某为能力素质模型概论
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
四级胜任力模型素质词典--60种能力及9种知识
完整的财务管理工作体系的能力，包括财 务预测能力、财务决策能力、财务计划能
力、财务控制能力和财务分析能力。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
稽核审计与分析能力
对公司、分公司进行内部的财务收支审计 会计核算等进行检查监督的能呼
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
项目管理能力
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行 动过程和组织工作的能力。
级别
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
四级 一级 二级 三级 四级
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
分值
1 2 3 4 1
2
3
4 1 2 3 4
1 2 3 4 1
2
3
四级
4
一级
1
二级
2
激励和关心下属
通过给与下属正向激励，发展和提高下属 的能力
三级
3
四级
4
一级
1
督导能力
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时 指导他人行为的能力。
三级
3
四级
4
一级
1
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
二级
2
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
判断能力
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动 或决策的能力。
行政人员能力素质模型
行政人员能力素质模型1．1 行政人员胜任素质分级定义1．行政人员职业素养分级定义职业素养是指职业内在的规范和要求;是员工在任职过程中表现出来的综合品质..对行政人员而言;其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面;其定义如表9-1所示..表9-1 行政人员职业素养定义表2．行政人员知识分级定义知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和..它是人才充分发挥作用的基础性要求;没有良好的知识根基;专业化程度便会大大降低..行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面;即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等..各类知识的定义及分级行为表现如表9-2所示..表9-2 行政人员知识分级定义表表9-3 人力资源知识分类详表3．行政人员技能/能力分级定义能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征;是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力..对行政人员来说;身处不同的岗位;其应具备的技能/能力也有区别..总体来说;这些技能/能力的定义及分级行为表现如表9-4所示..表9-4 行政人员技能/能力分级定义表1．2 总经办人员胜任素质模型1．总经办主任胜任素质模型根据企业的战略发展要求和办公室主任的主要工作事项及任职资格要求;从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经办主任的胜任素质模型;具体内容如图9-1所示..图9-1 总经办主任胜任素质模型示意图2．总经理助理胜任素质模型企业应详细分析总经理助理的工作要项;参考优秀辅助类人员的胜任行为特征;从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理助理的胜任素质模型..具体内容如图9-2所示..图9-2 总经理助理胜任素质模型示意图3．总经理秘书胜任素质模型根据总经理秘书的工作职责和工作特点;综合分析行政服务岗位的胜任要求;从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理秘书的胜任素质模型..具体内容如图9-3所示..图9-3 总经理秘书胜任素质模型示意图1．3 行政部人员胜任素质模型1．行政部经理胜任素质模型行政部经理胜任素质模型综合考查了行政部经理的各个工作要项;并参考了业绩优秀的行政部经理的岗位胜任特征..行政部经理胜任素质模型的内容包括职业素养、知识以及技能/能力三个方面..具体内容如图9-4所示..图9-4 行政部经理胜任素质模型示意图2．行政主管胜任素质模型行政主管胜任素质模型的建立;参考了行政管理类工作的通用工作要求以及主管级人员的胜任行为特征;包括职业素养、知识和技能/能力三个方面的内容..具体内容如图9-5所示..图9-5 行政主管胜任素质模型示意图3．行政专员胜任素质模型行政专员胜任素质模型的构建是建立在对行政专员的工作职责和工作内容进行分析的基础上的;同时参考了优秀行政专员的岗位胜任特征..行政专员胜任素质模型的具体内容如图9-6所示..图9-6 行政专员胜任素质模型示意图1．4 前台接待人员胜任素质模型1．前台接待主管胜任素质模型根据前台接待主管的主要工作事项及其任职资格的要求;参照其他优秀前台接待主管的胜任行为特征建立了前台接待主管的胜任素质模型..具体内容如图9-7所示..图9-7 前台接待主管胜任素质模型示意图2．