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项目管理绩效考核管理办法
项目绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为更好的发挥项目绩效工资的激励作用,以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的,切实提升员工的管理和专业技能水平,“做职业化员工,打造卓越执行力”,调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况,制定本管理办法。
第二条:适用范围本管理办法适用于项目部除项目领导之外的全体员工。
第三条：考核原则客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据,客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；全面考评原则:绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评；公平公开原则:考核要力求公平，各级考核指标的制定与过程调整，对员工公开；沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩,指出不足，并提出今后努力改进的方向；持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
第二章考核体系第四条：考核对象除项目领导之外的项目全体员工。
第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核.第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。
第三章考核实施第七条:考核职责成立项目绩效考核管理小组组长：XX副组长:XX XX组员：XX XX XX项目绩效考核管理小组的主要职责:1。
通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来，确保项目最终目标的实现；2.通过绩效考核,促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成良好的沟通机制,增强项目的凝聚力；3。
通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价，为员工的薪资调整、职位变动、培训与发展等提供有效的依据。
项目绩效考核管理小组办公室设在行政综合部，全面负责绩效考核管理工作.第八条：考核实施1。
项目部管理和考核办法
项目部管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。
2、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。
3、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明。
4、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。
5、项目部须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。
6、项目部必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、控制施工成本，创造更大经济效益。
7、为控制项目进展，确保项目按照计划完成，签订《项目管理目标责任书》明确项目实施计划，分项目各阶段的节点时间、人员安排和费用预算指标。
公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目部人员组成1、项目部以效率优先为原则，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。
2、项目部由公司安排安全员、质检员、施工员、建造师和技术负责人等岗位、数量、考勤，核定工资标准报公司备案，项目部人员工资暂由公司代发，工程结算时从人工成本中扣除。
三、考核指标(共计100分)公司不定期对项目部进行安全、质量、进度、文明、节能、环保、绿色建筑、施工等检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时进行处罚。
1、施工产值：项目部完成公司下达的施工产值任务。
施工产值为50分。
