旭辉地产-计划管理与项目快速开发的总结共96页文档
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
房地产项目管理工作总结（2篇）
房地产项目管理工作总结在____地产公司领导的带领下，____项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段，这开辟了____地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。
我从今年____月份到达这个项目，根据公司对项目提出的改革要求，努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作，为打造精品项目做好基础工作。
从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作，紧跟公司发展的步伐，加快项目人才的培养和锻炼。
现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富。
项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务，为节前三层封顶创造有利条件，也为项目销售提供可靠的保障，希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目，给销售提供更多的卖点，创造销售的神话，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作。
理顺项目管理的思路，有目标、有依据，只有这样才能切实有效地开展工作。
统一思想、统一认识，我们在创造中前进，我们在改革中发展，幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点，为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。
根据对项目的改革要求，给____项目配置了强有力的项目管理组织队伍，从人员素质到不同专业的合理配置，考虑的非常周全，为打造精品项目做好了人力资源的配置工作，也给项目管理改革提供很好的人力保障。
我们幸福堡项目管理部的目标就是：精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才，使之成为一分公司发展的人才基地。
房地产项目管理工作总结(二)
7. 不断提高售后服务水平，为客户创造更加美好的居住体验。
在新的一年里，我们将继续深化改革，创新发展，努力实现以下目标：
1. 提高项目销售额，为公司创造更多利润。
2. 提升项目品牌知名度，扩大市场影响力。
3. 优化项目管理体系，提高项目管理效率。
房地产项目管理工作总结(二)
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房地产项目管理工作总结（二）旨在回顾和分析本阶段项目管理工作中的亮点与不足，总结经验教训，为下一阶段工作有益指导。随着我国房地产市场的不断发展，项目管理工作愈发显得至关重要。通过本次总结，我们希望进一步提高项目管理团队的专业素养，优化工作流程，确保项目顺利进行，为公司和客户创造更大价值。
三、工作反思
在本阶段房地产项目管理工作中，虽然取得了一定的成绩，但我们也深刻认识到存在以下不足，需要进行反思和改进：
1. 项目策划阶段对市场调研不够深入，导致项目定位和目标客户群体不够精准，对后期销售产生了一定影响。
2. 设计过程中，部分细节考虑不够周全，影响了项目产品的实用性和舒适性。
3. 施工过程中，对部分施工单位的管理和监督力度不够，导致施工质量出现波动，影响了项目整体质量。
8. 售后服务方面，虽然满意度较高，但部分客户诉求处理速度仍有待提升。
针对以上不足，我们将在下一阶段工作中采取以下措施进行改进：
1. 加强市场调研，确保项目定位和目标客户群体更加精准。
2. 优化设计细节，提高项目产品的实用性和舒适性。
3. 加大对施工单位的监督力度，确保施工质量稳定。
4. 深化成本控制，进一步优化成本支出。
房地产项目管理终工作总结一
3.施工管理：严把质量关，确保施工安全，关注施工进度，及时解决施工过程中出现的技术难题。
4.销售与推广：制定切实可行的销售策略，开展市场推广活动，拓展客户渠道，提高项目知名度。
5.项目监控：定期召开项目会议，了解项目进展，分析问题，调整计划，确保项目按计划推进。
《篇二》房地产项目管理终工作总结
在过去的几个月里，我担任房地产项目的项目经理，带领团队完成了项目的各个阶段，现对此项目进行总结，以期为今后的房地产项目管理借鉴。
一、工作重点
1.项目规划：在项目启动阶段，我们深入研究市场需求，明确项目定位，制定项目发展规划。通过与各相关部门的紧密合作，确保项目目标明确、计划周详。
通过团队的努力和合作，我们成功地克服了这些挑战和困难。我们积极学习市场变化，不断提升施工技术，优化销售策略。我们与客户保持良好的沟通和合作，不断改进产品和服务，赢得了客户的信任和支持。
