如何做好工程项目管理
工程项目管理的主要内容有哪些？
工程项目管理的主要内容有哪些？
•工程项目特别复杂，对工程项目实施项目管理尤为重要
1.范围管理，主要管理项目的范围边界，那些是必须做的，那些是不需要做的；
2.进度管理，按照合同的完工日期，制定详细的进度计划，按时按质完成；
3.资金管理, 制定项目的预算清单，控制好各方面的成本，只有管理好成本，才有利润；
4.质量管理，质量是项目管理最重要的一环，涉及到生命财产的安全与项目的成功与否；
5.沟通管理，项目干系人很多，各方面需求都不同，处理好各方面的需求与冲突；
6.风险管理，风险无时不在，要做好风险预案，制定风险出现时的应对措施；
7.人力资源管理：项目团队成员的配备，角色，分工，以及对人员绩效的管理；
8.采购管理：包含设备材料管理及项目分包，合同，招投标工作的跟踪；
9.项目整体管理：项目的目标及章程，各方面的把控，过程的各种文档，项目的变更及验收等。
甲方如何进行工程项目管理
甲方如何进行工程项目管理1、认真组织制定招投标工作。
针对当前普遍存在的因制定不精、制定深度不够而增加工程造价不确定因素的状况，可积极推行限额制定，以有效控制造价。
甲方应认真组织制定招投标工作，通过对制定方案的比选，进行优化。
从制定源头上确保既实现造价的低廉，又确保制定质量的高标准。
2、认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
甲方应认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
力争初步制定中的项目、内容、概算等做到合理。
3、认真组织力量对初步制定方案进行论证。
初步制定出台后，甲方应认真组织力量对初步制定进行研究、分析、提出看法，并进行汇总、平衡、完善制定方案，提升方案的有用性及降低投资成本。
4、要强化对施工图制定的检察、制定施工交底等工作。
制定图纸出现问题时，甲方代表要迅速与制定院联系，要求制定院在规按时间内做出修改制定，审核后再发至施工单位实施; 对参建单位提出的变更要求;甲方代表要从专业的角度进行把关;对一些不合理的修改要求予以拒绝;合理的要求也应征求制定院同意后予以实施;同时要严格控制各类变更，不能随意提升标准、扩展规模，严格控制投资。
2工程项目管理甲方过程控制策略(一)项目施工前甲方的管理1、建立管理机构并健全管理制度首先必须建立科学的项目管理机构。
运用项目管理的思想来推行项目管理，将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。
同时健全各项制度，并严格按照制度执行，制定一套合理的计划，对项目进行科学认真地管理。
2、明确任务做好规划项目施工前应该制定项目规划管理大纲，这能够明确项目任务使项目开展更有计划性，缺少了计划就会使项目管理变得错综复杂，影响施工效率。
项目总监制定项目规划，由甲方对规划提出看法和建议并监督规划实施。
3、签好合同合同是甲乙双方进行管理的依据，合同具有法律效益，要强化合同的管理就要树立法治观念，同时注意提升合同管理人员的专业素养，强化对合同的管理，落实合同中的规则。
浅谈如何做好建设工程项目精益管理
浅谈如何做好建设工程项目精益管理1.引言作为工厂建设工程项目实施主体部门，要对工程项目的全过程及参建各方进行计划、组织、指挥、协调和控制，迫切需要导入精益管理理念，提高工程项目管理水平，有效控制工程质量、进度、投资，提高企业经济效益。
2.项目管理中存在的问题2.1质量控制工程质量是指满足业主需要，符合国家法律、法规、技术规范、标准、设计文件及合同规定的特性综合，主要表现在适用性、耐久性、安全性、可靠性等方面。
建设工程在质量控制方面主要存在问题：2.1.1参与工程项目的建设、设计、施工、监理等单位的专业技术水平及管理能力参差不齐，对建设项目的新规范、新标准、新技术、新材料、新工艺学习了解不足，直接影响工程质量。
2.1.2采用工程量清单招标，施工单位在投标文件中并不完全明确所有建筑材料的品牌及厂家，在项目施工中所采购的工程材料，现场监理人员及建设单位只能对材料外观进行检查确认，查看合格证书和检验报告，对材料的实际性能、内在质量、使用效果等无法预测，工程材料选用问题，直接影响工程质量。
2.1.3施工单位不严格按照施工规范进行关键工序质量控制，盲目赶工期，直接影响工程质量。
2.2进度控制建设工程进度控制的最终目的是确保建设工程项目按照预定的时间交付使用，但往往在项目实施过程中均不能按期交工。
主要影响因素如下：2.2.1建设单位：因使用要求改变而进行设计变更；需要现场变更签证；认质认价材料不能及时确认；不重视图纸会审，在施工过程才发现问题造成设计变更或返工。