2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。
安全指标为10分。
3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。
质量指标为10分。
4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。
成本控制指标为10分。
5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目不计算产值，不参与综合评定。
工程档案为5分。
6、文明施工：严格执行现场文明施工。
文明施工为5分。
7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。
公司项目管理考核办法
公司项目管理考核办法一、背景为了提高公司项目管理水平，确保项目的顺利进行和高质量完成，特制定此《公司项目管理考核办法》。
二、考核内容1. 项目计划- 项目计划的合理性和详尽程度- 项目计划的时间安排和资源分配是否合理- 项目目标及交付物的定义是否清晰明确2. 项目执行- 项目执行过程中的组织协调能力- 项目团队的有效沟通和协作能力- 项目进展和问题解决的及时性和效果3. 项目控制- 项目进展的监控和控制能力- 风险管理和变更管理能力- 质量控制和问题处理能力4. 项目收尾- 项目交付物的验收和交付- 项目成果的评估和总结- 项目经验的总结和分享三、考核方式1. 考核指标根据每个项目的特点和实际情况，制定相应的考核指标，以确保考核的客观公正性和适用性。
2. 考核周期每个项目在进行中会有多次考核，包括项目启动前的计划评审、项目执行过程中的进展评估和质量评审，以及项目收尾时的验收和评估。
考核周期根据项目的复杂程度和持续时间来确定。
3. 考核评分根据考核指标的完成情况，对项目进行评分，以百分制表示。
评分细则和评分比例根据实际情况制定，并在项目开始前明确告知项目团队。
四、考核结果和奖惩措施1. 考核结果根据项目的考核评分，得出考核结果。
考核结果将作为项目团队和相关人员的绩效评估依据。
2. 奖惩措施根据项目团队的考核结果，采取相应的奖励和惩罚措施。
优秀的项目团队将获得表彰和奖励，得分不理想的项目会进行分析和改进，并可能影响项目团队的绩效评估。
五、补充条款1. 法律适用本办法适用于公司内所有项目的管理考核，符合国家相关法律法规。
2. 生效日期本办法自颁布之日起生效，并作为公司内部文档进行使用。
以上为《公司项目管理考核办法》，请各项目团队按照本办法进行项目管理，并配合相关考核工作的顺利实施。
如有需要，本办法的内容可根据实际情况进行调整和完善，但调整和完善应受到公司有关决策程序的要求和审批程序的约束。
感谢大家的支持与配合！公司项目管理部日期：YYYY年MM月DD日。
项目管理绩效考核方案
项目管理绩效考核方案一、背景介绍在现代企业中，项目管理的角色日益重要。
为了确保项目顺利完成，项目管理团队的绩效考核显得尤为重要。
本文将介绍一个适用于项目管理绩效考核的方案。
二、考核目标1. 评估项目管理团队的整体绩效水平，及时发现问题并优化管理流程；2. 鼓励项目管理团队全员积极参与，共同推动项目实施进展；3. 培养项目管理团队成员的领导能力和团队协作意识。
三、考核指标本方案提出了一些关键的考核指标，以衡量项目管理团队的绩效水平：1. 项目目标达成率：对项目的完成情况进行评估，包括项目的质量、进度和成本控制。
2. 风险控制能力：评估项目管理团队对项目风险的识别和应对能力。
3. 沟通协作效果：评估项目管理团队成员之间的沟通与协作情况，包括信息的传递、反馈和问题解决能力。
4. 领导能力：考核项目管理人员的领导才能、团队管理和决策能力。
5. 学习能力和持续改进：评估项目管理团队的学习能力和持续改进意识，包括总结项目经验教训和推动项目管理方法的更新。
四、考核方法为了准确评估项目管理团队的绩效，本方案提出以下考核方法：1. 绩效评估表：根据考核指标，制定绩效评估表，将考核指标量化，并按照一定权重进行评分，从而得出综合绩效评分。
2. 项目回顾会议：定期组织项目回顾会议，邀请项目管理团队成员分享项目经验和教训，总结项目的成功经验和改进方案。
3. 360度评估：通过多方面的评估，包括上级、下级和同事的评价，全面了解项目管理人员的工作表现和能力水平。
4. 学习培训计划：为项目管理团队成员提供相关的培训和学习机会，提升其专业能力和绩效水平。
5. 随机检查与外部评估：定期进行项目管理实践的随机检查，同时邀请外部专家对项目进行评估，以确保评估结果的客观性和准确性。
五、绩效考核结果运用1. 绩效奖励：对于绩效优秀的项目管理团队成员，给予适当的奖励和荣誉，以激励其继续努力。