总的来说，这个房地产项目的成功离不开团队的努力和协作。通过科学的规划、严格的执行和有效的监控，我们成功地完成了项目目标，取得了令人满意的成绩。同时，我们也通过这个项目积累了宝贵的经验和教训，为今后的房地产项目了有益的借鉴。
在项目监控阶段，我们不断跟踪项目的进展情况，及时发现和解决问题。通过定期的会议和报告，我们及时了解项目的动态，并对下一步工作进行调整和优化。
然而，在整个项目过程中，我们也遇到了一些挑战和困难。在市场调研阶段，我们面临着市场竞争的压力，需要准确把握市场需求和变化。在施工过程中，我们遇到了一些技术难题和施工困难，需要不断协调和解决。在销售过程中，我们面临着客户需求的多样性和个性化，需要不断提升服务和满足客户的需求。
房地产项目管理终工作总结三
6. 践行绿色环保理念：加强绿色建筑和环保技术的应用，提高项目的环保水平，助力我国房地产产业的可持续发展。
7. 深化内部改革：优化组织结构，完善激励机制，激发团队活力，为企业的长远发展强大动力。
在新的一年里，我们将以更加坚定的信念、更加务实的作风，不断追求卓越，为实现公司战略目标和房地产事业的辉煌贡献力量。展望未来，我们信心满满，携手共进，再创辉煌。
在风险管理方面，我们提前识别潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。同时，加强对供应商、承包商的管理，确保项目顺利进行。在团队管理方面，注重成员能力的提升与激励，提高团队凝聚力和执行力。
在项目收尾阶段，我们对项目进行了全面总结，梳理了项目过程中的成功经验与不足之处。在此基础上，形成了项目管理案例库，为今后类似项目参考。同时，对项目成果进行了评估，与项目目标进行对比，总结项目管理的得失。
三、工作反思
在本次房地产项目管理过程中，虽然取得了一定的成绩，但我们也深刻认识到仍有许多需要反思和改进的地方：
1. 项目计划制定不够细致：在项目初期，计划制定过程中对部分环节的预估不够准确，导致实际执行过程中出现偏差。未来需加强对项目计划的细化，提高计划的可行性和指导性。
2. 沟通协调机制有待完善：在项目实施过程中，部分环节的沟通协调不够顺畅，影响了项目进度。今后应加强内部及与外部单位的沟通，确保信息畅通，提高工作效率。
3. 风险识别与应对能力不足：虽然我们进行了风险管理，但仍有一些潜在风险未能及时发现，对项目产生了一定影响。未来需提高风险识别与应对能力，确保项目顺利进行。
4. 成本控制压力较大：在项目实施过程中，成本控制面临一定压力，部分环节的成本支出超出预期。今后应进一步加强对成本的管理，提高成本控制水平。
旭辉项目实测实量管理经验交流
2015年4月30日
中建三局第一建设工程有限责任公司华东公司
第一部分 项目概况
工程工期节点目标
目前形象进度
目前形象进度
第二部分 一结构实测实量管理经验交流
一、一结构实测实量管理心得
一结构实测实量管理三步曲： 1、实测实量指标控制学习、研究； 2、实测实量管理体系建立、健全； 3、坚持不懈开展实测实量管理工作。
剪力墙模板是由每张模板拼装而成，易造成剪力墙局部 胀模或者剪力墙凹陷的现象则是由于模板与模板拼缝未处理 到位。在模板拼装过程中每一道竖向拼缝处用铁钉钉在通长方木
上能有效解决拼缝处剪力墙胀模或者凹陷。
3、水泥条内撑快安放
水泥内撑条安放需注意以下几点: 1.水泥条长度同定位筋长度。 2.水泥条安放在螺杆孔附近，且水泥条间距控制 在600mm以内。 3.外墙最底排不安放水泥条，内墙按照螺杆排数 进行布置。 4.水泥条需要与水平筋进行绑扎且保持水平，防 止模板安装过程中发生掉落。
严格控制水平 筋的平直度
3、定位筋定尺加工、焊接
例如剪力墙厚度为200mm，通常情况下定位筋也加工成 200mm长，混凝土浇筑完毕后发现剪力墙厚度会超过200mm。 分析问题后发现：混凝土浇筑过程中，在压强的影响下，剪力 墙模板会发生微小的膨胀，但这细微的膨胀对垂直度控制却是 致命的。总结经验后，我们将定位筋长度进行适当的减短，例 如剪力墙为200mm,那定位筋就加工成196mm，定位筋每边距 定位线收缩2mm，目的是给予适当的胀模空间。定位筋焊接过 程中采用直角尺进行定位控制，确保定位筋两边距定位线均为 2mm，定位筋间距控制在1000mm以内，且阴角、阳角、剪力 墙端部必须设安放
水泥内撑条安放需注意以下几点: 1.水泥条长度同定位筋长度。 2.水泥条安放在螺杆孔附近，且水泥条间距控制 在600mm以内。 3.外墙最底排不安放水泥条，内墙按照螺杆排数 进行布置。 4.水泥条需要与水平筋进行绑扎且保持水平，防 止模板安装过程中发生掉落。
房地产项目管理工作总结(一)
在过去的一年里，我担任了房地产项目管理的工作，面对着各种挑战，我不断努力，取得了一定的成果。在此，我对我的工作进行一个简要的总结，以期为未来的工作参考和改进的方向。
工作重点：
1.团队建设：我重视团队建设，注重成员之间的沟通与协作。通过组织团队活动，加强团队成员之间的了解，提高团队凝聚力。
2.项目计划：在项目开始前，我花费大量时间制定详细的项目计划，明确项目目标、时间表、预算等，确保项目按照计划顺利进行。