2.2.2设计单位：设计内容不完善、规范应用不恰当、设计图纸与施工现场实际情况不符，不能及时提供设计变更图纸等影响工程进度。
2.2.3施工单位：不采用网络计划技术编制工程施工进度，而是采用横道图方法，且不随时跟进、调整进度计划；材料采购供应不及时或不满足工程需要，造成停工返工；施工组织不合理，现场施工、管理人员配备不足，管理水平低下等均影响工期控制。
2.3投资控制工厂实施的工程投资项目，均是限额批复，绝对不允许超批复投资。
如何加强项目管理 打造品质工程
加强项目管理打造优质工程在项目工作中，我们经常挂在嘴边的一句话是“加强项目管理，保证工程质量",但在实际工作中往往得不到落实，要么想抓好质量但不知道如何着手,忙忙碌碌，抓不到点子上；要么压根就没想过怎样去抓好质量，任由施工班组去做，做到哪算哪,质量好坏听天由命，如果这样的话，保证工程质量就是一句空话,作为项目管理者，我们就做不到对业主负责、对企业负责、对社会负责。
那么，怎样实施项目管理,才能保证工程质量呢？一、工程质量影响因素分析首先，我们来分析一下影响工程质量的主要因素有哪些？这些因素是如何影响工程质量的？弄清楚这个问题，我们就可以针对这些影响因素采取有效管理措施，切实保证工程质量。
根据工程实践，工程质量的影响因素主要有人、材料、施工方案(工艺流程）、设备和环境这五个方面，我们分别来分析这五个因素在工程质量形成过程中的影(一）、人的因素对工程质量的影响人的因素对质量的影响主要指：1、管理人员、技术人员的素质，包括技术知识、管理知识、责任意识等；2、操作人员的技术水平,包括理论知识、操作技能及熟练程度；3、生理缺陷;4、粗心大意；5、违纪违章等。
人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参建人员的共同作用，是形成工程质量的关键因素.因此,项目管理的首要工作是加强对人的管理。
首先是提高人的质量意识、责任意识。
全体项目施工人员应当自觉树立“用户至上,质量第一”的观念、树立“规范施工,预控为主”的观念、树立“用数据说话的观念”以及“注重企业效益与社会效益相结合的"观念。
如果没有良好的质量意识和观念，就难以形成步调一致的质量管理行动，要保证工程质量只是一句空洞的口号而已。
其次，是提高人的素质。
1、领导层的素质:领导层的素质高,决策能力就强，管理制度完善，总体部署科学，管理目标明确，组织措施到位，质量管理就能上水平、上台阶;反之,管理就会混乱，质量问题层出不穷.2、技术人员素质：技术人员素质高，严格执行技术规范和质量标准，技术措施就得力,质量检查能力就强，实现质量目标就有了技术保障;反之,技术人员不执行技术规范和质量标准，不严格检查把关,质量目标难以实现;3、作业人员素质：作业人员有精湛的技术技能,一丝不苟的工作作风,严格执行技术规范、工艺流程及质量标准,这是实现质量目标的基础。
项目管理经验总结(3篇)
项目管理经验总结____分公司第四管理部____.09作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。
扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。
一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。
影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。
所以如何控制好质量是关键。
1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。
二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。
三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量（定量定工）;材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。
也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。
在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。
工程项目管理的优化和精益化
工程项目管理的优化和精益化随着社会的发展和科技的进步，各种工程项目的数量和规模越来越大，工程项目的复杂性也越来越高。
