领导变革的关键性错误
如何应对领导者的决策失误和调整？
如何应对领导者的决策失误和调整？
1. 思考决策背后的原因
领导者的决策失误可能源自各种原因，包括信息不全、压力过大或者判断失误等。
在面对领导者的决策失误时，首先要冷静分析决策的原因，了解背后的逻辑和情况。
2. 提出建设性反馈
根据自己的观察和了解，以建设性的态度提出反馈意见，可以指出决策中可能存在的问题，并提出改进建议。
保持礼貌和尊重的态度，让领导者感受到你的关注和支持。
3. 尽量避免指责和批评
在表达意见时，尽量避免过分批评或指责领导者，而是集中在问题和解决方案上。
用事实和逻辑说话，确保自己的观点清晰明了。
4. 主动承担责任
在提出反馈和建议的同时，也要表现出自己愿意承担责任并参与解决问题的态度。
展现出对团队和组织的责任感，将有助于建立信任和合作关系。
5. 在调整中保持灵活性
当领导者接受了你的反馈意见并做出调整时，要及时调整自己的态度和工作方式。
保持灵活性和开放性，配合领导者的决策调整，共同实现团队和组织的目标。
通过以上几个步骤，我们可以更好地应对领导者的决策失误和调整，保持团队的凝聚力和效率，共同实现成功。
中国企业领导人在变革中常犯的错误
中国企业领导人在变革中常犯的错误EMBA 在职博士专升本自考网在职研究生育龙网核心提示：时至今日，变革似乎已经成为企业界一项张口必谈闭口必究的内容，似乎不说就显的落伍了，这固然是件好事，至少我们从态度上已经高度重时至今日，变革似乎已经成为企业界一项张口必谈闭口必究的内容，似乎不说就显的落伍了，这固然是件好事，至少我们从态度上已经高度重视企业变革并开始逐步实施了，但由于变革本身对中国企业来说大多还是在受到外部环境影响非凡是在全球竞争一体化的背景下才加快速度的，而我们中国的企业运行环境尚不能达到规范支持的程度，因此，我们的企业在变革中也就会有误区存在，对此，笔者也做过简单分析。
但就中国企业，非凡是目前大量存在的民营企业的变革而言，企业领导人是重要角色，也是变革成败与否的关键因素。
有感于此，特将咨询服务中耳熏目染的企业领导人在变革中常犯的几个错误“昭示天下”，希望对中国企业的变革有所帮助。
一、战略重视，策略轻视面对激烈的竞争环境及企业本身的战略要求，通过实施变革策略以保持企业与运行环境的匹配最终实现企业的经营目标，将是企业发展的必要内容，也基于此，我们的企业家，非凡是有前瞻性眼光的企业家也就越来越多的实施变革内容以保证企业的健康发展，这其中，在企业运行还算良好时与咨询公司合作也是屡见不鲜的事。
当我们与企业家初步接触时，我们能真切的感受到企业家们希望与优秀的咨询公司合作的热切心情，在双方达成初步意向后对企业进行调查诊断时，我们的企业家们也都很坦诚的“丢下面子呈现里子”，将企业内部的问题及弊端和盘托出，目的只有一个：希望咨询公司赶紧号准脉，开出良方，实现企业的健康运营－－其重视程度可见一斑！可是当项目运行一段时间后，就会断断续续的出现一些沟通及企业内部执行不畅的现象，这当然是由许多原因造成的，但很重要的一点，是我们的企业家光有态度没有行动，战略上重视策略上轻视，自己作为企业变革的重要个体，没有充分参与进来。
变革领导者的特质
变革领导者的特质领导者和管理者是有区别的，因为领导主要是应对变化，而管理主要是处理现实状况。
按照管理大师杜拉克的说法，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。
所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。
那么变革领导力包含了哪些内容呢？哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。
很明显，这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。
如果把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。
除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够成功实现变革必不可少的因素。
这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。
在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。
下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。
持续的紧迫感“在被迫变革之前就进行变革。
”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。
在不断变化的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的成功。
