。 约７ 占３ ％， 国滞 留国外 的各类 专业人才 已达３ 多万人 。 ０ 我 ０ （ ） 才素质 有所提 高 ， 结构不尽 合理 。 二 人 但 另外 ，发达 国家企业 大量吸引人才也加剧 了世界人才竞 湖北省 委组 织部的调查报告显示 ，我 国专 业技术人才 队 争 的激烈 。中国加入ｗＴ 后 ， Ｏ 更多 的 国外 企业将进 入 国内市 伍中， 高级职称 人 才总数 ２０ 年 比 １９ 年增 加４８ ００ ９９ ．万人 ， 中级 场 ， 了降低成本 ， 现员工本 土化 ， 为 实 它们 纷纷在我 国国内大 职称人才增加８７ ．万人 。 究生 、 研 本科 、 专科学历人 才较 １９ 年 举招 揽人才 ， ９９ 按照 国际价格 提供薪金 、 利待遇 ， 本 已不稳 福 对 分别增长 了０１ ０８ １ ％。人才素质有所提 高但结 构不尽 定 的企业 人才队伍造成 了强烈 冲击 。 ． ％、．％、． ４ 据调查 ， 在外商投 资企业 合理 ， 主要表现在 以下三个方面 ： 一是能级结构不合理 ， 、 中 初 工作 的企业管 理人员和技术人员约４ ％来 自国内。目前 ， 国 ０ 美 级人 才多 ， 高级人 才少。 湖北省具有 高级职称的人才仅 占全省 英特尔 、 微软 、 郎讯等跨 国公 司在 中 国设 立 了１０ ０ 多家研 发机 人才 总量的５１ 二是年龄结 构不合理 ， ． ％； 年纪大 的多 ， 年纪 轻 构 ， 利用 中国的科技人才 ， 把对 中国优秀人 才的竞 争推向 白热 的少 。中国两院院士平均年龄６ 岁 ； ５ 高级职称人才 中 ，５ 以 化 。 ４岁 下 的仅 占６３ ．％，湖北省具 有高级职 称 的人才大都 是５ 多 岁 ， ０ （ ） 二 社会对人 才素质 的要 求将 会越来越 高， 越来越需要
微软hrm的E化人事案例分析
微软hrm的E化人事案例分析
案例分析：张三是某公司的 HR，当初入职时经过了一番“千辛万苦”。
对于新入职员工来说，首先接触到的就是企业人事部门为每个人量身打造的 E 化人事档案，里面有你的详细资料和工作经历以及培训记录等内容。
在这个系统中，无论何种类型的员工，都可轻松找到自己相关信息。
公司刚成立不久，大多数同事还处在摸索阶段，对于 HR 而言更需要熟悉整套系统、学习各种专业知识。
但一些同事还没完全适应系统操作流程和快速反馈的节奏，于是她决定从实际出发，把 E 化人事做得简单易懂、通俗易行，让所有人都能轻松上手。
比如： e 化人事中很重要的一项——个性化奖励，大家看着系统中给出的关于薪酬、福利、绩效方面的参考标准，虽然觉得有点麻烦，却也被系统强大的功能吸引住。
于是，原本平静的办公室忽然热闹起来， HR 每天忙着回复同事们咨询的问题，写下领导批示后的邮件…..。
经过两个月的磨合期，现在大家已基本掌握了 E 化人事的使用技巧。
正因为看到大家的进步，在接到领导指派的其他任务时，都乐意积极配合，完成质量也比之前好多了。
我想，一切工作最终的目的是帮助人达成预期结果，因此，让大家少走弯路才是关键。
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加入WTO对中国企业人力资源开发与管理的影响
吴文华 ，陈
芳
（ 湖南大学人 文社会科学系 ，湖南 ，长沙 ４０８ ） １０２
【 摘
要 】中国加 凡 姗
之后 ，中国企业』力资源所面对的既是 挑战，又是机遇 。对此进 行分析并提 出相应对策 有 、
助 于全面推进企业 的＾力资源开发与管理 ，陕速提高企业竞争力 ，使企业 在国际人 才争夺 中掌握主动权
资 源 开发 与 营理 面 临 的挑 战
国企业争夺人才 ，尤其是高级专业技术人才和管 理人 才 。而我 国企 业人 才开发 由于 受制 于传统 的
观念和 制 度 ，致 使 相 当 多 的 高科 技 人 才 流 向 外 企 。例 如 ， １９ ９８年 １ １月 在 北 京 中 关 村 成 立 的 “ 微软 中 国研 究 院” ，是微 软公 司在美 国境 外 的最 大科研 机 构 ，共投 资 了 ８００ 美 元 ，其 中大部 ０ 万
要素市场上，特别是人力 资源的竞争上。因此， 我们 必须冷 静地 分 析 加 入 ＷＴ Ｏ对 中 国企 业 人 力
资源 开发 与管理 的影 响 ，唯有 如此 ，才能把握 加 入ｍ 给企业 带 来 的机 遇 ，并 采 取 积极 的应对 措 施赢 得主 动 。
一
、
加 入 ｗ 后 中 国企 业人 力
【 关键词 】 ｗｍ ； 业； 资狮 企 ＾力 【 中图分类号 】 Ｆ４ ２１ 【 文献标识码】 Ａ
【 文章 编号 】 １１ — ２ｘ ２啦）２ ０５ — ４ ０４ １９ ０ ０ — ０１ ０ ｝ ｃ
