常用战略分析工具
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
管理学分析工具
管理学分析工具在管理学中有许多分析工具和模型，用于解决各种管理问题。
本文将介绍一些本科论文中需要了解的管理学分析工具和模型。
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织内外部环境。
SWOT代表着组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的评估，组织可以制定出相应的战略以优化其竞争力。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）：由迈克尔·波特提出的五力模型，用于评估一个行业的竞争力。
这五个力量包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争情况，并制定相应的策略。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于评估一个组织的内部运作，从原材料供应到产品销售的整个过程。
通过分析各个环节的成本和附加值，组织可以找到改进的空间，提高效率和降低成本。
4. 波特的三元管理理论（Porter's Three Generic Strategies）：波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过提供低价格来获得竞争优势，差异化战略通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，专注战略通过专注于特定细分市场来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
5. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：马斯洛需求层次理论认为人类的需求可以分为五个层次，从最基本的生理需求到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
了解这个理论可以帮助管理者更好地满足员工的需求，提高员工的工作动力。
6. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
战略规划工具
战略规划工具战略规划工具是指在组织或公司制定战略目标和决策时使用的各种方法和技术。
这些工具旨在帮助管理层进行环境分析、确定战略定位、制定战略方向以及评估和选择可行的战略方案。
在本文中，我们将介绍几种常见的战略规划工具，以帮助读者了解并应用于实践中。
I. PESTEL分析PESTEL分析是一种环境分析工具，通过考察政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对组织或公司的影响来评估外部环境。
这些因素会对组织的战略决策和目标实现产生重要影响。
通过进行PESTEL 分析，管理层可以更好地了解外部环境的变化趋势和机遇，从而制定相应的战略。
II. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内部情况和外部环境的工具。
SWOT代表着优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT分析，管理层可以全面评估组织的优势和劣势，并找到外部环境中的机会和威胁。
基于SWOT分析的结果，管理层可以制定出更具竞争力和适应性的战略。
III. BCG矩阵BCG矩阵是一种经典的产品组合矩阵工具，用于分析和决策不同产品在不同生命周期阶段的发展状况。
BCG矩阵划分了四个象限，分别是明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（CashCows）和瘦狗（Dogs）。
通过将产品放置在不同象限中，管理层可以制定相应的战略，如加大投资明星产品、优化问题儿童产品、稳定现金奶牛产品、退市或剥离瘦狗产品等。
IV. Porter's Five Forces模型Porter's Five Forces模型是一种用于评估竞争环境的工具。
该模型分析了供应商、购买者、潜在竞争者、替代品和现有竞争者等五个力量对行业竞争格局的影响。
通过对这五个力量的评估，管理层可以了解行业内现存的竞争强度以及企业所面临的挑战和机遇，从而指导战略规划和决策。
V. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估战略方案经济效益的工具。
(完整版)常用战略工具箱
第三章常用战略工具箱第一节常用战略分析工具一．PEST分析工具用途：重要的战略分析工具，主要用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等.原理分析企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。
对企业的宏观环境进行分析的方法称为PEST分析法，即政治、经济、社会和技术环境分析法。
宏观环境与企业的关系如图所示。
1．政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。
对于企业战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。
虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响。
政府的政策还广泛地影响着企业的经营行动。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与企业的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制等等。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接的作用。
立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三个方面。
市场经济越成熟的国家，往往在经济立法方面越完善。
对企业来说，影响企业战略的政治和法律因素主要有：*企业和政府之间的关系 *专利法*环境保护法 *政府财政支出*政府的法规 *政府换届*外交状况 *政府预算规模*产业政策 *其他等等对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：*政府的管理与管制解除 *税法的改变*特种关税 *专利法的修改*专利数量 *劳动保护法*政府采购规模和政策 *公司法和合同法的修改*进出口限制 *财政与货币政策的变化以上各因素是从政治、法律角度出发将可能对于企业战略制定及战略实施产生的影响因素，例如国内产品型企业在进行国际化战略的同时须首先思考进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国企业的保护力度、对于我国企业的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。
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尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
3
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销
成熟 已收获
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
新业务 现有业务
2
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
（ 市 场中 吸 引 力 ）
有限扩充 或先撤退
选择性 补充
保持优势
低 减少损失 全面收获 有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
13
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相 对竞争态势
23
分析工具之十六：优势-弱l势-机会-威胁矩阵 (SWOT)
1 2 …
n
机会-O
1
1
2
2
…
…
n
n
威胁-T
1
1
2
2
…
…
n
n
优势-S
优势项目
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
11
分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
优势
关键内部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
弱点
1.
2.
n.
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
9
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面：
拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
3.0
22.0Biblioteka 31.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
加 权
3.0
总
分
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
7
使用SCP分析行业的现状与未来
目前
将来
历史数据
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
机会
关键外部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
威胁
1.
2.
n.
总计
1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很14
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重 ，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低 为1分，平均为2.5分——
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
产业优势(IS)
增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率
19
分析工具之十三：大战略矩阵
高
大战略矩阵是制定备选战略 的常用工具，主要依据市场 增长和竞争地位评价结果来 确定可选战略。
分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市 场 增 长
瘦狗
明星 金牛
低
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜
于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务 组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营 成效
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
15
分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
EFE
IFE加权总分
4.0 4.0
1
市
场
增 长
由市场增长和竞争地位的高 低组合可以形成四个象限。
低
低
竞争地位
高
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷
处于不同象限的企业和业务 ，可选战略也有所不同。
20
分析工具之十四：定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵 。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略 吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
关键外部因素 1
2
3
n 关键内部因素 1
2
3
n
权重
备选战略
战略1
战略2
AS TAS AS TAS
战略3 AS TAS
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；
吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力
21
分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 举例
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和 相对竞争地位。
总计
1.0
注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
12
分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面——
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在 因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为 2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
4
分析工具之四：关键成功因素（KSF）分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量
2.0代表弱势地位，在两
个数轴上的3个等级形成
9
了9 个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
16
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
45 6
78 9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
0
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高
市 场 增 长
问题 瘦狗
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
1
分析工具之二：通用电气矩阵(GE)