APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架，即美国过程分类大师APQC（美国过程分类基准）所提出的一种针对组织内各种业务流程进行分类的方法论。
该框架将企业的各种业务流程划分为四个层次：过程组、过程、子过程和活动，以实现对企业各个业务流程的全面管理和控制。
首先是过程组，它是APQC流程分类框架中最高层次的分类单元。
过程组是一组相互关联且相互依赖的业务过程，旨在实现特定的组织目标。
一个过程组可能包含多个过程，既可以是同一职能领域的过程，也可以是跨职能领域的过程。
过程组的划分通常是依据企业的战略目标和业务需求。
接下来是过程，是指一系列相互关联且相互依赖的活动，从而完成一项特定的任务或提供特定的产品或服务。
一个过程可能包含多个子过程，既可以是实施一项核心业务活动的过程，也可以是支持业务运作的过程。
过程的划分通常以活动的逻辑顺序和业务领域为基础。
然后是子过程，它是指将一个过程进一步细分为更小的可管理单元。
子过程是过程中的一个环节，可以单独进行衡量和优化。
子过程的划分通常以活动的实际业务流程为基础，旨在满足具体的业务要求。
最后是活动，是指过程中的具体任务和操作，旨在实现业务目标和交付结果。
活动是过程的最基本组成部分，是过程的实施和控制的核心。
活动的划分通常以任务的功能和特征为基础，如采购、生产、销售等。
APQC流程分类框架的优势在于它提供了一种全面而系统的方法来对企业的业务流程进行分类和管理。
通过将业务流程划分为不同的层次和单元，可以更好地理解和梳理各个业务流程之间的关系和依赖，从而实现对业务流程的有效管理和优化。
此外，该框架还提供了一套通用的术语和标准，使得不同组织之间可以进行比较和交流，促进了流程管理的标准化和规范化。
然而，APQC流程分类框架也存在一些挑战和限制。
首先，该框架需要组织在实施过程分类时投入大量的人力和物力资源，包括对组织内业务流程的调研、分析和整理。
其次，框架的分类方式可能因组织的特定需求和业务特点而有所调整，导致不同组织之间的分类结果存在差异，难以进行直接比较和参考。
APQC流程分类框架
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APQC流程分类框架
4.1.3 生产排程
4.1.3.1生成生产厂级的计划 4.1.3.2 半成品库存的管理 4.1.3.3 与供应商协同 4.1.3.4 生成详细排程并执行
4.2 物料和服务采购
4.2.1 制定采购战略
4.2.1.1 制定采购计划 4.2.1.2 阐明采购要求 4.2.1.3 将需求与供应商能力进行匹配 4.2.1.4 分析公司的采购支出档案 4.2.1.5 寻找效率和价值提升的机会
3.3.4 定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测、设定价格 3.3.4.2 执行定价计划 3.3.4.3 评估定价效果 3.3.4.4 必要的定价改进
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APQC流程分类框架
3.3.3 渠道管理和商业活动管理 3.3.4 定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测、设定价格 3.3.4.2 执行定价计划 3.3.4.3 评估定价效果 3.3.4.4 必要的定价改进
3.3.5 促销活动设计和管理
3.3.5.1 制定出能够”直达客户”的促销概念(注: direct-to-customer, 例如 药厂的直接面向病患的电视广告)
3.3.5.2 进行”直达客户”的活动计划 3.3.5.3 实验和执行”直达客户”的促销活动 3.3.5.4 整理/分析/评估”直达客户”的促销效果评价标准 3.3.5.5 改进”直达客户” 的促销效果评价标准 3.3.5.6 制定出能够”直达客户”的促销概念(注: trade-to-customer, 例如药
4.4.1 确认个体客户的特定服务要求 4.4.2 对满足服务所需的资源进行识别和排程 4.4.3 为特定客户提供服务 4.4.4 保证服务质量
最新APQC流程分类框架整理
最新APQC流程分类框架整理APQC（美国流程分类与业务流程改进协会）是全球领先的业务流程改进专业组织，该组织提供最新的流程分类框架，帮助组织优化流程和提高绩效。
最新的APQC流程分类框架整理如下：一、概述：APQC流程分类框架是一个基于业务流程的分类模型，它将企业的核心业务活动划分为四个层次：高层流程、基本流程、子流程和活动。
通过这种分类，组织可以更好地理解和管理其业务流程，从而实现持续改进和优化。
二、核心流程：1.策略和规划：包括组织制定战略、规划、目标设定和绩效管理等活动。