【 ｂｔ ｃ Ｔｅ ｕ ａ ｓ ８ｎ￣ｉ ｓ ｅｅ ｄｅ ａ ｃ ｏ ｙ ｔｃ ｌｎ ｕａｏ ｉ Ｆｒｎｙ Байду номын сангаасｒ ｈ ａ ｎ ｒｇ Ａ ｓ ａｔ ｈ ｈｍ ａ ｅ ｔｅ ｒ ｓ ｅａ ｄｎ ｒ ｈ ｈｌ ｇ ｂｔｌ ｔ ｏ ｏｕｉ ｔ ｉ ｔｉ ｒ 】 ｒ口 ｉ ｎ ｅ ｍ ｐ ｓ ｒｆ ｅ ｄ ｗ ａｅ ｅ ｓ ｗｈ ｐ ｔ ｔａｅ Ｃ ｎ ｅ ｅｎ ｉ
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
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加入WTO后我国人力资源开发战略肖兵前言综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力竞争，归根到底都是对人才的竞争，经济全球化和知识经济必将加剧人才供需矛盾，也将推动着世界范围内人力资源重组，21世纪的人才短缺将是一个世界现象。
加入WTO对中国经济发展将会产生深远影响，我国人力资源开发也面临着新的机遇和挑战。
战略目标由人口与经济边际效益模型可知：在一定物质资源条件下，当一个国家/地区人口规模较小时，边际效益递增；随着人口的增长，当超过一定规模时，边际效益开始递减；当人口继续增长，出现人口过剩时，边际效益就变成了负值。
我国目前正处于这种人口过剩的状态，人口规模过大一直是困扰我国经济建设和发展的一个沉重负担，如何才能放下包袱，化劣势为优势？一是要利用加入WTO和经济全球一体化，积极参与国际分工，大力发展服务业，说白了，就是尽量让其他国家去承担物质生产的国际分工，我们来承担服务的国际分工，这样就可以实现我国人口的相对减少（注意这种相对减少并不需要向外移民）！而不会象计划生育等实现人口绝对减少的政策那样，带来人口老化、人口素质负增长（受教育较多、素质较高的人更倾向于晚婚、晚育甚至不要孩子）、情感危机等方面的负面影响。
另一个就是要大力发展以教育为核心的人才产业，开发我国的人力资源，使我国人口规模过大的劣势转化为人力资源的巨大优势。
作为人才产业的核心和根本基础的教育，本身就是服务业的重要组成部分，中国人才产业一旦树立起国际品牌，中国一旦成为全球人才生产、供应和国际输出的基地和中心，将为中国教育产业发展提供极大的商机，使之成为中国服务业极好的利润增长点，从而也推动中国服务业的发展。
因此，要推动服务业发展，归根到底面还是要发展人才产业。
综上所述，我国人力资源开发的战略目标定位应该是：发展人才产业，树立中国人才的国际品牌，使中国成为未来全球人才的生产、供应和国际输出中心。
人才产业的特点人才就是具有某方面突出特点和优良素质的人力资源。
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型国际人力资源管理模型是一个复杂且多维度的概念，它涵盖了不同管理模式和战略框架。
以下是一些最具代表性的国际人力资源管理模型：1. EPRG模型：由Heenan and Perlmutter于1979年创立，该模型以管理导向的观念为基础，将跨国企业人力资源管理态度分为四个主要模式，包括本国中心模式（Ethnocentric，使用本国员工）、多中心模式（Polycentric，使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric，使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric，使用全球最有资格的员工）。
2. IN-DI模式：由Kamoche于1996年提出，从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合）以及弹性与灵敏度（差异化）。
整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
3. De Cieri和Dowling模型：Hellen De Cieri和Dowling于1993年提出，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。
该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。
4. Schuler模型：Schuler等人在1993年提出，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。
除了上述模型，还有众多其他模型，如普华永道、毕马威、华信惠悦、美世、益华时代等的人力资源管理模型，以及基于不同维度和视角的战略性人力资源管理框架。
这些模型各有特点，适用于不同的组织和文化背景。
总的来说，国际人力资源管理模型是一个不断发展的领域，随着全球化的深入和跨国公司的增多，这一领域的研究和实践将变得更加重要和复杂。
论微软公司人力资源管理策略及其启示
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。