企业并购后的人力资源管理策略 (1)
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
02
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文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购整合过程中的人力资源管理却是一项极具挑战性的任务，如果处理不当，可能会导致人才流失、员工士气低落、文化冲突等问题，从而影响并购的成功实施。
因此，企业需要采取有效的措施来管理并购整合中的人力资源，以实现协同效应和价值创造。
一、并购前的人力资源尽职调查在并购决策之前，企业应该对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括对目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训发展体系、员工关系等方面进行深入了解。
通过尽职调查，企业可以评估目标企业的人力资源状况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合策略制定提供依据。
1、员工结构了解目标企业的员工数量、年龄结构、学历结构、专业技能分布等情况，评估员工队伍的整体素质和能力水平。
同时，分析关键岗位和核心人才的情况，确定其对企业未来发展的重要性。
2、薪酬福利体系比较目标企业和本企业的薪酬水平、福利政策、薪酬结构等方面的差异，评估薪酬福利体系的合理性和竞争力。
特别关注关键岗位和核心人才的薪酬待遇，确保在整合过程中能够留住这些关键人才。
3、绩效管理体系了解目标企业的绩效考核指标、考核方法、考核结果应用等情况，评估绩效管理体系的有效性和科学性。
如果目标企业的绩效管理体系不完善，需要在整合过程中进行优化和改进。
4、培训发展体系考察目标企业的培训课程设置、培训师资力量、培训经费投入等情况，评估培训发展体系对员工职业发展的支持程度。
在整合过程中，可以整合双方的培训资源，为员工提供更丰富的培训机会。
5、员工关系了解目标企业的员工满意度、劳动纠纷情况、工会组织等方面的信息，评估员工关系的稳定性和和谐度。
对于存在潜在劳动纠纷的企业，需要提前制定应对措施，避免在整合过程中引发不必要的法律风险。
二、并购中的人力资源整合策略在并购实施过程中，企业需要制定明确的人力资源整合策略，确保整合工作的顺利进行。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
并购中的人力资源问题(一)
并购中的人力资源问题(一)随着全球化的不断深入，以及市场经济的不断发展，各企业之间的竞争日趋激烈，为了在市场中占据一席之地，企业间不仅要进行产品和技术的竞争，还需要通过吃掉竞争对手来扩大企业规模，增加竞争力，这就是企业并购。
虽然企业并购有着很多优点，比如可以增加企业规模，缩小市场的竞争，拓展新市场等等。
然而在并购过程中，很多企业都会遇到一个共同的问题，那就是如何合理运用两家公司的人力资源，实现资源的整合和协同，从而更好地为企业的发展做出贡献。
对于并购中的人力资源问题，以下几个方面需要考虑：一、文化融合在合并前，两家公司的文化差异需要事先进行分析。
尤其是对于不同国家或不同地域的公司，其文化和价值观往往存在较大的差异。
为了避免文化摩擦，合并前需要进行文化融合，这样才能建立一个更为和谐的企业环境。
二、突出人才并购前需要对两家公司的人才进行细致分析，在选择那些更为优秀、符合企业发展经验和未来战略发展的人才。
同时，需要对原有员工提供技能转移和职业发展的机会，以避免员工流失，因为有些员工对这种改变可能会产生不安和不信任等情绪，并继续保持既有的工作模式和生活方式。
三、完善薪酬管理在合并后，公司的薪资待遇和政策应该尽量一致，否则可能会引起员工不满和流失。
而在合并后的人事流程中的所有缺陷都需要及时修补，包括组织架构、薪酬支付和福利待遇一级招聘和培训等流程。
四、重视性格匹配并购中人力资源整合的一个重要环节就是管理团队的合并。
企业并购后，原有管理层之间的合作关系可能会受到潜在的威胁。
如何保证管理层间的沟通和合作十分重要。
企业能够通过对人员性格和领导风格的评估，找到最合适的人选，从而避免管理团队的不稳定，更好地实现资源整合和协同。
总之，在企业并购中，人力资源的合理整合和协同对企业的发展具有至关重要的意义。
面对人力资源的整合问题，企业需要采取科学合理的整合办法，加强沟通，提升员工参与经营的积极性和归属感，从而共同促进企业的发展。
企业并购后的人力资源管理策略
企业并购后的人力资源管理策略企业并购是指一家企业通过购买或合并另一家企业来实现扩张或提高市场份额的策略。
并购是一项复杂而具有挑战性的任务，不仅需要在财务和战略层面进行规划和决策，还需要在人力资源管理方面制定有效的策略来确保并购的成功。
本文将讨论企业并购后的人力资源管理策略。
在实施并购后的人力资源管理策略时，首先需要制定一个明确的整合计划。
这个计划应该包括以下几个方面：人员安置、组织架构调整、文化整合和沟通交流。