因此，如何高效地管理和实施工程项目成为了工程项目管理中的重要问题。
大多数企业、组织和政府都会采用工程项目管理的方法来实施和管理工程项目，以确保这些项目能够按照计划、按照预算、按照质量要求进行。
如何优化和精益化工程项目管理，成为企业、组织和政府所关注的焦点。
1. 工程项目管理的基本要素所谓工程项目，是指由不同部门或不同单位协同合作，按照一定的计划、流程、控制和管理方式进行的，以实现预定目标为主要任务的工程活动。
工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、控制、检查和评价管理的过程。
在工程项目管理中，有以下几个重要的要素：1.1、目标和任务工程项目的目标和任务是工程项目管理的核心，也是工程项目管理的出发点。
只有明确工程项目的目标和任务，才能制定出合理的计划和具体的实施方案。
在工程项目管理的过程中，需要不断关注和调整工程项目的目标和任务，以确保项目的顺利实施。
1.2、计划计划是工程项目管理的核心工具，也是工程项目管理的基础。
通过制定合理的工程项目计划，可以预测、分析和控制工程项目的成本、进度和质量。
同时，计划也是工程项目沟通和协调的重要工具。
1.3、组织和管理组织和管理是工程项目管理中不可或缺的要素。
通过建立合理的组织和管理机制，可以保证工程项目的顺利实施。
在组织和管理的过程中，需要注重人员的配备和培养、工作分配和协调、工作安排和时间管理。
1.4、控制和评价控制和评价是工程项目管理的关键环节。
通过监督和控制工程项目的进度、成本和质量，可以及时发现和解决问题，确保工程项目按照计划和要求进行。
评价可以帮助企业或组织了解工程项目的成功程度，以便在下一次工程项目中更好的提升其管理水平。
2. 工程项目管理的优化工程项目管理的优化，是指在保证工程项目成功实施的前提下，通过合理措施的引入和改进，提升工程项目管理的效能和效率。
如何管理好施工现场
如何管理好施工现场施工现场管理是确保工程项目顺利进行、质量可控、成本节约以及安全无事故的关键环节。
下面将详细描述如何在这八个方面进行有效管理：一、安全管理安全永远是第一位的。
首先要建立健全的安全管理体系，包括制定安全规章制度、设立专职安全管理人员、进行定期安全培训等。
其次，要确保施工现场的安全设施完备，如安全警示标志、消防器材等。
最后，要定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
二、质量监控质量是工程项目的生命线。
要建立完善的质量监控体系，明确质量标准和质量检验流程。
施工过程中，要严格执行质量标准，对关键工序和隐蔽工程进行重点监控。
同时，要做好质量记录和资料整理，确保可追溯性。
三、进度管理进度管理是确保工程项目按时完成的重要手段。
要制定合理的施工计划，并严格按照计划进行施工。
施工过程中，要密切关注进度情况，及时发现问题并采取相应措施进行调整。
同时，要做好进度记录和统计，为后续的进度分析和调整提供依据。
四、资源调配资源调配是确保工程项目顺利进行的关键。
要根据施工进度和计划，合理调配人力、物力、财力等资源。
同时，要做好资源的库存管理，确保资源的及时供应和有效利用。
五、沟通协调沟通协调是确保工程项目顺利进行的重要保障。
要与业主、设计、监理等各方保持良好的沟通和协调，及时解决问题和矛盾。
同时，要加强项目团队内部的沟通协调，确保信息畅通、工作协同。
六、成本控制成本控制是确保工程项目经济效益的重要手段。
要建立完善的成本管理体系，明确成本控制目标和措施。
施工过程中，要密切关注成本情况，及时发现问题并采取相应措施进行成本控制。
同时，要做好成本核算和分析，为后续的成本控制和优化提供依据。
七、现场环境现场环境管理对于提高施工效率、保障施工质量以及维护工人健康至关重要。
要合理规划施工现场布局，确保施工区域划分清晰、有序。
同时，要做好现场卫生管理，定期清理垃圾、保持环境整洁。
此外，要关注现场照明、通风等条件，确保满足施工需求。
简述建设单位如何做好工程现场项目管理工作
简述建设单位如何做好工程现场项目管理工作前言建设单位作为工程项目建设主体,必须参与建设项目管理。
工程建设项目涉及专业面广、单位众多、技术性强、周期较长、管理内容复杂等因素，要实现建设项目管理目标，就必须从多角度、多方面、全过程、全方位进行管理。
结合本人完成多个建设工程项目管理的实际情况，本人主要简述建设单位项目现场管理人员的内容。
1.项目建设主体单位的管理要做好建设项目管理，首先必须管理好项目建设主体单位。