2. 绩效改进：通过项目管理绩效考核结果，发现问题并提出改进意见，以提高整体绩效水平。
项目管理各项制度及考核办法
项目管理各项制度及考核办法
项目管理的各项制度和考核办法可以包括以下内容：
1. 项目管理制度：
a. 项目立项制度：规定项目立项的流程、评审标准和责任人；
b. 项目执行制度：规定项目执行的流程、组织架构和工作内容；
c. 项目变更管理制度：规定项目变更流程、变更的审批权限和标准；
d. 项目风险管理制度：规定项目风险的识别、评估、响应和监控方法；
e. 项目质量管理制度：规定项目质量目标、质量计划和质量控制方法；
f. 项目沟通管理制度：规定项目沟通的渠道、内容和频率；
g. 项目闭环管理制度：规定项目收尾的工作内容和标准。
2. 项目管理考核办法：
a. 项目目标考核：评估项目是否完成预定目标，包括项目交付的质量、进度和成本等方面；
b. 项目风险考核：评估项目风险的管理和控制情况，包括风险的识别、评估和应对情况；
c. 项目团队协作考核：评估项目团队的协作能力和团队成员的责任意识；
d. 项目沟通考核：评估项目沟通的效果和沟通渠道的畅通性；
e. 项目问题解决能力考核：评估项目管理者解决问题的能力和方法；
f. 项目变更管理考核：评估项目变更管理的及时性和合理性。
以上仅为一般性的制度和考核办法，具体的制度和考核办法应根据组织和项目的特点进行定制。
项目管理考核办法
项目管理考核办法一、施工过程中发生恶性死亡事故或人身重伤事故时，将对施工组组长考核5000元，对施对安全员5000元，对施工经理5000元，对项目经理10000元。
有工班长5000元，股份时，按照股份承担相应责任。
二、施工过程中发生恶性未遂事故或人身轻伤事故时，将对施工组组长考核50元，对施工班长100元, 对安全员200元，对施工经理100元, 对项目经理100元。
三、发生人为的重大质量事故，责任人陪赏损失30％，对施工组长300元，对施工班长300元，对技术员300元，对施工经理200元，对项目经理200元。
发生人为的一般质量事故,而未采取有效的补救措施,影响业主的正常生产时，对施四、工组长300元,对施工班长300元,对技术员300元，对施工经理200元，对项目经理200元。
五、设备建筑、安装、技改、检修后，一次启动不成功。
出现人为的检修质量问题，将对施工组组长考核500元，对施工班长500元，对技术员500元, 对施工经理1000元，对项目经理1000元。
六、设备缺陷检修过程中，相同的缺陷重复发生时，第一次对施工组长50元,对施工班长50元，对技术员50元;第二次将对施工组长 100元，对施工班长100元,对技术员100元;第三次将撤消施工组长及施工班长的职务并考核200元,对技术员考核200元，对施工经理200元，对项目经理200元。
七、负责人、安全员未到施工危险点监督，每次考核100元。
监督实施劳保用品发放、登记、使用、回收，如因未使用劳保用品造成工伤，每次考核500元以上。
着装不统一，每次考核负责人、安全员100元。
八、每天施工前班长、技术员未进行安全、技术交底的或未交代清楚，造成一定施工安全、技术方面的事故的，对班长100元，对技术员100元。
安全员每周一次检查，项目负责人每月一次检查未执行的,考核200元。
九、技术员未按时完成每周的周报和月报的编写和施工计划书，汇总缺陷及处理记录，竣工资料的编写，制作电子版存档时，第一次将对其考核50元，第二次考核100元;第三次将撤消其技术员的职务。
建设项目考核管理办法
建设项目考核管理办法为充分发挥重点项目建设工作考核机制的导向、激励和约束作用，确保重点建设项目顺利实施，根据我市重点项目建设工作实际情况，特制定本考核方案。
一、考核对象承担省、市重点建设项目的项目单位；承担省、市重点建设项目的责任单位；承担省、市重点建设项目联审联批工作的职能部门。
二、考核内容按照考核对象不同，分项目建设单位、责任单位、联审联批职能部门三类进行考核。
（一）项目建设单位考核内容1、项目基本情况：年度计划投资，省、市重点等内容；2、项目进展情况：项目开竣工情况，投资目标完成情况；3、审批事项情况：项目立项、环评、土地、规划等前期审批事项完成情况；4、日常管理：项目月报信息报送情况，工程质量和安全生产情况等。
（二）责任单位考核内容1、项目基本情况：承担省、市重点项目的数量等；2、项目进展情况：承担省、市重点项目开竣工情况，投资目标完成情况；3、审批事项情况：项目立项、环评、土地、规划等前期审批事项完成情况；4、日常管理：项目月报信息报送情况，协调服务工作情况等。
（三）联审联批职能部门考核内容1、审批事项情况：审批部门承担的省、市重点项目联审联批工作任务完成情况；2、日常管理：联审联批工作开展情况、信息报送情况及重点项目日常服务情况。
