《项目计划与控制》
项目计划与控制
项目计划与控制主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法——工作分解结构——网络计划技术——资源费用曲线——挣值分析法(赢得值分析法).一、项目的计划与控制⏹项目计划与控制过程概览⏹项目计划与控制的概念⏹项目计划与控制的内容⏹项目计划与控制的层次⏹项目三坐标管理的概念⏹项目三坐标的平衡1.项目计划与控制过程概览2.项目的计划与控制的概念⏹项目计划的编制⏹项目分解⏹进度安排⏹资源和费用计划⏹项目计划的控制⏹项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.项目计划与控制的内容⏹作业计划与控制⏹费用计划与控制⏹进度计划与控制⏹质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次⏹项目总进度计划与控制⏹项目主进度计划与控制⏹项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念⏹项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.二、项目启动⏹识别需求⏹项目识别⏹项目投标⏹项目启动⏹项目目标1.识别需求⏹需求的产生⏹公共需求与公共项目⏹个体需求与个体项目⏹识别需求或需求识别⏹起始于需求、问题或机会的产生⏹结束于需求建议书的发布⏹清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.2.项目识别⏹所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
⏹项目识别与需求识别的不同：⏹需求识别是客户的一种行为⏹项目识别是承约商的行为.3.项目投标⏹客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。
项目计划与控制
项目计划与控制项目计划与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的规划、执行和监控，是确保项目按时按质完成的关键。
在项目计划与控制过程中，项目经理需要制定详细的计划，明确项目目标、资源分配、进度安排和风险控制等方面，同时对项目执行过程进行持续监控，及时调整计划，确保项目顺利完成。
首先，项目计划的制定是项目管理的第一步。
在制定项目计划时，项目经理需要与相关部门和团队成员进行充分沟通，了解项目的需求和目标，明确项目范围和可行性，确定项目的关键节点和交付物，制定详细的工作分解结构（WBS），并制定合理的进度计划和资源分配计划。
通过制定清晰的项目计划，可以有效地指导项目团队的工作，提高工作效率，降低项目风险。
其次，项目执行过程中需要进行持续的监控和控制。
项目经理需要及时了解项目进展情况，对项目的执行情况进行跟踪和监控，确保项目按照计划进行。
同时，项目经理需要识别和评估项目风险，及时采取相应的措施，避免风险对项目造成影响。
在项目执行过程中，还需要与团队成员和相关部门保持密切的沟通和协调，及时解决项目执行中的问题和困难，确保项目顺利进行。
最后，项目计划与控制需要不断进行总结和反馈。
项目经理需要对项目执行过程进行总结和分析，及时发现问题和不足之处，为以后类似项目的执行提供经验和教训。
同时，项目经理需要向相关部门和领导汇报项目执行情况，及时反馈项目进展和问题，寻求支持和帮助，确保项目的顺利完成。
在项目计划与控制过程中，项目经理需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力和问题解决能力，能够有效地协调和管理项目执行过程中的各种资源和风险，确保项目按时按质完成。
通过合理的项目计划和有效的项目控制，可以提高项目的执行效率和成功率，为企业创造更大的价值和利润。
项目的计划与控制(完整版)
第一步：项目描述
• 内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目
• 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探 测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开 始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期 为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保 证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型 气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项 目总投资为1.2亿元人民币。
•东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。
7、到期日 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。
8、时间表 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时 限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30 日提供给东方公司。
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全 部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
• 问题：对项目的目标进行描述？
三、项目的进度管理
• 项目进度管理是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。
项目计划与控制
项目计划与控制项目计划与控制是任何项目成功实施的关键。
一个完善的项目计划能够帮助团队明确目标，规划资源，合理安排时间，并且在项目执行过程中进行有效的控制和调整。
在本文中，我们将讨论项目计划与控制的重要性，以及如何制定和执行一个成功的项目计划。
首先，项目计划的制定需要团队全员参与，确保每个人都理解项目的目标和任务。
在制定项目计划的过程中，需要明确项目的范围、目标、时间表、资源需求、风险评估等内容。