2.供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流管理和供应链协调等。
3.产品研发和创新：包括新产品开发、创新管理和技术研发等。
4.客户关系管理：涵盖市场调研、销售、客户服务和客户关系维护等。
5.营销和销售：包括市场营销、销售策略、产品定价和销售渠道等。
6.人力资源管理：涵盖员工招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
7.财务管理：包括财务规划、预算管理、报告和分析等。
8.信息技术管理：涵盖信息系统规划、开发、运维和数据安全等。
三、基本流程：基本流程是核心流程的细分，具体包括以下内容：1.策略和规划：战略制定、规划和目标设定。
2.营销：市场调研、市场定位和产品定价。
3.产品开发：新产品开发、产品测试和产品发布。
4.供应链管理：供应商选择、采购和物流管理。
6.人力资源管理：员工招聘、培训和绩效管理。
7.财务管理：财务规划、预算编制和报告分析。
8.信息技术管理：系统开发、数据管理和信息安全。
四、子流程：子流程是对基本流程进一步的细分，帮助组织更好地管理和改善流程。
例如，在供应链管理基本流程中，子流程可以包括库存管理、运输管理和供应商评估等。
五、活动：活动是最具体的流程分类层次，它是基本流程和子流程的具体执行任务。
活动可以是流程中需要执行的步骤，例如，在策略制定基本流程中，活动可以是市场调研、竞争分析和SWOT分析等。
六、应用领域：APQC流程分类框架可以应用于各个行业和组织类型，帮助组织实现流程优化和绩效提升。
APQC流程分类框架(分级版)
4.1计划及排 列供应链资 源
4.1.1发展生产和材料 战略
4.1.2管理产品和服务 需求
4.2.2.1选择供应商 4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.2.2.4管理合同
4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理
4.1.9.1建立质量目标 4.1.9.2发展标准检测流程 4.1.9.3传达质量规范
4.2获取原料 和服务
4.2.1发展采购策略
4.0 运送 产品 和服
务
4.2.2选择供应商和开 发/维护合约
4.2.3订购原料和服务
4.2.4管理供应商
4.2.1.1发展采购计划 4.2.1.2阐明采购需求 4.2.1.3发展库存战略 4.2.1.4将供应能力与需求想匹配 4.2.1.5分析组织的支出记录 4.2.1.6寻找提升效率和价值的机会 4.2.1.7与供应商合作识别采购机会
3.5.1开发潜在客户
3.5.1.1识别潜在客户
3.5.2管理客户和账目 3.5.3管理客户销售
3.5.4管理销售应用程 序
3.5.5管理销售人员 3.5.6管理销售伙伴和 联盟
3.5.1.2识别通道
3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架是由APQC（美国过程卓越中心）研发并推广的一种流程分类方法，旨在帮助组织对其核心业务流程进行全面管理和改进。
该框架基于一系列已定义和标准化的流程分类，以帮助组织更好地理解和改进其运营流程。
APQC流程分类框架基于四级层次结构，包含了六个维度。
在每个维度中，流程被分为四个主要类别，分别是管理流程、核心支持流程、支持流程和项目流程。
这些维度和类别提供了一种对业务活动进行细分的方法，从而使组织能够更好地了解和管理其各个流程。
第一维度是业务流程。
业务流程是指产出有价值的产品或服务的一系列活动、任务和交付物。
业务流程可进一步细分为六个类别：开发流程、交付流程、支持流程、满意流程、改进流程和计划及控制流程。
开发流程是指为了开发新产品、服务或功能所执行的活动，如研究和开发、设计和生成新产品等。
交付流程是指提供产品或服务给客户的活动，如销售、生产和配送等。
支持流程是指支持开发和交付流程的活动，如人力资源管理、信息技术管理和财务管理等。
满意流程是指评估和满足客户需求的活动，如市场调研和客户服务等。
改进流程是指改进业务流程的活动，如质量管理和绩效改进等。
计划及控制流程是指计划和控制业务流程执行的活动，如计划、预算和风险管理等。
第二维度是组织单位。
组织单位是指在组织中承担业务流程的角色和职能的部门或团队。
在组织单位维度中，业务流程被分为不同的类别，如供应链管理、销售和市场营销、研发和创新等。
第三维度是业务分类。
业务分类是指根据不同业务领域将业务流程进行分组。
在业务分类维度中，业务流程被分为类别，如财务和会计、人力资源和组织发展、信息技术和市场营销等。
第四维度是市场细分。
市场细分是指根据不同市场需求和客户群体将业务流程进行分组。
在市场细分维度中，业务流程被分为类别，如商业银行、零售业和制造业等。