三、考核计分办法（一）项目建设单位考核计分办法1、项目基本情况计分：省重点项目5分，市重点项目3分，年度计划投资10亿元以上20分，5亿元（含5亿元）至10亿元15分，3亿元（含3亿元）至5亿元10分，1亿元（含1亿元）至3亿元5分，1亿元以下3分。
2、项目进展情况计分：按完成年度计划投资目标比例计分，应开未开项目得扣除项目基本情况得分（此项得分在项目基本情况里面计分中扣除），完成100%则得100分。
3、审批事项计分：每完成1项得5分。
4、日常管理计分：按时报送月度信息的每次得2分，推迟报送的每次得1分，未报送的不得分；安全生产无工程质量事故的得5分，发生重大工程质量和安全生产事故不得分。
工程项目部管理制度和绩效考核办法
工程项目部管理制度和绩效考核办法引言工程项目部是一个复杂的组织，需要高效的管理和有效的绩效评估来确保项目的顺利进行和良好的绩效。
本文档将详细介绍工程项目部的管理制度和绩效考核办法，以帮助工程项目部提升管理水平和绩效。
一、工程项目部管理制度1. 组织结构工程项目部的组织结构应该清晰明确，并保证各职能部门之间协调工作。
具体包括： - 部门职责：明确各职能部门的职责和工作内容，确保各部门按照职责履行工作。
- 领导体系：设立合理的领导体系，确保工程项目部的决策和指导能够顺畅进行。
领导体系应包括项目经理、部门经理等职位，并明确各职位的职责和权限。
- 岗位设置：合理设立各类岗位，确保工程项目部的工作可以顺利进行。
岗位设置应根据各职能部门的工作内容和职责进行调整和完善。
2. 工作流程管理工程项目部的工作流程应该有效高效，以确保项目按时交付。
具体包括： - 项目计划：工程项目部应制定详细的项目计划，明确项目的各项工作内容、时间节点和责任人，以便提前预知项目进展情况并做出相应调整。
- 项目执行：工程项目部应按照项目计划执行工作，确保项目按时交付。
项目执行过程中应及时沟通协调，解决问题，并保持与相关方的良好合作关系。
- 项目验收：工程项目部应严格按照验收标准进行验收工作，确保项目符合要求并顺利移交。
3. 数据管理工程项目部应建立科学的数据管理制度，以确保项目数据的安全和可靠。
具体包括： - 数据备份：工程项目部应定期对项目数据进行备份，以防止数据丢失和损坏。
- 数据共享：工程项目部应建立方便快捷的数据共享平台，以便项目组成员之间进行信息共享和交流。
- 数据分析：工程项目部应利用项目数据进行分析，从而提升项目管理水平，改进工作方法和流程。
二、工程项目部绩效考核办法1. 考核指标制定工程项目部的绩效考核指标应该客观、公正，并能够全面反映团队成员的工作表现和工作质量。
具体包括： - 项目进展：评估项目的进展情况，包括项目进度是否按计划完成、项目质量是否符合要求等。
项目部绩效考核办法(最新)
兴海九州设备安装有限公司项目部绩效（第一版）考核办法编制时间：执行时间：公司项目施工管理绩效考核办法为了有效地加强本公司项目管理，落实各级管理人员的工作责任，公正公平地评价每个项目管理人员业绩，充分调动项目的主观能动性、工作积极性。
提高公司的经济效益，特制定本办法。
此考核由项目经理负责执行，综合评价法公司设定2个考核方案一、项目施工管理绩效考核办法（7个考核目标）项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核（一）平时绩效考核：每月以不定期进行1次检查其结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。
平时考核占整个项目绩效考核的50%1、施工现场的组织管理A、所管理项目在开工前制定施工进度计划、各种岗位职责，项目质量、安全、文明施工奖惩制度条款的（而且必须上墙），每月缺勤超过4天，每缺一项扣2分。
在当月绩效中扣除。
B、所管理项目在开工前制定项目材料申购计划、项目成本控制计划，项目资金申请计划,每缺一项扣5分，在当月绩效中扣除。
C、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的，每缺一项扣1分。
在当月绩效中扣除。
D、所管理项目民工的，身份证（复印件）不齐，特种上岗证（原件）不齐，与民工签订劳务合同（100%），民工中出现打架斗殴，出现盗窃现象, 出现乱拉乱接现象和赌博的。
每缺一项和每发生一次扣1分，在当月绩效中扣除。
E、所管理项目未按文明施工规定和要求布置施工的（按照设计的施工平面图执行）。
每发现一次扣1分。
2、工期目标A、所管理项目按照甲方审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点（考虑客观因素，工期可控制在不超过3天以内）。
