HR入门知识招聘与配置-PPT文档资料-精选文档
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人力资源招聘与配置ppt课件
《劳动法》第99条及《劳动合同法》第91条 规定：
❖ 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者 终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造 成损失的，应当承担连带赔偿责任。
（2）录用未成年人
根据《劳动法》第15条和第94条等规定：
用人单位不得录用未满16周岁的未成年人。
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（3）录用使用虚伪证明或信息者
重要岗位。 4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同
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第三节 招聘准备
❖ 工作岗位信息分析 ❖ 招聘申请表设计
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一、工作岗位分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
❖ 做什么 (WHAT)
❖ 为什么 (WHY)
❖ 用谁
(WHO)
❖ 何时
(WHEN)
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 ❖ 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 ❖ 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 ❖ 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
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❖ 优势互补 ❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 ❖ “木桶原理”
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4、动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对 的，从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
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HR培训——招聘与配置篇(PPT)
第四页，共六十四页。
招聘环境 分析 (huánjìng)
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构
探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新
分析型战略——保持稳定 调整结构
企业文化(wénhuà) 组织结构 管理风格
第五页，共六十四页。
招聘 制度的修订 (zhāopìn)
第二十八页，共六十四页。
招聘渠道挑选 步骤 (tiāoxuǎn)
分析(fēnxī)单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适宜的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料
第二十九页，共六十四页。
猎头公司工作(gōngzuò)程序
接受客户委托
分析客户需要
搜寻目标候选人
第三页，共六十四页。
招聘 环境分析 (zhāopìn)
外部环境分析
经济环境：经济周期 经济结构 区域经济开展
产品/效劳市场：
市场需求 市场预期 市场竞争结构
劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析
技术进步：减少数量需求 提高质量需求
政策法规：遵循规那么 防止纠纷 防止损失
竞争对手的招聘(zhāopìn)情况：需求数量和规格 手段 待遇
招聘组织人选 招聘测试方法
招聘费用预算 招聘工作进度
招聘广告样稿 招聘表格工具
招聘策略内容：
招聘人员的组成与资格
招聘渠道的选择
招聘测试方法和工具的设计(shèjì)
招聘时间、地点的选择
第二十六页，共六十四页。
招聘渠道分析(fēnxī)与选择
内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐
外部(wàibù)招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
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第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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人力资源招聘与配置PPT课件
精选课件
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招聘过程
（1）招募。了解合格应聘者来源、吸引合格应聘者方法、 招聘信息的发布、接受申请等。
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绩效管理－不同的视角，不同的结局
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核， 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是 停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的 提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有 效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科 学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福 利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工 作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角 转移到未来绩效的不断提高！
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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6
培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习， 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的 公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有 效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有 企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工 作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来 说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮 助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工 作的重要性显而易见。
精品文档人力资源管理师课件 第二章 招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（效率效果）（二）工作差异原理（工作内容、工作权责的差异）（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点：强调册平的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：或精细或广泛、结果不公开、较强系统性（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，优点是便于横向比较，但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评这的进取精神，缺点不便于相互比较。
心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定（五）分项测评与综合测评相结合四、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向指示式2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
人力资源招聘和配置培训120页PPT
现有人力资源配置情况不合理。
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分 优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎 乎的，最终也录用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一 年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰， 都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…
招聘小故事
综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备 什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？
谨记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是 冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。（冰山理论）
招聘小故事
第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个 接一个的进来。
第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习 性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表 了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。
第二轮是笔试Leabharlann 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过
关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一
会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是
不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分 优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎 乎的，最终也录用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一 年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰， 都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…
招聘小故事
综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备 什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？
谨记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是 冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。（冰山理论）
招聘小故事
第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个 接一个的进来。
第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习 性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表 了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。
第二轮是笔试Leabharlann 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过
关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一
会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是
不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
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人力资源管理师《招聘与配置》
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
45
人力资源管理师《招聘与配置》
48
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。