项目实施阶段涉及的主体单位主要有建设单位、监理单位、过控单位、设计单位、施工单位等单位，只有将相关主体单位管理好了，充分发挥相关主体单位的管理作用，才能将项目管理好。
2.对建设单位自身的管理建设单位要管理其他单位，首先要管理建设单位自己，如建立全面详尽的管理制度，建立工程质量管理制度、安全管理制度、人员管理制度；选派统筹能力强的项目负责人、甲方现场代表等，处理与项目有关的各方面的关系。
建设单位负责人需要有一定的预见性、前膽性，能够提前考虑到后续需要做的事情与可能发生的问题。
有了充实完善的制度与统筹能力强的人员，才能更好的管理其它各个单位，为管理好建设项目奠定基础。
除此之外，技术管理是目前建设单位项目管理相对较薄弱的环节。
例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术管理协调交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。
错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。
正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
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五、PM、PMC
项目管理服务 项目管理承包
六、BOT模式
BOT（Build-Operate-Transfer），即“建 造—运营—转让”模式，是一种基础设施建 设管理的方式。它是经政府特许，将某些基 础设施项目转让给私营公司(如国外公司)去 融资、建造和运营，而不需要政府负责项目 资金的计划和准备。
价格调整、原料供应、不可抗力、移交条
件及仲裁等事项。
返回节
第二节 工程项目管理组织规划设计
• 不论是业主的项目管理、设计单位的项 目管理、监理的项目管理，还是承包商 的项目管理，均需建立一科学的管理组 织机构，这是实施项目管理的基础。 • 项目组织规划设计的目的是：在一定的 要求和条件下，制定出一个能实现项目 目标的理想的管理组织机构，并根据项 目管理的要求，确定各部门职责及各职 位间的关系。
工程项目管理
第二章
工程项目管理组织
工程项目管理组织主要包括：（1）工程项 目发包模式；（2）工程项目管理组织机构 的建立、运行、调整，以及职能的划分。 本章主要介绍: 第一节 工程项目组织模式 第二节 工程项目组织规划设计 第三节 项目业主/项目法人 第三节 工程建设监理 第四节 工程设计和施工单位
BOT建造方式80年代首先出现在土耳其 ，后很快被世界上许多国家采用，尤其在东 南亚一些国家中被较多采用。
BOT建造方式一般适用于：道路、桥梁 、交通隧道、供水、港口、水电站、电 信等基础设施建设。
BOT建造方式的主要各方： （1）政府（中央或地方政府）。工程所在国 政府是工程项目的最终所有者，一般充当项 目发起人的角色。 （2）特许或私营项目公司。特许或私营项目 公司一般由财团、承包商、设备供应商及维 修和经营项目的公司等所组成的公司或联合 体。有时项目所在国政府也会参加项目公司 ，虽然政府参与投资有利于提高项目的可信 度，但也会引发政府干预项目的运营问题， 这是特许或私营项目公司所不欢迎出现的情 况。
（３）直线—职能制 • 直线—职能制组织系统吸收了直线制和职能 制的优点，并形成了它自身具有的优点。 • 直线—职能制把管理机构和管理人员分为两 类：一类是直线主管，即直线制的指挥机构 和主管人员，他们只接受一个上级主管的命 令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指 挥，而且对该单位的工作全面负责。另一类 是职能参谋，即职能制的职能机构和参谋人 员。他们只能给同级主管充当参谋、助手， 提出建议或提供咨询。 图2－9是直线—职能制系统示意图。
第三章 返回
第一节 工程项目组织模式
本节的内容有:
一、建筑师/工程师项目管理模式
二、设计—施工总包 三、工程项目总包
四、CM模式
五、BOT模式
返回章
一、建筑师/工程师项目管理模式
1.施工总包
业 主 总承包商
分包商 分包商 分包商
建筑师/工程师
图2-1 施工总包示意图
2. 分项直接承包
业 主 设计 监 理
一、工程项目管理组织规划设计原则
（１）目的性原则。
（２）高效精干的原则。
（３）管理跨度和分层统一的原则。 （４）业务系统化管理的原则。
（５）弹性和流动的原则。
（６）项目组织和企业组织一体化原则。
二、工程项目管理组织规划设计依据 1.项目内在联系
技术联系 组织联系 个人间的联系
2．人员配备要求
A
. . .