人员安置是一个关键的环节，包括确定哪些员工将留下来，哪些员工将离开，并为留下来的员工提供相应的培训和发展机会。
组织架构调整是为了适应新的业务结构和流程，需要对岗位职责和权力进行重新分配。
文化整合是将两个企业的文化价值观和行为规范整合到一起，以建立新的组织文化。
沟通交流是确保各个层级之间和员工之间都能及时了解并接受并购决策的重要手段。
其次，要制定一个有效的人才管理计划。
在并购后，可能会出现多个部门冗余的情况，需要对人员进行优化和调整。
在进行人员选择时，应参考员工的技能、经验、能力和适应力等方面进行评估，以确定谁可以在新的组织中发挥更大的作用。
对于那些被选择出的人员，要给予相应的激励和发展机会，以激发他们的工作动力和创造力。
同时，也要制定一个培养和吸引人才的计划，以补充组织所需的人才资源。
第三，要加强沟通和协作。
在并购后，涉及到的员工可能来自不同的文化和背景，可能存在误解和冲突，造成团队间的壁垒。
因此，需要建立一个开放、透明和尊重的沟通文化，鼓励员工提出问题和意见，并及时对其进行反馈。
同时，要加强团队协作，鼓励员工之间的合作和信息共享，以提高工作效率和创新能力。
第四，要为员工提供良好的福利和发展机会。
并购后，员工可能面临职位调整、工资待遇等变化，这可能会影响到员工的士气和工作积极性。
因此，企业应该为员工提供良好的福利待遇，包括薪资福利、健康保险、培训发展等方面的支持。
同时，也要为员工提供发展机会，例如参加项目、跨部门轮岗等，以帮助他们提升能力和实现个人目标。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题姓名：聂健学号：201214150308班级：2012级人力资源管理3班摘要：对被企业并购后的整合要注重优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高度的积极性和敬业精神。
要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双方之间的冲突减少到最低。
因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施，使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员的忠诚度以及敬业精神。
关键词：企业人力资源；企业并购；人力资源整合当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。
但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。
究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。
一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。
(一）企业并购导致的企业文化冲突问题企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。
1.经营理念差异形成的文化冲突。
就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。
企业并购后的人力资源管理整合策略
企业并购后 的 人力 资源管 理整合 策略
刘 晓阳
伴 随经 济全 球 化和 知识 经 济 的到 来 ，越来越多的企业 已意识 到并购对企
业 的重 要 性 。 从 世 界各 国 的众 多 并 购 实
力去帮助被裁掉的员工 ，如通过公 司契 约解除 时的福利 、 奖励提早退休 、 安排其 他替代职位 、 提供再培训 的机会等 。 但在
等 ， 往忽 略了“ ” 往 人 的重 要 性 ： 只是 孤 立
三、 调整 相 应 的人 力 资源 管 理
制度
人 力资源是企 业 的基本构 成要 素 ，
适 当的管理人才来从事并购后的管理工 作 ，同时又无法 留住被并购公司中的优 秀人才 ，且通常优秀 的员工往往会最 先
其整 合效 率对 并购 的效 果有决 定 性影
方 向 ， 有 效 地 消 除 员 工 心里 的疑 虑 并 从
本 身的人 力资 源管 理制 度导 人被 并公
司 ，假如被 并公 司人力资源管理制度 良
好 则 主 并 公 司 当 然 不 需 要 大 幅 加 以 改
变 ，甚至可将其长处 引入并购后形成的
而既 实现 了平 滑过 渡又 留住 了关 键 人
整合方式 ，其主要 目的是并购企业管理
任， 能妥善 地安排 、 部署 ， 而使 并购过 从 程平顺 。Ｈ ｌｅｈ （９ ８ 也指出人力资 ｏ ｃｅ １９ ） ｂ 源部 门在企业并购时 ，应扮演一个指导 者 的角色 ， 特别是在并购前 ， 必须 向员工 解释合并的理 由，以及 澄清预期 和说 明 当前最重要的事 。高层 管理 者必须与员
通 ，主并公 司需要将 自身 的人力资源管
理制度转移 到被并公司 ．通常包括裁员 的相关 政策 、 薪酬福 利方案 的调整 、 过渡 期 间员工培训 、 绩效考评政策等方面。