通过APQC流程分类框架，组织可以更好地了解其各个核心业务流程，并帮助其在流程管理和改进方面取得成功。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍
“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
???? 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qual ity Center，简称APQC）给我们作出了回答。
他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于
?????? APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
??????????? 下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
（以下内容为本人翻译，仅供参考。
由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。
）
?????? 从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
??????? 一大类是运营流程：分为五个流程组，
??????????? 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，
? 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。
）??????????? ?建立组织设计（结构、治理、报告等）（10041）??????????? 对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（100 81）。
APQC流程分类框架(分级版)
1.2.5.5定期签往新的组织 1.2.6发展和选定组织目 标 1.2.7规划业务单元的策 略 1.3.1发展战略举措 1.3管理战略 1.3.2评估战略举措 行动 1.3.3选择战略举措 1.3.4建立高水平的措施
2.1.1评估现有产品/服 务的性能与市场机会 2.1.2定义产品/服务发 展需求 2.1.2.1识别现有产品和服务的改进潜能 2.1.2.2识别新产品和服务的潜能 2.1.3进行发现调研 2.1.3.1识别新技术 2.1.3.2发展新技术 2.1.3.3评估将新的领先技术与产品/服务理念整合的可行 性 2.1.4.1计划和发展成本和质量目标 2.1.4.2排序并选择新的产品/服务理念 2.1.4.3详细说明发展时间目标 2.1.4.4计划为产品/服务提供条款修订 2.1.5产品和服务的生命 周期管理 2.1.5.1介绍新产品/服务 2.1.5.2撤下过时的产品/服务 2.1.5.3识别和提炼绩效指标 2.1.6管理产品/服务主 要数据 2.2.1设计、构建和评估 产品和服务 2.2.1.1分配资源给产品/服务工程 2.2.1.2准备高水平的业务论证和技术评估 2.2.1.3发展产品/服务设计说明书 2.2.1.4文件设计规范 2.2.1.5进行强制的和选择性的外部复核（法律的、管理 的、标准、内部等） 2.2.1.6建立技术原型 2.2.1.7消除质量和可靠性问题 2.2.1.8进行室内产品/服务测试和可行性评估 2.2.1.9识别设计/发展性能指标 2.2开发产品 2.2.2新的或改良的产品 和服务 和服务市场测试 2.2.1.10与供应商和合约制造商进行设计合作
3.3.4建立销售目标和措 施 3.3.5建立客户管理措施 3.4发展和管 理营销计划 3.4.1建立产品目标、指 标去渠道 3.4.2建立营销预算 3.4.2.1确认销售对齐商业策略 3.4.2.2确定销售费用 3.4.2.3建立营销预算 3.4.3发展和管理媒体 3.0市 场营 销与 销售 3.4.3.1定义媒体目标 3.4.3.2发展销售信息 3.4.3.3定义目标受众 3.4.3.4吸引媒体供应商 3.4.3.5发展和进行广告 3.4.3.6发展和进行其他营销活动/项目 3.4.3.7评估品牌/产品营销计划进行情况 3.4.4发展和管理定价 3.4.4.1确定基于量/单元预测的定价 3.4.4.2执行定价计划 3.4.4.3评估性价比 3.4.4.4根据需要改善定价 3.4.5发展和管理促销活 动 3.4.5.1定义促销理念 3.4.5.2计划和测试促销活动 3.4.5.3执行促销活动 3.4.5.4评估促销效果度量 3.4.5.5改善促销效果度量 3.4.5.6把学习融入未来/计划的消费者促销 3.4.6跟踪客户管理措施 3.4.6.1分析客户忠诚度/终身价值 3.4.6.2分析客户收入趋势 3.4.6.3分析客户流失率和保留率 3.4.6.4分析客户度量 3.4.6.5根据度量修正客户策略，目标和计划 3.4.7发展和管理包装策 略 3.4.7.1设计包装策略 3.4.7.2测试包装选项 3.4.7.3执行包装策略 3.4.7.4改善包装 3.5发展和管 理销售计划 3.5.1开发潜在客户 3.5.1.1识别潜在客户 3.5.1.2识别通道 3.5.2管理客户和账目 3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据 3.5.3管理客户销售 3.5.3.1进行电话销售 3.5.3.2进行预销售活动