每次每项扣5分，在当月绩效中扣除。
3、质量目标A、施工过程中未坚持质量管理自检、互检和工序验收“三检”制度的，未实行三检制度的,每次扣1分，在当月绩效中扣除。
B、造成轴线标高偏移、外观质量等问题，造成返工或材料损失的，每次每处扣2分，在当月绩效中扣除。
项目部绩效考核管理办法(最新版)
项目管理人员绩效考核管理办法1、目的1.1为正确评价与总结项目管理人员的工作绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本绩效考评管理办法。
1.2考核结果将作为项目管理人员工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。
2、适用范围2.1绩效考核的对象是项目经理、项目副经理、项目主管3、原则3.1以提高部门绩效为导向，定性、定量、能力态度考核相结合，公平、公正，多角度考评。
4、职责4.1考核小组：4.1.1由总经理、副总经理、人力资源部、工程部、财务部、采购部组成考核小组，负责体系平台的搭建，负责参与被考评者的绩效打分。
4.1.2人力资源部根据考核小组的综合意见制订考核管理办法，并组织实施；4.1.3人力资源部负责指导各项目部相关数据提报及绩效考核的打分。
4.1.4人力资源部负责联系甲方进行客户满意度评价。
4.1.5人力资源部负责绩效考核分数的核算统计；4.1.6总部评价小组负责对项目经理参与绩效考核体系搭建所做贡献的程度进行评价打分。
4.1.7总经理或项目副总负责绩效考核面谈（肯定成绩，指出不足）及绩效分值反馈，并督促观察绩效不足项的改进情况。
4.2项目经理4.2.1项目经理要充分参与绩效考核管理体系平台搭建的建议及意见提出，并由总部进行参与情况的考核及评价。
4.2.2项目经理负责按质量及时间要求完成相关经营数据的提报。
4.2.3项目经理负责完成对项目主管的绩效评价及打分，充分利用绩效考核工具提高管理水平，提高项目部整体绩效。
4.2.4项目经理负责根据绩效考核的评价打分结果，对考核中不足之处进行改进。
5、内容说明5.1考评内容：详见《项目经理绩效考核指标》（附件1）、《项目主管绩效考核指标》（附件2）5.2绩效考核时间：每季度进行一次绩效考核，于每季度初1-7日对上季度的工作业绩进行绩效考核。
5.3绩效等级设置表：根据所得分值设置了六个绩效等级和对应的奖金发放系数，以及各等级所占总考评人数的分布占比：5.4设置经验能力系数：绩效考核人员按专业技术闲熟度及独立带队、独立处理各类事务的能力分为四个等级及系数，说明如下：5.5绩效奖金换算方法：季度绩效奖金等于：季度工资总额*绩效资金系数*经验能力系数5.6考核结果应用5.6.1末位淘汰：如连续三次得E等级的管理人员，将做调岗或留岗察看1个月，期间工资发60%，不发放绩效，考核仍不合格，按劳动合同相关条款办理解聘手续。
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分发号：******精品文档精品文档1 目的和范围1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平；1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。
1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。
2 引用（相关）标准和文件无；3 定义3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点；3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。
3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目；3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目；3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目；3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目3.3 项目目标：项目所要达成的目标。
项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。
3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S精品文档是指销量Sales Volume的简称。