其次，项目管理需要有明确的目标和计划。在开始项目之前，我们花了大量的时间来制定详细的项目计划，包括项目的目标、时间表、预算和风险管理等。这些计划不仅帮助我们明确了项目的发展方向，还使我们能够更好地控制项目的进度和质量。
第三，风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。在房地产项目中，风险无处不在，包括设计风险、施工风险、市场风险等。我们需要通过科学的手段和方法，对这些风险进行识别、评估和控制，以确保项目的顺利进行。
总的来说，我认为房地产项目管理工作是一项富有挑战性的工作，需要有团队合作、明确的目标和计划以及良好的风险管理能力。虽然在过去的一年里，我们遇到了许多困难和挑战，但通过团队的努力，我们成功地完成了所有的项目，并取得了令人满意的成绩。我相信，在未来的工作中，我们会更加成熟和经验丰富，能够更好地应对各种挑战。
工作中存在的问题与原因：
1.沟通能力不足：在团队协作过程中，我发现自己在沟通方面存在不足，有时无法及时、准确地传达信息，影响了工作效率。
2.风险预测不够准确：在风险管理方面，我们虽然做了一定的工作，但仍有部分风险未能完全预测和控制。这可能是因为我们对风险的识别和评估不够准确。
经验总结及改进措施：
1.提升沟通能力：我学习了多种沟通技巧，并在实践中不断改进。同时，我加强了与团队成员的沟通，提高沟通效果。
旭辉利润管理制度范文
旭辉利润管理制度范文旭辉利润管理制度一、导言旭辉集团作为中国知名的房地产发展企业，始终以追求卓越、创造价值为企业使命，不断推动企业的可持续发展。
有效的利润管理制度是确保企业利润最大化、提高公司竞争力的重要手段。
本文旨在建立一套科学、完善的旭辉利润管理制度，通过明确公司内部利润管理的目标、原则、方法和流程，为公司在日常经营活动中实现利润最大化提供有力支持。
二、利润管理目标旭辉利润管理的目标是实现公司长期稳定的盈利能力，为公司的持续增长提供持久的动力。
具体目标如下：1. 确保企业的利润水平稳定增长，实现资本的保值增值。
2. 优化公司经营效益，提高利润率，增强公司抵御风险的能力。
3. 高质量地利用公司资源，提高资源的收益率。
4. 建立激励机制，激发员工的积极性、创造力和责任感，推动公司利益最大化。
三、利润管理原则1. 公司利益最大化原则：公司的利益高于一切，一切活动都应围绕利益最大化的目标展开。
2. 风险和收益相统一原则：在追求利润的同时，要充分考虑工作风险，合理评估风险与收益的比例关系。
3. 公司法律合规原则：利润的产生必须符合国家法律法规，不得采取任何违法违规操作。
4. 公平公正原则：利润分配应当公平、公正，不得偏袒个别股东或经理层。
5. 长期利益与短期利益的统一原则：利润管理要有长远眼光，不仅关注短期利润，更要保持长期的盈利能力。
四、利润管理方法1. 资金管控方法（1）资金预算管理：制定公司年度资金预算，确定资金使用计划，明确资金来源和运用方式，避免资金短缺或浪费。
（2）资金监控管理：建立资金监控机制，定期对公司资金流动情况进行监控和分析，确保资金的合理运用。
（3）资金筹措管理：通过多元化融资方式，如发行债券、股权融资、银行贷款等，筹措资金，为公司的发展提供充足的资金支持。
2. 成本控制方法（1）成本预算管理：制定年度成本预算，明确各项成本费用的预估值，进行成本管控。
（2）成本核算管理：建立完善的成本核算制度，明确各项成本的计量标准和核算方法，及时准确地核算成本费用。
房地产项目管理工作总结(二)
总的来说，这段房地产项目管理的经历让我受益匪浅。我不仅学到了很多专业知识和技能，还锻炼了自己的沟通协调能力和团队合作能力。我相信这些经验将对我未来的工作产生积极的影响。
工作成果：
经过团队的努力，我们成功地完成了。同时，我也得到了团队成员和上级的认可，个人能力得到了提升。
工作反思：
在项目管理的实践中，我发现自己在某些方面还有待提高。例如，在项目规划方面，我意识到需要更加细致地考虑各种因素，以应对市场的变化。此外，我还需要加强自己的决策能力，以便在面临选择时能够做出最合适的决策。
未来展望：
展望未来，我将继续提升自己的专业能力，同时加强与其他部门的沟通和协作。我希望能够更好地应对市场的变化，提高项目的成功率。此外，我还将努力学习新的管理方法和技术，以期在未来的工作中取得更大的成就。
总的来说，这段房地产项目管理的工作经历让我收获颇丰。我不仅提升了自己的专业技能，还锻炼了自己的沟通协调能力和团队合作能力。我相信这些经验将对我未来的工作产生积极的影响，帮助我在职业生涯中取得更大的成功。
《篇二》
在过去的一段时间里，我投身于房地产项目管理的工作，这是一段充满挑战与收获的经历。在此，我将对这段经历进行深入的总结，以期为未来的工作更多的指导。
工作重点：
在这段工作经历中，我的工作重点主要集中在项目规划、团队协作和风险管理上。我努力确保项目按照预定的时间表和预算进行，同时积极地与团队成员沟通，共同应对各种挑战。
结语：
这段房地产项目管理的工作经历让我受益匪浅。我不仅学到了很多专业知识和技能，还锻炼了自己的沟通协调能力和团队合作能力。面对未来的挑战，我充满信心，相信自己能够在职业生涯中取得更大的成功。
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。