项目经理素质模型
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项目经理能力素质模型图
关联知识 技术能力 业务能力
P4专家
P4专家
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5 沟通、谈判能力 递 4 团队影响力 承压能力 3 成本分析控制能力 2 1 敏捷项目管理能力 0 专业知识 执行力
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
关联知识 技术能力 业务能力
能力点变化
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项目经理能力素质模型
类别 1 素质模型 素质 2 3 4 5 6 7 知识技能 8 9 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 P1（初作者） 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 7 P2（有经验者） 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 9
关联知识 技术能力 业务能力
P5资深专家
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5 沟通、谈判能力 递 4 团队影响力 承压能力 3 成本分析控制能力 2 1 敏捷项目管理能力 0 专业知识 执行力
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
关联知识 技术能力 业务能力
模型
P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 9 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 P5（资深专家） 5 5 5
能力模型
10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递 能力点变化总数
客户导向
领初作者
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5 沟通、谈判能力 递 4 团队影响力 承压能力 3 成本分析控制能力 2 1 敏捷项目管理能力 0 专业知识 执行力
2、腾讯项目经理能力素质模型图
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专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
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P3骨干
学习/提炼能力
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度量及数据分析
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风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
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项目经理能力素质模型
类别
知识点
1 学习/提炼能力
素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 7 8 知识技能 9
关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力
能力模型
10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控
12 度量及数据分析
13 敏捷项目管理能力
客户导向 14
成本分析控制能力
业务能力
项目计划能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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沟通、谈判能力
团队影响力
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成本分析控制能力
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执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
P4专家
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
能力点变化
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项目计划能力
学习/提炼能力
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沟通、谈判能力
项目经理 胜任素质模型
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
2、项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型
类别
知识点
1 学习/提炼能力
素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 7 8 知识技能 9
关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力
能力模型
10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控
12 度量及数据分析
13 敏捷项目管理能力
客户导向 14
成本分析控制能力
领导力
15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递
P1（初作者） P2（有经验者）
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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注：红色为关键能力项
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带人的能力/知识传
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P1初作者
成本分析控制能力
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项目计划能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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沟通、谈判能力
团队影响力
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承压能力
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成本分析控制能力
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执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
P4专家
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
类别
知识点
1 学习/提炼能力
素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 7 8 知识技能 9
关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力
能力模型
10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控
12 度量及数据分析
13 敏捷项目管理能力
客户导向 14
成本分析控制能力
领导力
15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递
P1（初作者） P2（有经验者）
1
3
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注：红色为关键能力项
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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沟通、谈判能力
团队影响力
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P1初作者
成本分析控制能力
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敏捷项目管理能力
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项目计划能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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沟通、谈判能力
团队影响力
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承压能力
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成本分析控制能力
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执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
P4专家
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
万科（全套）项目经理能力素质模型
万科（全套）项目经理能力素质模型房地产经理能力素质（胜任力）是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征一.初识经理人能力素质模型①能力素质模型—冰山模型房地产经理人能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