3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。
3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。
包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。
3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。
3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。
3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。
3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。
3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经**集团有关会议批准或按程序申报并批准。
4 职责4.1 项目组长精品文档4.1.1 对产品平台及项目负责，控制开发流程执行；4.1.2 负责完成项目合同规定内容，推动决策平衡项目任务；4.1.3 负责团队建设，批准对项目各执行组(业务部门)表现的考核。
4.2 项目副组长4.2.1 协助项目组长管理项目工作，是产品工程在项目中的第一负责人；4.2.2 负责维护产品级别的技术说明和高等级子系统说明；4.2.3 负责平衡影响工程和制造的决策4.3 项目秘书长4.3.1 负责协调项目技术和管理业务工作；4.3.2 协助项目组长和副组长进行业务把关和推动；4.3.3 统筹上下级考核，报项目组长批准；4.3.4 负责月度会、周例会的组织。
4.4 设计小组4.4.1 负责对项目建议的可行性分析及开发策划（包含性能、质量、成本、周期等）；4.4.2 负责按开发计划进行设计发放、设计、签发等新产品技术资料的编制；4.4.3 负责按时对下游部门提供技术支持和输出文件；4.4.4 负责对上市后新产品性能表现的跟踪及整改；4.4.5 负责新产品开发项目质量目标设定、新产品先期质量策划，制定质量控制计划并组织实施。
精品文档4.5 采购小组4.5.1 负责采购体系的建立及供应商开发进度、开发质量的控制与督促；4.5.2 负责定期对供应商参与新产品开发的情况进行评估；4.5.3 负责供应商报价调度、商务洽谈，完成目标采购成本控制；4.5.4 负责零部件采购工作。
4.6 工艺小组4.6.1 负责产能提升策划及实施；4.6.2 负责制造工艺可行性分析，制定工艺规划及工程开发质量控制，负责自制目标成本控制；4.6.3 负责制定设备、工装及模具、检具、夹具开发方案并组织实施和验收；4.6.4 负责制造能力、生产区域规划等分析并组织实施小批量试生产；4.6.5 负责根据质量策划，组织对新产品开发全过程的质量评审及质量确认；4.6.6 负责产品检验。
4.7 营销小组4.7.1 负责产品项目建议书、项目需求;4.7.2 负责提报市场需求、策划营销推广方案4.7.3 负责产品品牌规划；4.7.4 负责营销网络的建设和管理；4.7.5 负责产品销售体系的策划和建设，负责产品销售。
4.8 工程小组精品文档4.8.1 负责制定并执行项目基础设施策略，确定项目基础设施目标；4.8.2 负责组织厂房地勘、设计、建设事宜；4.8.3 制定关键的基础设施时间节点；4.8.4 负责施工方案的报批及相关手续的办理；4.9 项目管理小组4.9.1 负责项目相关业务的管理工作；4.9.2 负责整个项目的全程监督，负责项目计划进度的跟踪及监督工作，并对各执行组(各业务部门)表现提出考核意见；4.9.3 负责项目经济性的预测、分析。
5 管理流程无6 管理内容6.1 项目概念项目通常由项目名称和项目代码组成，按项目管理方法实施项目。
项目编号规则：**** - a bb - ccc - *** - ####①②③④⑤①项目类别定义：用A、B、C和D表式。
②系统一级部门代码(若集团或系统级别的项目可不填)精品文档③系统二级部门代码(若集团或系统级别的项目可不填)④流水号⑤年代6.2 项目关键目标项目成立时，应设置项目目标如下：a) 产品方面关键目标：技术可行性分析、技术文件发放、设计验证和设计整改；b) 质量方面关键目标：质量目标制定及质量策划、过程质量控制；c) 工程方面项目关键目标：制造策略及制造目标、产能提升及产能保障措施、制造能力及生产区域规划分析及实施；d) 财务方面关键目标：项目费用预算及审批、项目预算分解及关键节点费用使用情况和项目费用控制情况；e) 营销方面关键目标：项目市场调研及建议书完成情况、营销推广方案完成情况和品牌规划完成情况；f) 管理方面关键目标：成员及组织结构确定并成立项目组、项目主计划制定和项目过程监督。