而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式，在现在的社会将不再适用。
对于目前很多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面临市场环境的急速变化时会更加激化。
张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。
韦尔奇不断在企业内部进行着革命，甚至在大获成功后，还认为“对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握”。
而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与韦尔奇的观点相得益彰。
海尔不断推出管理创新，“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。
青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。
面临残酷的同行竞争，他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。
读《领导变革》有感2篇
读《领导变革》有感关于变革，归根结底来说是让事物发展得到更好的状态所采取的一列的动作和行为，最近读了约翰·科特教授的《领导变革》，我从中得到了一些启迪，借读书体会的机会，我谈一下自己的一些感悟和体会。
作者科特认为，企业实施成功的变革，需要遵循一定的规律，他制定了八个步骤，目的给其他企图变革的企业以借鉴作用，我就每一个步骤谈自己的体会认识。
1.创造一种紧迫感：第一步的重点是如何激励人们意识到变革的重要性。
创造一种紧迫感，让人们明白他们现在需要采取行动。
突出计划的目标，展示目标如何对团队或组织有益。
古往今来，变革不管在政治上还是经济上都发生过无数次，但真正成功的变革往往都是有人支持的，所以，一个变革最重要的是要让所有人都认识到变革的必要性，简言之就是在这个时候必须要变革了，不变革将无法继续进步了，及有一种变革的紧迫感，有了这种紧迫感，你所采取的变革才会有强大的群众基础，才会有强大的团队支撑，才能够取得最终的成功。
2.组建领导团队：建立强大的权威的领导团队，推进变革，他们将成为变革倡议的大使。
领导团队绝对是一个变革最重要的因素，他决定了变革将要发展和前进的方向，一次成功的变革，必须要有强大的头脑团队，制定详细的变革方案，优化变革措施，权衡利弊，最重要的是，领导团队要具有很大的权威性，有足够的群众基础，只有这样，变革的实施才能顺利进行，变革过程中即便受到挫折，仍然能够让大家坚定信念，持续前进。
3.设计愿景战略：制定战略，并传达给更大的群体。
我们讨论了一个非常高级别的战略，但现在需要以更详细更简洁的方式来确定战略，为实现小型里程碑创建具体举措，共同指导组织实现其最终目标。
简言之，要将变革方案计划做充分，做仔细，不同层级有不同层级所要执行的方案计划，上层领导需要把握整个变革的大方向，时刻分析形势，做好风险预测，而执行层级则需要制定详细的执行方案，保证计划执行的效果，同时时刻向上层反应计划执行的问题和矛盾，将战略方案和执行能够结合起来，融会贯通，最终所达到的效果一定是一个可执行、符合客观规律的策略。
人力资源管理 Kotter领导变革八步模型
Kotter领导变革八步模型科特的“领导变革的八个步骤”过程可以被认为是Lewin的三步走模式的扩展，尽管它更加详细并且更加关注其背后的人员（尤其是领导者）。
基本思想是，通过激发对变革的紧迫感并保持这种动力，Kotter的理论可以有效地使你的企业适应环境。
约翰·科特研究了Lewin模型中所有可能发生故障的地方，Kotter认识到需要在其中添加以下几项：围绕变革的紧迫感一个管理变革的联盟沟通的变革愿景消除实现变革的障碍尽管取得了明显的胜利，但仍继续追求变革将变革融入组织的文化Kotter在他的前四个建议中扩大了Lewin的“解冻”步骤。
他的第五，第六和第七步与Lewin的“运动”阶段相对应，而第八步与“重新冻结”过程平行。
让我们更详细地了解这八个步骤：01产生紧迫感第一步是使你的变革计划产生紧迫感。
这将提供必要的初始牵引力，有助于使团队入职并充满动力。
Kotter模型不会花费太多时间来分析问题的原因，但是隐含需要正确的诊断才能使此步骤更有效。
此步骤是Kotter模型的核心。
实现紧迫感意味着了解当前的潜在威胁，竞争以及你可以利用的任何机会。
借助这些，你可以发起对话，最终推动整个公司成功实施变革。
建立指导联盟紧迫感一旦确立，你就需要获得强有力的赞助，以使变革计划取得成功。
Kotter在此强调需要建立一支由足够的力量和影响力来实现变革的人员组成的团队。
变革计划指导委员会的概念主要与此步骤相关。