B1
B2
B3
Bn
C11
C12
. . .
C31
C32
Cn1
Cn2
图2－7 直线制组织系统示意图
A
B1
B2
B3
Bn
C1
C2
C3
C4
图2－8 职能制组织系统示意图
（２）职能制。
• 职能制组织系统的特点是强调管理职能 的专业化，即将管理职能授权给不同的 专门部门，这有利于发挥专业人才的作 用，有利于专业人才的培养和技术水平 的提高，这也是管理专业化分工的结果 。然而，职能制组织系统存在着命令系 统多元化，各个工作部门界限也不易分 清，发生矛盾时，协调工作量较大等弱 点。 图２－８是职能制组织系统示意图。
3．制约和限制
组织结构形式的特性 项目管理班子的偏好 指望的工作分工
三、项目组织机构的一般形式
• 项目管理组织机构形式较多，这里仅 介绍几种典型形式：直线制、职能制 、直线—职能制、矩阵制。 (1)直线制。它是一种线性组织结构， 它的本质就是使命令线性化，即每一 个工作部门，每一个工作人员都只有 一个上级，如图２－７所示。
政府
施工 集团
交钥匙建设合同
特许或私营 项目公司
贷款协议
银 行
股东协议
股东
经营者
图2-6 BOT项目参与各方的关系
在BOT建造方式中特许协议是 核心。它
明确了特许期内政府与项目公司的权和义
务，反映了双方的风险与回报。其内容包
括项目性能或功能要求、建设投与资产
寿命、竣工日期及特许期限、产品价格及
承包商
承包商 分包商
承包商
分包商
图2-2 分项直接发包示意图
二、设计—施工总承包
业 主
总承包商
监理
施工分包 施工分包
设计分包
设计分包
图2-3 设计—施工总承包
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三、工程项目总包
工程项目总包也称一揽子承包，或 叫“交钥匙”承包。这种承包方式，业主 对拟建项目的要求和条件，只概略地提出 一般意向，而由承包商对工程项目进行可 行性研究，并对工程项目建设的计划、设 计、采购、施工和竣工等全部建设活动实 行总承包。
（3）施工联合集团。施工联合集团公司 可来自不同国家，一般也有当地或地区性 ，公司作为分包商参与项目。BOT项目基 本上是由国际公司组织和协调的，以便贷 款人相信项目能在预算范围内按时完成项 目。 （4）保险公司。贷款人为降低贷款的风 险，常要求项目公司向保险公司投保， 并以此作为发放贷款的先决条件。 特许或私营项目公司典型结构如图2-6。
A
S B1 S B2
S
B3
S
S
S
C11
C12
C31
C32
图2－9 直线—职能制系统示意图
四、CM模式
业 主
建设经理
工程设计
承包商
承包商
承包商
2-4 CM模式示意图
业主 要求 初步设计
审查 批准 详细设计
批 准
招标文件
选定 竣工 招标 总包 施工 投产
(a) 总承包制
初步设计
详 细 设 计
缩短工期
Ⅰ
Ⅱ
招
Ⅲ
标 文 件
Ⅰ
(b) CM 制
Ⅱ
招
Ⅲ
标
Ⅰ
Ⅱ
施
Ⅲ
工
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
图2-5
总承包制和CM制比较图