②能力素质模型—洋葱模型二.经理人能力素质模型构建房地产经理人从能力素质的适用范围，通常将其分为核心能力素质（Core）和专业能力素质（Specific）；三.项目经理能力素质模型解读①项目经理能力核心能力❶用户体验概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同❷创新迭代概述：主动关注业务相关领域的新技术、新方法、新工具，能进行快速迭代，并善于总结分析经验，在不断迭代中完善产品、服务、技术、流程等，同时能够营造创新氛围，鼓励团队成员创新❸数据敏锐概述：在工作过程中，喜欢并能坚持收集及阅读数字化的信息，能够识别关键数据的差异，发现数据的规律并能够将数据运用到实际工作中，促进工作成效。
④适应变化坚韧执着概述：能够适应工作中的变化，在工作中遇到阻碍勇于迎难而上，寻找一切可能的方法达成目标，能够坚定立场，团结身边的人，坚定不移地为共同的目标努力⑤专业能力概述：能够主动花时间学习专业的相关知识，对专业领域保持关注，能够持续不断识别工作中有可能运用到的相关知识以及知识背后的思维模式，进行针对性学习，并将其运用到本职工作中。
②项目经理管理能力①能力单元：②能力元素：③执行标准：④证据类型：。
项目经理能力素质模型
25
20
15
（%）
环境能力 30
25
20
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（%）
三、项目经理管理能力的内容解析
3.1 管理能力
是项目经理对项目实施管理的直接作用力。 它体现的是管理者和被管理对象的 相互作用，是与项目管理关系最密切的 能力。
3.2 管理能力的内容
• •
项目经理的是管指中理层能管力理者包理括解：组织领战导略力规划、和推目动标，力承和 执 领行导力力力键执。上变思善中行，。效 一启为路和层指执贯是承下成等细管地起的行穿把上是 领，果，化理影与是力于组，指导组的并，者响之贯可所织是织能基使需领力彻分有战并为指实力于决要导是战为岗略需改实施。此策利略组者一位、要变现，对内用意织、规以种充被目使各容管图的所划分其互规项具理领标，执有转领身动划目备技导奋完行层化悟和标可能份的成力级成者斗组目进操，和作预和。为织心的标行作让定个个用效整理 能逐充性战目人益性 力体和 力步分；略标的、战特 。、的启目行。的执成略征切延下标为操行果、实展，真，作力的使策地、是正有能。关之略转完指和
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟（与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价）关突靠值和系与性评项；危估机
项目经理能力
决策能力
？？？ ？ ？ 职业素质
项目经理能力素质模型
能力素质模型介绍—洋葱模型
动机是推动个体为达到目标而采取行动的 内驱力；
个性是个体对外部环境及各种信息等的反 应方式、倾向与特性；
自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织 接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 态度是个体的自我形象、价值观以及社会 角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实 型与经验型信息；
项目经理能力素质模型构建
知识能力
个人能力
PMCD 框架
执行能力
行业特需 能力
组织特需 能力
项目经理能力素质模型构建
专业能力
项目管理能力 客户服务知识
执行能力 个人能力 启动 规划 执行 监控 收尾 沟通 领导 管理 认知能力 有效性 职业精神
核心能力
客户导向 创新迭代 数据敏锐 适应变化 坚韧执着
项目经理能力素质模型解读—核心能力 用户体验
概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考 方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同 行为描述： 层级四 –深挖诉求创造价值依赖：不仅仅只满足客户表面的需求，还能够深挖客户内心的深层原因，并有意 识运用各种服务产品（如免费贴膜等服务），强化并创造与用户之间的粘着度和依赖感 层级三 –塑造优质细节体验超越需求：基于用户至上的思维，专注于用户体验过程中的每一个细节，尝试完 善每一个细节服务，超出用户预期给用户带来惊喜。 层级二 –换位思考理解需求：有意愿及能力进行换位思考，能站在消费者的角度思考问题并理解消费者的感 受，能够以用户为中心去思考问题。 层级一 –主动贴近用户需求：愿意主动贴近用户，能从线上/线下各渠道，倾听/了解用户需求，收集他们的 兴趣爱好，消费体验感受等。
项目经理素质模型
.理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价 某人特别的长处和弱点； 人际理解 .把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见 未来的行为； .积极地倾听。
Thanks
管理能力
团队领导 .通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息； .正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员； .通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力； .关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得 到满足。 .在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话； .真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属； .对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目 的成功强有力的真实的贡献； .不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决； .采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。 .总结自已和优秀成员的胜任特征，并复制给其它团队成员。复制的是胜任工作所需要的 能力，做事情和思考问题的方法，不是只告诉他如何做某件具体事情； .对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习 ； .提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议； .为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈； .给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专 业指导。 .果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为； .要求高绩效坚决执行绩效或质量标准； .坚决服从程序和政策。
简介
项目经理是团队中的的核心，无论是工作效率、态度、分 析设计水平、业务知识、技术能力各方面都要努力让自己 成提高自己的业务和技术水平。
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项目经理素质模型
演讲人：PDD Team V 0.8 2009-3-9
目录
简介 个人效能 成就感 管理能力 分析能力 影响力 理解力
简介
项目经理是团队中的的核心，无论是工作效率、态度、分 析设计水平、业务知识、技术能力各方面都要努力让自己 成为团队成员榜样。
个人效能
主动学习 .不断提高自己的业务和技术水平。
团队合作
培养他人
权利运用
分析能力
.运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问 题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策； .按照重要程度为工作任务排出优先次序； 分析式思考 .做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运 用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链 ； .提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去 。
.积极的运作达成项目目标； .提前控制项目风险； .设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样； .推动项目团队和他们运营效力的提高；
积极主动
成就导向
重视计划
.与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求； .依据质量时间和成本基准管理项目的进行； .检查以确保资料的准确确保被正确的处理； .安排工作方面，先紧后松原则，做事情一定要先紧，安排工作也要先紧， 要给自已和团队成员犯错误和解决风险的时间，留充分的余量； .安排任务要给团队成员压力，要以自已完成任务的标准去要求下属。 .及时检查团队成员的输出成果，通过对成员输出的检查及时了解成员的特 点和能力水平，及时指出不足。以便经后能够按人员能力特点给其安排工 作任务。指出成员的不足，是对他个人负责。
自信心
.创造一个自信的环境，与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的； .积极的接受失败，承担责任承认失败和缺点； .从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效。
自我控制
.冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折，但控制这些情绪并 冷静的继续讨论或进行其他过程； .运用压力管理技术控制反应预防激动，并处理正在承受的压力有效的管 理压力。
管理能力