近年来，不仅代表关键决策者，而且代表组织的整个多样性（尤其是大规模转型）越来越重要。
这有助于在组织孤岛之间建立桥梁。
这就是为什么从一开始就必须为该团队建立正确的运营治理以对变更流程采取行动的原因。
03形成战略构想通过这一过程，科特对变革领导力的观点显而易见。
他专注于为变更计划创建愿景声明，该声明可以轻松传达我们需要变更的“为什么”的信息。
关键不是要用细节或复杂的想法或语言使正在听你讲话的人不知所措。
管理人员受过培训，可以进行渐进式的程序改进。
如何成为高效人力资源管理者答案
如何成为高效人力资源管理者答案测试成绩：66.67分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 去掉人力资源管理中的“忙”需要做的工作是：×A制定人力资源部的战略B和业务部门构建战略伙伴关系C做公司运营的顾问D做企业管理的局外人正确答案：C2. 下列人员属于人力资源专才的是：√A人力资源总监B经理C人力资源副总D培训专员正确答案：D3. 下列属于世界500强企业普遍采用的变革模式中“领导”流程内容的是：√A做到事事依靠领导B对员工反复强调愿景并给与奖励和认可C实施走动式管理，与员工充分沟通D以上三项内容正确答案：D4. 去掉人力资源管理中的“茫”需要做的工作是：×A制定人力资源部的战略B和业务部门构建战略伙伴关系C做公司运营的顾问D做企业管理的局外人正确答案：A5. 下面有关“战略伙伴”角色所需的技能和素质的描述中，错误的是：√A应该懂一些财务知识和业务知识、行业动态B因为作战略伙伴，所以不需要考特强的沟通能力C有跨部门合作能力、勇于承担责任能力、较强的业务敏感度D薪酬设计能力和战略性的选材和长期发展员工的能力正确答案：B6. 下面有关“变革先锋”角色所需的技能和素质的描述中，错误的是：√A需要懂资产评估的知识。
B要能设计变革管理的流程，熟悉当地劳动法规C要有危机意识，也就是要具备逆商，要了解人的思维和行为方式，对人敏感D团队建设的能力要求不高正确答案：D7. 下列关于变革流程之一——“参与”描述中错误的是：√A在变革中，只有领导是不够的，要让员工参与进来。
B成立员工监督委员会以及员工的变革团队是员工参与变革的重要形式C“设定一些事件或仪式，庆祝变革的开始”对于让员工参与变革没有太大意义。
D建立员工心理发泄的渠道，与员工双向沟通变革带来的好处和变革的流程是员工参与变革的重要方式。
正确答案：C8. 下面有关培训的描述中错误的是：√A培训是人力资源开发中的一种重要手段。
B培训需要具有针对性和前瞻性。
大学《领导学》章节答案整理
大学《领导学》章节答案整理1、《出埃及记》出自于（）。
A、《领导论》B、《君主论》C、《圣经》D、《神曲》参考答案： C 得分： 33.3 分2、关于领导，说法错误的是（）。
A、领导是主体间的互动关系B、领导者居于主导的位置C、运用劝说的手段进行引导D、任何时候都需要加强领导参考答案： D 得分： 33.3 分3、领导现象只在上下级的这个关系中存在。
（）参考答案：×得分： 33.3 分1、管理者的主要工作不包括（）。
A、奖励B、惩罚C、招聘D、设置愿景参考答案： D 得分： 25.0 分2、公共领导在外延上表现为（）。
A、公众领导B、公共事项的领导C、公共组织中的领导D、A 和 C参考答案： D 得分： 25.0 分3、领导者可以改变追随者具体行为背后的思想观念。
（）参考答案：√得分： 25.0 分4、管理强调效率与效益，还要强调公平与团结。
（）参考答案：错1、与西方文化价值相比，中国缺少一种（）。
A、世俗的约束B、组织的约束C、法律的约束D、来世的约束参考答案： D 得分： 33.3 分2、毛主席讲领导者的职责一个是出主意，一个是用干部。
（）参考答案：√得分： 33.3 分3、领导者最难的任务是改变组织结构。
（）参考答案：×得分： 33.3 分1、对公共领导学的研究，是（）。
A、科学B、文化C、艺术D、A 和 C参考答案： D 得分： 25.0 分2、领导者的组织职责不包括（）。
A、公共组织的创立者B、公共信息的汇集者与传播者C、公共人力资源的动员者和激励者D、公共冲突的创造者参考答案： D 得分： 25.0 分3、一般正常者的智力大概是（）。
A、100、B、110、C、140、D、150、参考答案： A 得分： 0.0 分 B4、实验研究是领导学研究的方法之一。
（）参考答案：√得分： 25.0 分1、关于领导者的特质，在西方问卷调查中排在第一位的是（）。
A、民主B、平和C、能力D、诚实参考答案： D 得分： 25.0 分2、西方统计领导者的特质比较稳定的排在前四的不包括（）。
领导变革2150字的读后感
《领导变革》读书心得本月读了《领导变革》这本书，本书是由约翰P.科特所著，十分经典，同时这本书也阐述了过往变革失败的原因，以及如何变革，才能较大概率成功。