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公司合并、分立防范劳动风险的分析与建议 一、企业并购劳动关系存续继续有效； 《劳动合同法》第三十三条规定用人单位变更名称、法人、主要负责人、 投资人等事项，不影响合同的履行。第三十四条规定用人单位发生合并、 分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用 人单位继续履行 。。 二、与员工协商一致可变更劳动合同，转移劳动关系；
在人力资源尽职调查的基础上，开展人力资源评估，调整组织结构，进 行人员配置、构建人力资源运营制度
人力资源评估 1、人员评估 2、人事制度评估
组织结构调整 1、组织结构调整 2、部门职能的调整
人员配置 1、领导团队确定
人力资源运营制度 1、延续的制度 2、变革的制度
2、关键人员留用
3、冗余人员处理
2．加强沟通，确保目标企业成功并购 一般来讲，在并购之前，公司已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；取得高层 的认可是成功并购的第一步。高层的决策固然至关重要，但是我们也应该清楚，有很大一 部分国企的基层干部职工在改制之初，对国企的改制和并购是抱有怀疑和抵触情绪的，尤 其是效益较好的国有企业，在改制之初会存在很多的疑虑。 因为并购，企业员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生 什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。人心惶惶 不可避免，所以要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情 况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定 企业的效果，可以为收购打下坚实的信任基础，创造了良好的合作、工作氛围。 要协助企业做好改制的推进工作，让企业员工消除对收购的敌意，减少逆反心理。如果改 制方案遭到大部分中层干部的反对，企业改制的推进速度及具体事宜的协调会受到阻挠， 甚至无限拖延。更严重的情况是，如果中层管理人员对改制意见不统一，在其所辖部门对 改制政策的宣传必定会有负面效应产生，导致职代会意见分歧，改制决议无法顺利通过。 为了避免上述情况，一方面需要该企业的高层做好内部工作，另一方面人力资源部门应该 及时沟通化解并购风险。 沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。应该在并购之前就形成一个沟通计划， 这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量及沟通策略 等。从心理上讲，目标企业的员工对企业的承诺和解释将更加关注。另外，在沟通过程中 要充分尊重沟通对象的企业文化背景。
劳动者解除
企业过失
支付经济补偿金的标准
经济补偿金的标准：《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿按劳动 者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。 六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半 个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
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企业并购期间 人力资源部门应注意的问题
企业并购，无论是资产式还是股权式，都会 面临企业特有的人力资源问起从而引发交易 风险，本次汇报只能列举通用可预见问题进 行说明。
人力资源整合是企业并购成功的基础，也是预防风险的核心！
人员管理与效率 薪酬福利：薪酬制度、工资总额、 岗位工资标准、福利； 培训开发：培训方式、课程、费用 绩效管理：考核方式、员工表现 法律遵循情况 劳动合同、用工年检、社保缴纳、 劳动争议等
根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致可以 变更劳动合同，劳动关系就可以正常转移，无需支付经济补偿。
三、辞退员工，经济补偿难以跨越的槛，更需要智慧和技巧去解决；
企业并购后，对于处理冗余员工，应了解劳动合同签订期限，劳动合同 期满，劳动合同即终止，企业无需支付经济补偿金。如果硬性单方面解 除劳动关系就存在支付经济补偿金的问题。
人员整合配置是人力资源整合的关键所在，核心管理者 2、被并购企业关键人物 3、外聘者
关键员工的留用 1、确定关键员工名单 2、深入沟通、明确前景、信任 3、委任、提薪（措施）
冗余人员的处理 1、评估并购后对人力资源的需求 2、识别分流、裁减人员 3、制定方案、预估费用 4、实施分流、减员
企业解除劳动合同的法律规范：