同时，还需要制定详细的工作分解结构（WBS），将项目分解为可管理的任务和子任务，以便更好地进行资源分配和进度控制。
其次，项目计划的执行需要严格按照计划进行，并且在执行过程中及时发现和解决问题。
团队成员需要按照任务分配和时间表进行工作，并且在执行过程中及时汇报进度和问题，以便及时调整和解决。
在项目执行过程中，需要不断进行风险评估和控制，确保项目能够按照计划顺利进行。
最后，项目控制是项目计划的延续和强化。
通过对项目进度、成本、质量、风险等方面的监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
项目控制还需要不断进行沟通和协调，确保团队的合作和协调，以及与利益相关方的沟通和协调。
在项目计划与控制的过程中，团队需要不断总结经验和教训，以便在以后的项目中能够更好地制定和执行项目计划。
同时，也需要不断进行学习和提升，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
总之，项目计划与控制是项目成功实施的关键。
一个完善的项目计划能够帮助团队明确目标，规划资源，合理安排时间，并且在项目执行过程中进行有效的控制和调整。
只有通过严格的项目计划与控制，才能确保项目能够按照计划顺利进行，并最终取得成功。
项目计划与控制和项目风险管理
项目计划与控制和项目风险管理项目管理是一个复杂的过程，它要求项目经理能够合理规划和控制项目的进度、成本和质量，同时有效识别和管理项目的风险。
项目计划与控制以及项目风险管理是项目管理中至关重要的两个方面，它们相互关联、相互支持，共同确保项目的成功完成。
首先，项目计划与控制是项目管理的基础。
项目计划是指项目经理在项目开始前制定的一份详细规划，用于确定项目目标、资源需求、工作流程等。
它应该包括项目的范围、时间、成本、质量等方面的规划。
通过项目计划，项目经理可以确保项目各项工作有条不紊地进行，并合理分配资源和时间，避免资源浪费和时间延误。
项目控制是在项目执行过程中对项目计划的监控和调整。
项目经理需要及时获取项目进展情况，比较实际工作情况与计划要求，发现偏差并及时采取措施进行调整。
通过项目计划与控制，项目经理可以提前发现并解决项目中的问题，保持项目的顺利进行。
其次，项目风险管理是项目成功的关键之一。
项目风险是指那些可能对项目目标产生负面影响的不确定因素。
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
在项目开始前，项目经理需要通过各种方法和工具来评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略。
在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目中的风险情况，以及时应对风险的发生。
项目风险管理可以帮助项目团队更好地应对项目中的不确定因素，降低项目失败的风险。
项目计划与控制和项目风险管理之间存在密切的联系和互动。
项目计划可以帮助项目经理在项目开始前考虑到可能出现的风险，并在项目计划中预留一定的资源和时间用于应对风险。
而项目风险管理则可以提供项目经理关于项目风险的信息，帮助其在项目执行过程中进行有效的控制。
两者共同作用，可以使项目经理在项目执行过程中更好地应对风险，并保持项目的整体进度和质量。
总之，项目计划与控制和项目风险管理是项目管理中不可或缺的两个方面。
合理的项目计划和有效的项目风险管理可以帮助项目经理更好地掌控项目，并及时应对项目中的风险。
《项目计划与控制管理》作业考核50题
1.工作分解结构是范围变更控制的一个输入，因为它()A.为项目目标提供信息B.定义了项目的范围基准计划C.定义所有项目基准计划D.为执行范围提供信息2.负责分配项目资源的人往往是()A.项目经理B.人力资源部门C.直线经理D.行政主管3.某家装工程已经完成，需要进行范围核实，项目小组应出示的文件为()A.图纸与合同B.需求建议书C.WBS 工作分解结构D.以上三种都需要4.在制定项目计划之前，应该确定下述哪项内容()A.项目计划更新B.约束条件和假设条件C.工作授权关系D.干系人技能知识5.下列哪一项会导致对工作说明的错误解释()A.使用不精确的语言即大约大概B.混淆工作任务规格特殊指示及批准C.无规则结构及时间顺序D.工作任务的规模工作的明细等变化范围大E.以上都是6.项目范围彻底可由()来说明A.邀请提交建议书B.工作说明C.五层次项目 /工作分解结构D.交付的产品和服务总和7.项目()是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出精密安排。
A.预算B.费用C.组织D.计划 .8.以下哪个不是行政收尾的输出结果()A.项目档案B.项目收尾和正式验收C.产品文档D.经验教训9.全面质量管理所应遵循的科学程序和重要手段是()A.制定质量计划B.进行质量控制C.通过 ISO9000 质量认证D.按照计划—执行—检查—处理持续改进(即 P-D-C-A 循环)10.需求建议书是由()提出的A.客户B.项目小组C.承包商D.企业或者组织11.项目经理可以使用 ()来保证项目团队清晰的了解到他们的每一项任务包含的工作。
A.项目工作范围B.项目章程C.WBS 词典D.风险管理计划12.在采购管理哪个过程中将使用专家判断()A.制定采购文件B.合同收尾C.货源选择D.签定合同13.资源计划所依赖的数据包括 .工作分解结构、项目工作进度计划、()、历史信息等。
A.范围陈述B.工作历时估算C.帐目表D.资源需求14.在项目质量管理中，()是最严重的质量问题A.质量计划考虑不周B. 浮现意外原因C.返工D.赶工15. ()提供项目实际实施状况的信息。
项目计划与控制
项目计划与控制王守清博士清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学建设管理系教授/博导/副院长全国项目管理领域工程硕士教育协作组(104所大学)组长(美)项目管理协会(PMI)全球项目管理认证中心(GAC) 理事(亚洲代表)中国(双法)项目管理研究委员会副主任委员电话: 62788036, 62781511(秘书), 传真: +86-10-62773661, 电邮: sqwang@ 网页: http://166.111.44.134 (个人), (研究院), (系), (协作组)引言清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例•甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。
•乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝•丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。
以上三种安排以上三种安排，，哪种好哪种好？？为什么为什么？？清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清"烧水泡茶"示例较优安排的图解•哪种安排较佳取决于项目的目的目的目的//目标…•如果缩短时间缩短时间缩短时间是重要目的/目标，则丙丙较好，如图所示–"洗开水壶→烧开水→泡茶"是关键工作关键工作关键工作/关关键线路•项目范围范围范围也很重要…注：数字表示所需时间(分钟)清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清悉尼奥林匹克展览馆(1997)项目负责人的评估标准•预算内预算内，，按时完成按时完成：：100分(最佳) On time, on budget(当然当然，，质量需达到要求质量需达到要求，，下同Provided that quality is as specified)•超预算超预算，，按时完成按时完成：：60分(及格) On time, cost more•超预算超预算，，工期延误工期延误：：0分(失败)Late, cost more清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清生活小例子(一个小项目): 早上起床去上班计划1: 一般工作顺序计划2: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)某些工作决定了项目总工期某些工作决定了项目总工期，，而某些(在一定范围内)不会清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清生活小例子(续)计划3: 改变工作持续时间会影响项目总工期•计划3经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施•有了(进度)计划，就有了控制和管理的基准•从前(开始)往后进行计划，以找出项目完成时间•也可以从后(目标完成时间)往前进行计划，以找出项目开始时间；还可考虑资源/成本等清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清项目计划和项目管理的重要性•从日常生活小例子得到的经验：–工作顺序会影响项目工期（示例3：家里请客）–有些工作是关键的(影响工期)，有些不是(故有80:20规则)–改变有些工作的持续时间会改变项目工期–应该事先作计划并优化，并作为管理和控制的基准•项目的特点决定了计划和管理的重要性–示例示例：：工程项目/房地产项目：单件性, 工期长, 露天, 平行工作多, 涉及部门/人员/资源/信息多•项目管理利于实现项目目标：–在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(项目管理五要素)→利益相关者的满意清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清•1970年–上海炼油厂"酚精炼扩建改建工程"设备大修–优化计划后，工期从1个月缩减为5天•2003年–乌鞘岭会战，亚洲最长铁路隧道，10路大军参与–优化计划后，工期从5年缩短为3年优化计划能产生巨大效益清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清项目管理的发展历史•项目管理有悠久的实践历史–古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠•项目和项目管理起源于工程和工程管理–传统的项目和项目管理起源于建筑业•现代项目管理方法开始于大型国防工业–美国"北极星"导弹的研制导弹的研制：在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了PERT(计划评审技术)这样一种控制进度的先进方法，使得"北极星"导弹的研制缩短了两年时间–美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了"关键线路法"，并应用于新化工厂新化工厂的建设的建设，以后又应用于生产设备的维修生产设备的维修生产设备的维修，效果很显著。
项目管理 第四章 项目目标管理和控制
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1.1任务
1.1.2任务
案例讨论
请按在项目描述中所选项目进行项目 分解。
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日 宴会，请按WBS为你制定一份工作的分 解计划？
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
设计
生产
生产A产品 生产B产品
原则： 逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础， 工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间 所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技 术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和 管理人员的交流就可完成。
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
本工作的负责单位或部门
完成本工作的协作单位和部门
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容
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一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)。