我们都知道变革的重要性，但是内心深处却对变革感到恐惧或者不以为然，原因包括企业文化过于专注内部、官僚主义严重、自负自满的政策、信任程度低、缺乏团队精神、扯皮内耗、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导能力，以及人们本能地对不确定性的恐惧等。
通过通读此书，学到了写内容和感悟，将从以下几个方面进行阐述所学、所见、所感。
一、学到这本书的核心收获是“领导变革的八个步骤”，他们是变革成功不可或缺的一组基因：步骤一、树立紧迫感。
变革需要众人的共同合作、积极参与和自我牺牲。
要想让员工有紧迫感，前提是管理团队的所有成员都已经意识到了变革的必要性，而不是口头上说附和老板说应该变革，其实心里认为情况并没有那么糟糕。
步骤二、组建领导团队。
科特认为，有四种关键特征对于有效的领导团队是至关重要的，那就是职权、专长、信誉和领导力，而且他强调，领导力非常重要。
有众多有效的管理者，而缺乏优秀领导者的领导团队，是不会成功的。
只有管理的头脑，就只能建立计划而不能树立愿景，而且远远不能把变革的需求和方向传递出去，只能对人们进行控制，而不是授权。
科特认为，在大型公司中，有效领导团队的规模最后应该达到20~50人的规模。
看来，我们任重道远。
拥有相互信任、共同目标以及合适的人，就能组建一支强大的领导团队，才能排除万难领导变革走向成功。
如果没有一支强有力的领导团队，变革将会停滞不前，公司损失日益严重。
步骤三、设计愿景战略。
科特认为，好的愿景可以为人们带来希望和动力，帮助人们战胜面对这些必须要做的事情时内心的不情愿。
好的愿景首先承认牺牲是必然的，但同时也清楚地表明这些牺牲会换来回报，而如果不进行变革的话，将来个人所付出的牺牲要比今天或者明天的牺牲大得多。
步骤四、沟通变革愿景。
一个伟大的愿景，即便只为少数关键人物所理解和认同，也能发挥重大的作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导变革的关键性错误 The pony was revised in January 2021
领导变革的关键性错误
叶仁杰
约翰．P 科特 (John P. Kotter, 1995) 提出了领导变革常见的八大关键性错误，并且认为变革需要一段相当长的时间才能完成。
倘若企业跳过这一阶段，或许过度压缩这阶段所需的时间，将会造成变革成功的假象。
本文就科特1995年於《哈佛商业评论》(Harvard Business Review) 发表的八大关键，摘要如下：
错误 1：匮乏紧迫感
•挑剔的态度审视企业，是大多成功变革的开始。
•高层往往低估把员工拉出舒适环境的难度。
•不良的业绩的正面义意是引起企业成员的注意与重视，产生危机感。
•有些成功的案例，企业刻意制造危机来引起企业成员的紧迫感。
错误 2：欠缺有力的领导联盟
•重大的变革方案往往由一两个人开始草议，变革者要鼓励群体成员协同作战。
作者简介：叶仁杰，澳洲南十字星大学管理学博士，香港雅宝环保企业有限公司董事，亚洲（澳门）国际公开大学客座副教授。
•变革起步之初，很难获得所有高级干部支持，起码有些人不打算冠上变革派的名号。
•变革的成败往往是低估实施变革的难度，也低估获得干部支持的重要性
•变革的成功与否，或者每年的进度，可以用干部支持率作为指标。
错误 3：愿景规划模糊
•一开始的愿景，有可能是个人的理念，模棱两可。
•经过一段时间的讨论後逐渐形成。
•愿景规划的内容有助成员迈向企业需要走的方向。
•约翰．P 科特认为如果变革者不能在五分钟内向外人介绍企业的愿景规划，那麽这工作还尚未做好。
错误 4：对愿景规划的沟通不足
•沟通不足可以用“质”与“量”来理解。
从“量”方面而言，内部沟通总量不足；
从“质”方面而言，成员不清晰在变革甚麽。
•从“言”与“行”而言，後者更有力，没有甚麽比重要人物的言行不一，更容易危害变革。
•有企业员工感到管理层没有遵守承诺，於是到处冷嘲热讽，令变革的努力功亏一篑。
错误 5：没有清除障碍
•障碍可以是人，可以是体制。
•变革者要改变损害变革的体制和结构，例如狭隘的工作类别，会严重损害工作效率。
•在变革的历程中，鼓励非传统的观点、活动和行为，让企业更多的员工参与变革。
错误 6：期待短期胜利
•失败乃成功之母，而成功乃成功之父。
尤其小成功更能鼓舞成员朝向变革迈进。
•夺取短期胜利与期待短期胜利不同，前者是积极进取，而後者是消极被动。
错误 7：过早宣布成功
•科特 (1995) 认为深入变革企业文化，历程可长达五到十年。
•新的工作很脆弱，很容易回复原来的状态。
•过早宣布大功告成，容易让员工的紧廹感下降。
•变革不久便逐渐停顿，而传统又会死灰复燃。
错误 8：未能深化变革
•不管好习惯还是坏习惯都是经年累月的培养。
•企业高层或变革者必须向成员阐明变革与企业成功的利害关系。
•要让变革渗入企业机体中，成为工作制度。
•利用各种手段，培养变革接班人。