HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例
《人力资源高级实验》模拟案例人力资源规划
《人力资源高级实验》模拟案例（一）人力资源规划（一）人力资源规划华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。
2005年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。
公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。
公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。
应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。
企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。
钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。
公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。
在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。
华日公司的这些举措收到了明显的效果。
公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。
员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。
每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但到2008年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，2009年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。
导致公司衰退的原因是多方面的。
从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。
202311月12人力案例题
标题：2023年11月12日人力案例题1. 简介2023年11月12日，某公司发生一起人力资源管理案例，引起了广泛关注。
本文将从事件背景、问题分析、解决方案和启示四个方面进行分析，希望能够对相关人力资源管理问题有所启发。
2. 事件背景该公司是一家知名的互联网企业，拥有数千名员工。
11月12日，公司内部爆发了一起人力资源管理的争议。
具体情况是，一名员工因为工作压力过大，导致身体出现了一些不适，甚至影响了工作效率。
该员工向领导提出了调整工作强度的要求，但遭到了拒绝。
随后，员工在公司内部论坛上发表了一篇长文，对公司的工作压力和人力资源管理制度进行了批评，引起了广泛关注。
3. 问题分析由于这一事件的发生，引发了一系列的问题和矛盾。
首先是员工的工作环境和工作压力问题，其次是公司内部的交流和决策机制的问题，最后是人力资源管理制度的合理性和有效性问题。
在这一事件中，公司和员工之间的利益冲突凸显，双方的诉求需要得到合理的协调和解决。
4. 解决方案针对以上问题，需要公司采取一些措施来解决。
公司应当对员工的工作环境和工作压力进行全面的调查和分析，找出问题的根源，并制定相应的改进方案。
公司应当加强内部交流和协调，建立一套合理的决策机制，确保员工的诉求能够得到充分的表达和解决。
公司需要对现有的人力资源管理制度进行全面的审查和改进，确保其符合公司的发展需要和员工的实际情况。
5. 启示这一事件给予我们一些启示。
首先是在人力资源管理中需要更加关注员工的需求和感受，保障员工的合法权益，促进员工的健康成长。
其次是公司的管理需要更加注重通畅的交流和有效的决策机制，避免因为管理上的疏漏而引发不必要的矛盾和冲突。
最后是人力资源管理制度的完善和更新是一项长期而持续的工作，需要不断地进行调查和分析，及时地进行改进和优化。
6. 结语通过对这一事件的分析，我们可以得出一些关于人力资源管理的启示和教训。
希望在今后的工作中，各个公司和组织都能够更加重视人力资源管理，建立一套合理有效的管理制度，确保员工的权益和公司的长久发展。
二级案例分析题库-1-人力资源规划
人力资源规划复习题第一步：存在问题（从材料中提炼）及原因分析第二步：解决问题的措施第1题：组织结构的类型与特点马格纳国际公司是北美10大汽车配件制造厂之一。
这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。
它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。
比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。
在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。
员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。
马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。
当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。
10年内，总销售额增长了13倍。
工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。
其动机呢？他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。
这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签定供应合同。
但泡影在1990年破灭了。
那时，汽车的销售量大幅度下降。
受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10亿美元的新债务。
1990年马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元。
公司眼看着就要倒闭了。
1991年1月份，马格纳公司的股票跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产。
其高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。
公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。
留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。
公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。
到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达0.81亿美元。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
人力资源管理师案例：4人力资源规划复习题
人力资源规划复习题一.项目策划题第一题参考材料1：CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于2003年3月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500强之一。
总部下辖五个产业公司，建有CL研究院。
五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的52个独立子公司。
根据2003年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设8个部门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。
参考材料2：CL（集团）公司的高层管理者认为，决策是人力资源规划的核心步骤。
人力资源规划的决策过程就是人力资源规划的编制过程。
需要决策的主要有以下几点问题：一．确定人力资源规划的目标二．人员增补的决策三．职业转移的决策四．职工培训决策五．劳动力维持决策参考材料3：CL（集团）公司的人力资源规划和开发系统的部件及其有序的相互关系如以下流程图所示。
左面是组织活动，右面是个人活动，中间是匹配过程。
这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。
组织活动匹配过程个人活动组织规划：实绩评定：个人的工作经历：1．长期的战略规划 1. 现有实绩 1. 任务的类型2．长期的作业规划 2. 未来的潜力 2. 发展活动（）（）（）人力资源规划：人力资源库存：1．工作类型 1. 技能和才干2．人数 2. 实绩水平（） 3. 潜力4．职业阶段和需求（）评估现有的人力资源个人的自我评估：对组织的需要 1. 职业描述（） 2. 工作参与3．职业阶段的需要（）答题要求：1．为了体现参考材料3中所示的CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力资源规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号A至L标明其实施的顺序。
2．假如由你来负责CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
企业人力资源管理考试三级技能综合案例
1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。
各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。
目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。
因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。
但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。
请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。
2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。
一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。
第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。
1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。
一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。
人力资源管理案例大全
• 案例解析：本案例中，小王的要求是不合理的， 劳动仲裁部门不会予以支持。
• 公司应该提供相应的旷工证据，以及违反公司 《奖惩管理办法》的证据。明确界定哪些行为是 严重违反公司的管理规定，并确定处罚的要求。 公司在与员工的教育引导过程中，应有相关的记 录。对于屡教不改，严重违反公司管理规章制度 的。可解除劳动合同。在上述情况下，不需要予 以经济补偿。
• 七、加班工资按最低工资标准核算，合法吗？
• 某市生产型服装企业，工厂有普工近100人。普 工的工资由基本工资，加班工资两部分组成。其 中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800— 1800元，当地的最低工资标准为1500元。公司 约定，员工加班工资的核算基数是1300。按照劳 动合同法的要求，员工平时加班都是1.5倍基本工 资，周末加班是2倍工资，法定假日，3倍基本工 资。公司这样做正确吗？
• 法律条款：《劳动合同法》第二十二条 用人单位 为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术 培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期 。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用 人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人 单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付 的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊 的培训费用。
• 知识点：人员储备，从公司未来的发展目 标出发, 对企业人员现状进行深入分析，明 确企业人员的配置的层次、数量、结构及 其与公司发展需求之间的关系。
• 案例解析：本案例中，由于公司的搬迁引起员工 大规模的离职。人力资源部应该，评估公司搬迁
引起员工离职的规模，尽量做好员工的解释说明 工作。另外，重点做以下工作：1、和核心骨干员 工沟通，争取这些人不要离职。2、做好离职岗位 的人员储备，保证工作有序开展。3、考虑增加福 利补助，比如：开通公司班车，增加住房补贴， 交通补贴等福利。4、因工作地址变更引起的劳动 合同变更，应予以说明，协商沟通处理。
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飞龙集团失败原因：1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
市场经济的本质是人才的竞争。
总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
解决问题建议：
1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。
即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。
就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。
即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。
3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。
制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。
筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。
录用——作出录用决策。
③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。
最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。
5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。
宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。
②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。
③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。
在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。
④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。
人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。
确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。
鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。
企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。
各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。
1、创业期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
2、成长期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
3、成熟期的人力资源战略。
成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。
4、衰退期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。
企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。