6.3 项目策划基于项目管理总体目标的实现，充分识别项目管理阶段和过程，科学策划流程，成立项目组，任命项目组长或项目经理、项目组成员，组织实施过程控制，对过程节点进行阶段评审及品质确认。
6.4 管理节点精品文档6.4.1 节点设置系统的项目管理过程的节点控制包括：立项建议、概念定义、设计开发、生产准备、试生产、生产监控。
6.4.2 节点管理6.4.3 关键节点定义及交付物精品文档6.4.4 关键节点过程管理6.5 项目运行模式6.5.1 项目组织架构6.5.1.1 项目组设组长一名、副组长若干、秘书长一名、组员若干；6.5.1.2 项目组由设计小组、采购小组、工艺小组、营销小组、工程小组等组成，项目管理小组跟踪检查进度情况。
6.6 过程管理6.6.1 目标管理明确产品项目范围和内容的定义，确保项目目标的发布和变更得到正式批准。
6.6.2 风险管理在项目过程推进中，项目团队及各专业专项小组应对拥有子过程的潜在风险予以充分识别，一经发现1个工作日内报项目执行团队审查备案，由项目执行团队统一进行风险管理和控制。
6.6.3 预算管理根据项目的不同状态阶段，由综合管理部发布项目决议通告，财务部根据通告逐步释放整个项目的预算。
6.6.4 计划管理根据项目立项阶段确定的初始目标，项目组将项目总目标逐层分解为具体的子目标，并明确责任人、目标（进度、成本、质量）和交付物，明确里程碑计划、主控计划；二级工作组按照SMART原则、细化分解项目工作，制定子项目工作计划，汇总进入项目总计划并由项目经理精品文档协调后实施；项目运行计划分为三种：执行团队项目主控计划、模块工作组流程分解计划、专业组交付物交付时间分解计划，各种计划之间的关系如下图所示。
6.6.5 例会制度6.6.5.1 项目运行过程中采取例会制度,即现场调度会、周例会、月例会；6.6.5.2 现场调度会，通常每日的17:00由各执行组组长召集、执行组成员参加的调度会，自查项目计划的进展情况；6.6.5.3 周例会，通常每周六的8:00由项目秘书长召集、各执行组组长参加的调度会，检查项目计划的进展情况；6.6.5.4 月例会通常每月第二周的周二8::00由项目组长召集、各执行组组长参加的月度小结会，落实和检查项目计划的进展情况，并对后期的工作给予指导；6.7 项目激励6.7.1 项目激励原则以项目为单位，对各项目的过程进行管理，主要体现在对项目进度、交付物、质量及成本精品文档上；上级对下级进行考核和（或）下一流程对上一流程进行考核，由项目秘书长进行统筹，报项目组长批准；该标准适用于所有项目组成员，没有等级区别。
6.7.2 项目嘉奖项目达到预期目标，项目组可以申报项目嘉奖，集团、系统级项目嘉奖由集团总裁批准，子公司/部门级项目嘉奖由子公司总经理/部门长批准，嘉奖额度视项目的重要性、经济效益、难易程度、参与人数拟定。
6.7.3 项目激励细则6.7.3.1 项目主计划激励6.7.3.1.1 项目小组长需提前一周报批《项目延期报告》，若报批延期，按200元负激励项目分组长；6.7.3.1.2 项目主计划提前，按400元正激励项目分组；6.7.3.1.3 项目主计划延期但在一周内可完成，按200元负激励项目分组长；6.7.3.1.4 项目主计划延期但在一周内不可完成，按400元负激励项目分组；6.7.3.1.5 项目主计划延期，严重影响整个项目计划，按500~1000元负激励分组长6.7.3.1.6 项目主计划激励，项目分组长承担30%，直接责任人和对应部门负责人承担70%。
6.7.3.2 项目二级计划激励6.7.3.2.1 项目直接责任人需提前三天报批《项目延期报告》，若报批延期，按100元负激励直接责任人；6.7.3.2.2 项目二级计划完成时间比一级计划提前，按200元正激励；6.7.3.2.3 项目二级计划完成时间比一级计划延迟，按100元负激励；精品文档6.7.3.2.4 项目二级计划延迟，但不影响一级计划进度，按50元负激励；6.7.3.2.5 项目二级计划延期激励，项目直接责任人承担70%，部门负责人承担30%。
6.7.3.3 项目交付物考核6.7.3.3.1 项目交付物未按期交付，按100元/天负激励，负激励最高额度不超过1000元；6.7.3.3.2 项目交付物不合格，按50元/次负激励，负激励最高额度不超过500元；6.7.3.3.3 项目交付物未按流程审批，按30元/次负激励，负激励最高额度不超过300元；6.7.3.3.4 项目交付物负激励，项目分组长承担30%，直接责任人和对应部门负责人承担70%。