情形 双方协商一致 条件 企业提出 劳动者提出 非过失辞退 员工 企业解除 经济性裁员 禁止解除条件 劳动者过失 无需理由 依据 《劳动合同法》第三十六条、 第四十六条第二款 《劳动合同法》第四十条、 第四十六条第三款 《劳动合同法》第四十一条 第四十六条第四款 《劳动合同法》第四十二条 《劳动合同法》第三十九条 1.试用期内提前3天通知单位 2.提前30天通知单位 《劳动合同法》第三十八条 是否支付补偿金 是 否 是 是 是 否 否 是
人员与组织 人员：数量、年龄、岗位、学历、 能力、服务期、关键岗位、岗位 说明书 组织：组织结构、部门职能、 业务流程 企业文化特质 管理模式、领导风格、沟通决策模式、 员工意见表达途径、员工归属感
人力资源整合的前提是开展人力资源尽职调查，掌握人员与组织、人员管理与 效率、法律遵循情况与企业文化特质的信息！
准备阶段
调查实施
结果分析
结果应用
建立小组 制定计划
人员访谈 问卷调查 查看资料 问题记录
提取和分 析信息并 形成调查 总结报告 提出人员 整合与风 险防范的 建议
建立整合的 管理团队， 采取措施实 施整合
一、人力资源部门在并购活动中的工作内容及重点 1．参与并购考察，了解目标企业的经营管理能力 在最初的财务调查、法务调查及专业调查同时，人力资源部门应有意识介 入，根据对优秀团队的理解，从掌握的各种资料中提取有用信息，通过所接触 的企业管理人员的工作能力、效率及规范性等的观察，进行综合分析，从而对 该企业的经营管理能力及团队素质做出初步判断。 为了避免个人喜好因素造成的判断失误，有必要对目标公司的人力资源状况 进行一个全面评估，内容包括公司的组织架构、薪酬福利制度等，重点是对中 层及关键人员这一群体建立一个全面分析，包括他们的能力状况、在企业中的 地位及影响力、薪酬竞争力、工作经历等，根据评估的结果，形成一份目标企 业的人力资源报告。这份报告中的内容有必要时可依靠第三方的尽职调查，在 人力资源部门的介入下有针对性的展开。 在充分了解公司状况的基础之上，人力资源管理者需要对新公司的不同岗位 进行重新定义，逐步筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有 效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞 争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。当然这些做法必须是建立在整体的稳 定之上，有步骤的展开。
3．充分利用政策，合理设置经济补偿金，降低并购成本 按照国家规定，改制企业可用国有净资产支付解除职工劳动关系的经济补偿金等，由此造 成的账面国有资产减少，按规定程序报批后冲减国有资本。 合理的设置经济补偿金即通常所谓的员工身份置换金，可以降低投资成本，减轻新企业负 担，但是，对于员工身份置换金如何合理设置，一方面涉及到目标企业所在地区的政府政 策，另一方面也和该企业原有薪资福利标准密切关联。对于企业每位员工而言，经济补偿 都因为本人的状况不同而有所差异，处理好补偿标准，对职工也是一种责任。 在考虑经济补偿金的同时，对新公司的薪酬福利也必须进行统筹考虑，改制过程中披露的 新公司薪酬福利制度需要结合以下三方面标准制定： • （1） 老企业员工的收入及福利标准 • （2） 同行业平均标准 • （3） 新公司盈利能力及未来发展潜力 在制定员工薪酬标准时应考虑到：在与原企业同等劳动条件下，工资福利待遇不能降低， 并要随着企业效益的增长而适当增加。 要想做好上述工作，人力资源部门需要对目标企业的人事状态有一个全面的了解，不能凭 空许诺。应该按照人员情况分类汇总，结合政府政策，给出每种类型人员的计算口径，和 目标企业人力资源部门充分沟通，获得双方认可的最佳方案，否则将会造成并购成本增加， 新公司负担加重，职工意见重重。 收购公司应对目标公司的雇佣行为进行一定的审计，以揭示任何现存的或者潜在的问题
4．减少员工恐慌心理，防止新公司人才流失，提高在职员工积极性 5．促进新公司企业文化的融合，有利与新公司的发展
• • 工作点总结 1．公司在并购之初就引入人事专员，负责对目标公司人力资源状况进行专业 化调研并提出工作报告。要充分认识到人事融合是影响兼并效率的重要因素， 对今后新公司的发展及管理具有深远意义。 2．在并购确定后，应建立沟通机制，尽可能多地与目标公司的员工进行交流 和沟通，让员工了解并购背景和企业改制后的愿景，减少并购使员工产生的 恐慌情绪；沟通和交流要结合目标企业的企业文化背景采取多种方式。 3．在尽职调查时，人力资源部介入，引入咨询公司对目标公司的人力资源状 况进行全面的调查。 4．并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，充分利用政策，安置 好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。 5．要了解、理解和融合双方企业文化。 6．交易过程对人力资源部门的技能和需求是多样化的，人力资源部门要做好 充分储备，担当起并购前后的调查和沟通整合职责。