团队领导 .通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息； .正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员； .通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力； .关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得 到满足。 .在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话； .真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属； .对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目 的成功强有力的真实的贡献； .不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决； .采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。 .总结自已和优秀成员的胜任特征，并复制给其它团队成员。复制的是胜任工作所需要的 能力，做事情和思考问题的方法，不是只告诉他如何做某件具体事情； .对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习 ； .提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议； .为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈； .给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专 业指导。 .果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为； .要求高绩效坚决执行绩效或质量标样影响工作小组或项目团队；
.理解并影响项目团队成员：花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机。
认知力
.理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置 什么是可能的和不可能的。
理解能力
.对于相互的期望与客户保持清晰的沟通； 服务导向 .主动地解决客户关心的问题。
.用全局的眼光审视项目； 概念式思考
.在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题 简单化。
影响能力
.积极思想往下传，消极思想往上传，消极的思想和问题只能向上级领导反 映，不要在下级面前表露出来，带给下级的永远是正面积极的思想。 .给团队成员灌输正面思想多抓住平常的机会，不能只等到面对面谈话时再 来谈大道理，这个时侯讲的大道理大多数人都很难接受。多站在为对方 着想的角度去灌输正面思想，不要总像个领导在下达命令。 影响力 .采取适当的行动影响他人：采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心 准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点；
组织承诺
.理解并积极支持项目以及组织的使命和目标； .将自己的行动和组织目标结合起来，并优先满足组织的需要，理解通过 协作达到组织更大目标的需要； .在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。
成就感
.在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动； .面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题； .在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取 行动； .在没有监督的情况下独立地工作并完成任务。
.理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价 某人特别的长处和弱点； 人际理解 .把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见 未来的行为； .积极地倾听。
Thanks
演讲人：PDD Team V 0.8 2009-3-9
目录
简介 个人效能 成就感 管理能力 分析能力 影响力 理解力
简介
项目经理是团队中的的核心，无论是工作效率、态度、分 析设计水平、业务知识、技术能力各方面都要努力让自己 成为团队成员榜样。
个人效能
主动学习 .不断提高自己的业务和技术水平。
团队合作
培养他人
权利运用
分析能力
.运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问 题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策； .按照重要程度为工作任务排出优先次序； 分析式思考 .做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运 用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链 ； .提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去 。
.积极的运作达成项目目标； .提前控制项目风险； .设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样； .推动项目团队和他们运营效力的提高；
积极主动
成就导向
重视计划
.与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求； .依据质量时间和成本基准管理项目的进行； .检查以确保资料的准确确保被正确的处理； .安排工作方面，先紧后松原则，做事情一定要先紧，安排工作也要先紧， 要给自已和团队成员犯错误和解决风险的时间，留充分的余量； .安排任务要给团队成员压力，要以自已完成任务的标准去要求下属。 .及时检查团队成员的输出成果，通过对成员输出的检查及时了解成员的特 点和能力水平，及时指出不足。以便经后能够按人员能力特点给其安排工 作任务。指出成员的不足，是对他个人负责。
自信心
.创造一个自信的环境，与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的； .积极的接受失败，承担责任承认失败和缺点； .从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效。
自我控制
.冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折，但控制这些情绪并 冷静的继续讨论或进行其他过程； .运用压力管理技术控制反应预防激动，并处理正在承受的压力有效的管 理压力。
管理能力
团队领导 .通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息； .正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员； .通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力； .关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得 到满足。 .在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话； .真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属； .对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目 的成功强有力的真实的贡献； .不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决； .采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。 .总结自已和优秀成员的胜任特征，并复制给其它团队成员。复制的是胜任工作所需要的 能力，做事情和思考问题的方法，不是只告诉他如何做某件具体事情； .对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习 ； .提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议； .为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈； .给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专 业指导。 .果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为； .要求高绩效坚决执行绩效或质量标样影响工作小组或项目团队；
.理解并影响项目团队成员：花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机。
认知力
.理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置 什么是可能的和不可能的。
理解能力
.对于相互的期望与客户保持清晰的沟通； 服务导向 .主动地解决客户关心的问题。
.用全局的眼光审视项目； 概念式思考
.在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题 简单化。
影响能力
.积极思想往下传，消极思想往上传，消极的思想和问题只能向上级领导反 映，不要在下级面前表露出来，带给下级的永远是正面积极的思想。 .给团队成员灌输正面思想多抓住平常的机会，不能只等到面对面谈话时再 来谈大道理，这个时侯讲的大道理大多数人都很难接受。多站在为对方 着想的角度去灌输正面思想，不要总像个领导在下达命令。 影响力 .采取适当的行动影响他人：采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心 准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点；
组织承诺
.理解并积极支持项目以及组织的使命和目标； .将自己的行动和组织目标结合起来，并优先满足组织的需要，理解通过 协作达到组织更大目标的需要； .在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。
成就感
.在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动； .面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题； .在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取 行动； .在没有监督的情况下独立地工作并完成任务。
.理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价 某人特别的长处和弱点； 人际理解 .把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见 未来的行为； .积极地倾听。
Thanks