1、项目计划是为（ C ）而设计的。
A、工作人员提供技术指导B、项目委托人和承包商C、方便项目协商、交流和控制D、项目执行2、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。
A、最早时间B、最迟时间C、自由时差D、总时差3、PERT的全称是（ B ）A、关键线路法B、计划评审技术C、风险评审技术D、网络图技术4、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ）A、越多越好B、6~12人C、3 ~5人D、18人左右5、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ）A、机动工作B、平行工作C、工作逻辑关系D、次要工作6、缩短工期的方法主要有（ D ）。
A、强制缩短法。
B、调整工作关系。
C、利用时差缩短工期。
D、以上皆是。
7、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。
①分解工作②调整网络③使用替代资源④适当降低消耗⑤用较低的资源使用量完成工作⑥降低成本A、②③B．①②③⑤C、②③⑥D、全选8、以下说法正确的是（ C ）A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。
B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。
C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。
D、使用参数模型法估算费用总是精确的。
9、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。
A.0.2实际成本与计划成本相符B.0.8实际成本高于计划成本C.0.8实际成本低于计划成本D.1.2实际成本高于计划成本10、在进度费用控制中，判断是否存在偏差要用到哪些指标（ C ）Ａ、ACWP和WBS Ｂ、BCWS和BCWPＣ、ACWP、BCWP和BCWS Ｄ、AV和CV11、在（ C ）情况下，可以提高项目成本估算的准确度。
A.如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质B.如果应用准确的历史信息C.采用更小的工作包D.如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这个项目相似12、BCWS>ACWP>BCWP ; SV<0 ; CV<0 说明（ B ）A、效率高进度较快投入延后。
B、效率较低进度慢投入延后。
C、效率较低进度较快投入超前。
D、效率较高进度较快投入超前。
13、提供给高层管理者的进展报告应（ B ）A、细节丰富，频率少。
B、内容细节少、综述项目进展，报告次数少。
C、定期给出日常报告。
D、在项目关键点给出特别分析报告。
14、在指定时间T1监测到的实际工作量为Q1而计划工作量为Q0（ B ）A、有偏差必须进行纠偏工作B、画出ES和LS曲线，若偏差在允许范围内不用纠偏C、画出网络图，若偏差在允许范围内不用纠偏D、不是关键工作，不用纠偏，反之要纠偏。
15、项目控制中一般采用（ A ）作为分析项目费用绩效的基准。
A、累计预算费用。
B、工作分解结构。
C、费用分解结构。
D、以上都是。
二、填空题（每空2分，共20分）1、项目计划按制定过程，可分为概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。
2、进行偏差原因分析时，常用的工具是因果分析图（鱼刺图）。
3、制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划。
4、当项目进度滞后时，可将串联的关键工作调为平行作业和交替作业。
5、项目活动历时T的三点估计法公式是：T=(To+4Tm+Tp)/6 。
6、项目质量管理包括三个主要过程质量计划编制、质量保证、质量控制。
7、项目管理的四大职能是计划、组织、领导和控制。
三、名词解释（15分）1、项目计划:项目计划是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排，是项目得以实施和完成的基础及依据。
项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。
2、项目控制:项目控制是指项目管理者根据项目进展的情况对比原计划，找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。
3、应急时间:是指完成某项工作的最短估计时间。
4、范围变更控制：是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些因素而引起项目范围发生变化的过程。
5、质量管理的概念:质量管理是指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。
四、简答题：（20）1、简述项目计划过程？答：项目计划过程可分为九个步骤：定义项目的交付物；确定工作；建立逻辑关系图；为工作分配时间；确定项目组成员可支配时间；为工作分配资源并进行平衡；确定管理支持性工作；重复上述过程直到完成；准备计划汇总。
2、试述偏差的种类及产生的原因。
答：种类分为正向偏差和负向偏差两种。
原因：（1）由于业主（或顾客）的原因。
（2）由于项目承包方的原因。
（3）第三方的原因。
（4）供应商的原因。
（5）由于不可抗力的原因。
（6）项目设计的原因。
（7）项目方案设计的原因。
（8）项目计划的原因。
（9）项目实施过程的原因等。
3、简述费用估算和项目预算的差异答：费用估算是估计未完成项目的各个活动所必需的资源费用的近似值。
是进行项目报价的主要基准。
项目预算的目的是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS 分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。
4、简述质量管理中的6σ思想。
P256答：五、综合应用题（30分）1、分析如下网络图及数据表，试用时间-成本平衡法用最小成本优化项目工期。