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探讨流程分类框架的缘起和功用
业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”
问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：
（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
（3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。
流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
流程分类框架和开放标准标杆协作
流程分类框架是由美国生产力和质量中心（APQC）和一些成员（来自美国及全世界的八十多个组织）于1992年创立的。
美国生产力和质量中心是一个国际公认的流程和绩效改进资源（机构）。
它帮助组织适应迅速变化的环境，建立新的更好的工作方式，在竞争的市场中取得成功。
创立于1977年的美国生产力和质量中心是一个基于会员的非盈利的机构，它服务全世界企业、教育和政府等所有部门的组织。
流程分类框架将业务流程有组织地分为12个截然不同的分类：5个运作流程分类和7个支持流程分类。
每个分类包含流程群组和活动，见表2。
表2 APQC的业务流程分类
流程分类框架由开放标准标杆协作数据库支持，开放标准标杆协作研究是一个有计划的全球宣言，旨在开发一个共同地使用的流程、测量和标杆标准。
所有参加研究的全球组织都可以利用它以改进绩效。
开放标准标杆协作研究的三个组成部分：
1、标准流程框架：APQC的流程分类框架；
2、标准测量为流程测量；
3、共同的数据库（OSBC数据库）：利用测量收集的数据。
对于会员和贡献者可以利用它绩效分析和绩效改进。
开放标准标杆协作建立了近两千个独立的计量单位、100多个业务流程和超过1200个测量的全球数据库。
OSBC供应链数据库模块包括：
•采购
•物流
•客户订单管理
•制造
•新产品开发
•供应链计划
也就是说，流程分类框架为开放标准标杆协作提出了一个框架，而开放标准标杆协作为流程分类框架数据库，二者为有机的整体。
流程分类框架和开放标准标杆协作并不是单纯的供应链模型和标准，但是，它覆盖了供应链以上内容。
APQC流程分类框架整理
关于APQC流程框架说明
在几个跨国公司的帮助下，在过去的三年里，通过与Arthur Andersen 有限公司的合作，APQC（美国生产质量中心）国际基准票据交换所开发出了这个流程分类框架。
流程分类框架目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。
为了能够更好的理解现有流程、跨行业交流与分享信息，以及将信息划分为各种形式，许多组织在他们的实际工作中，已经运用了流程分类框架。
流程分类框架目的
流程分类框架作为一个高水平、普遍适用的企业模型，它能够帮助商业和其他组织能够从跨行业的角度而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。
许多组织经常由于害怕在“苹果还是桔子”基准比较这类问题上犯错误而陷入困境。
由于确信自己的独特的特点和约束，因此如何有效的与其他不同类型的组织流程做基准比较，对他们来讲是比较困难的。
然而经验表明，基准带来巨大改进的可能性往往迷于“跳出盒子之外”进行比较或是寻找行业内的一般案例所无法得出的观点。
组织如何才能跨过行业的界限进行有效的交流以克服自身业务流程中普遍存在的问题呢？流程分类框架提供的是一个业务流程概括性的总结，它可以适用于多个行业——制造业、服务、卫生、政府、教育等等。
另外，很多企业现在寻求从偏平化流程的角度而不是垂直职能的角度来理解他们的内部运作。
比如说他们怎么能够将销售流程和现有的销售部门区分开来？
流程分类框架目的在于通过框架和词汇表现主要流程和子流程，而不是职能。
该框架并不是罗列出某个特定组织内的所有流程；同样的，并不是该框架下的每个流程都会在组织中出现。