（15）2、某项目的计划进度与实际进度甘特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示，其中实线表示计划进度，虚线表示实际进度。
请完成表格并计算第七周末的费用偏差（CV），进度偏差（SV），CPI和SPI。
（15）工作费用平均每周完成费用计划进度/实际进度（周）预算实际计划实际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12A 15 18 5 6B 20 30 4 6C 36 40 9 10D 30 20 6 4E 24 9 8 3每周已完工作实际费用 6 6 12 6 6 16 20 14 14 7 7 3累计已完工作实际费用 6 12 24 30 36 52 72 86 100 107 114 117每周实际完成预算费用 5 5 9 4 4 13 19 15 15 14 14 8累计挣得值 5 10 19 23 27 40 59 74 89 103 117 125第7周末CV=BCWP-ACWP=59-72= -13SV=BCWP-BCWS=59-83= -24CPI= BCWP/ ACWP=59/72=0.82SPI= BCWP/ BCWS=59/83=0.71一、单项选择题(本大题共15小题，每小题2分，共30分)。
1、CPM的全称是（ A ）A、关键线路法B、计划评审技术C、风险评审技术D、网络图技术2、提供给高层管理者的进展报告应（ B ）A、细节丰富，频率少。
B、内容细节少、综述项目进展，报告次数少。
C、定期给出日常报告。
D、在项目关键点给出特别分析报告。
3、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。
A、最早时间B、最迟时间C、自由时差D、总时差4、项目计划是为（ C ）而设计的。
A、工作人员提供技术指导B、项目委托人和承包商C、方便项目协商、交流和控制D、项目执行5、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ）A、越多越好B、6~12人C、3 ~5人D、18人左右6、在（ C ）情况下，可以提高项目成本估算的准确度。
A.如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质B.如果应用准确的历史信息C.采用更小的工作包D.如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这个项目相似7、以下说法正确的是（ C ）A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。
B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。
C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。
D、使用参数模型法估算费用总是精确的。
8、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。
①分解工作②调整网络③使用替代资源④适当降低消耗⑤用较低的资源使用量完成工作⑥降低成本A、②③B．①②③⑤C、②③⑥D、全选9、缩短工期的方法主要有（ D ）。
A、强制缩短法。
B、调整工作关系。
C、利用时差缩短工期。
D、以上皆是。
10、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。
A.0.2实际成本与计划成本相符B.0.8实际成本高于计划成本C.0.8实际成本低于计划成本D.1.2实际成本高于计划成本11、在进度费用控制中，判断是否存在偏差要用到哪些指标（ C ）Ａ、ACWP和WBS Ｂ、BCWS和BCWPＣ、ACWP、BCWP和BCWSＤ、AV和CV12、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ）A、机动工作B、平行工作C、工作逻辑关系D、次要工作13、挣得值分析法是对( C )进行综合控制。
A、项目进度和质量B、项目费用和资源C、项目进度和费用D、项目费用和风险14、在指定时间T1监测到的实际工作量为Q1而计划工作量为Q0（ B ）A、有偏差必须进行纠偏工作B、画出ES和LS曲线，若偏差在允许范围内不用纠偏C、画出网络图，若偏差在允许范围内不用纠偏D、不是关键工作，不用纠偏，反之要纠偏。
15、项目控制中一般采用（ A ）作为分析项目费用绩效的基准。
A、累计预算费用。
B、工作分解结构。
C、费用分解结构。
D、以上都是。
二、填空题（每空2分，共20分）1、项目活动历时T的三点估计法公式是： T=(To+4Tm+Tp)/6 。
2、网络计划中，工作之间的搭接关系有：结束-开始型、开始-开始型结束-结束型及开始-结束型。
3、进行偏差原因分析时，常用的工具是因果分析图（鱼刺图）。
4、制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划。
5、按不同管理层，进度控制可分为：项目总进度控制、项目主进度控制及项目详细进度控制。
6、CV为正值时表示实际费用低于预算值。
7、项目管理的四大职能是计划、组织、领导和控制。
三、名词解释（15分）1、项目控制：指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。
2、自由时差：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。
3、反馈控制：答是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。
4、费用估算：估计为完成项目的各个活动所必需的资源费用的近似值5、质量管理的概念：ISO 9000：2000和GB/T1900---2000对'质量管理“的标准含义是：指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。
四、简答题：（20）1、简述项目控制过程？答：制定项目控制目标、建立项目绩效考核标准；衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。