前台接待专员胜任素质模型通过对前台接待专员工作职责的细分以及企业对其素质要求的分析;参照其他优秀前台接待专员的胜任行为特征;从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立了前台接待专员的胜任素质模型..具体内容如图9-8所示..图9-8 前台接待专员胜任素质模型示意图1．5 办公事务人员胜任素质模型1．办公事务主管胜任素质模型根据企业的战略发展要求和办公事务主管的主要工作事项及任职资格要求;从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立了办公事务主管的胜任素质模型..具体内容如图9-9所示..图9-9 办公事务主管胜任素质模型示意图2．行政采购专员胜任素质模型根据行政采购专员的主要工作及要求;参照同类职位的胜任行为特征;从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立的行政采购专员胜任素质模型如图9-10所示..图9-10 行政采购专员胜任素质模型示意图3．文书档案管理员胜任素质模型通过对文书档案管理员工作职责的细分以及企业对其素质要求的分析;参照其他优秀文书档案管理员的胜任行为特征;从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立的文书档案管理员胜任素质模型如图9-11所示..图9-11文书档案管理员胜任素质模型示意图4．资料管理员胜任素质模型根据资料管理员的工作职责和工作特点;综合分析资料管理员的胜任要求;从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立了资料管理员的胜任素质模型..具体内容如图9-12所示..图9-12 资料管理员胜任素质模型示意图。
20秋学期《人力资源管理概论》在线平时作业1【东北大学答案】
20秋学期《人力资源管理概论》在线平时作业1
红字部分为答案！
单选题
1.劳动者以完成一定劳动定额为计酬标准的工作时间制度是()。
A.标准工作日
B.综合计算工作日
C.计件工作日
D.弹性工作日
2.下列关于招聘效果评估的表述错误的是()。
A.将招聘过程中各个阶段所用的时间与计划的时间对比可对计划的准确性进行评估和分析
B.其他条件相同时，招聘单价越低，说明该招聘方法越有效
C.其他条件相同时，应聘的比率越低，说明招聘的效果越好
D.其他条件相同时，录用的比率越高，说明招聘的效果越好
3.在行为事件访谈过程中，访谈者需要采用()方法来提问。
A.SWOT
B.PEST
C.KSAO
D.STAR
4.职位分析的定量方法不包括()。
A.PAQ
B.MPDQ
C.CIT
D.CMQ
5.根据情境领导理论，当下属不具备能力但却愿意从事该工作时，应采取()的领导方式。
A.授权型
B.参与型
C.推销型
D.指示型
6.在人力资源职能体系中，处于核心地位的是()。
A.人力资源规划
B.员工关系管理
C.绩效管理
D.薪酬管理
7.在企业的不同发展阶段，其薪酬形式也是不同的，下列描述错误的是()。
A.在企业的开创阶段，可变薪酬应当较高
B.在企业的稳定阶段，基本薪酬应当较高
C.在企业的衰退阶段，间接薪酬应当较高
D.在企业的创新阶段，三种薪酬所占比重应大致相当
8.强化理论中的负强化是指()。
A.对不希望的行为采取惩戒措施，使之不再出现
B.奖励那些企业所希望的行为，从而加强这种行为。
薪酬专员胜任素质模型
主要包括三大类知识，具体内容参考表4.3
1级
了解A，B，C类知识的一般概念及内容框架，一般原理和方法，对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开发或客户管理工作
法律知识
包括公司法，税法，经济法，证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则，企业财务通则等
1级
了解与工作相关的各项法律，法规，使自己的工作合法，合规，避免出现原则性错误
2.可综合利用各种人力资源的知识处理员工之间的纠纷与抱怨
薪酬专员技能/能力分级定义表
素质名称
定义
级别
行为表现
团队合作能力
能够与团队成员密切配合，共同完成工作任务的能力
2级
1.能够做到以团队利益为重，从大局出发思考，解决问题
2.对于团队成员的工作成绩及时给予肯定，并能做到与团队成员共享知识与经验
计划执行能力
人力资源知识
主要包括三大类知识（A类：组织行为学，社会学，人力资源管理概论，劳动合同法
B类：人员招聘与配置，员工培训管理，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理
C类：人力资源战略，人力资源规划，人力资源投资分析）
2级
1.掌握ABC中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验
亲和力
指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位，权威的约束所流露出一种情感力量
薪酬专员知识分级定义表
素质名称
定义
级别
行为表现
公司知识
包括行业知识，公司文化（发展历史，价值观等）组织结构，基本规章制度和业务流程等
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史，现状，未来发展方向以及相关管理制度，整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤
人员素质测评概论
二、人员素质测评的作用
• 1.人员素质测评是科学的人力资源开发之前，必须对被开发者的智力、能力水平、
身体素质、心理素质等各项素质进行全面的了解。
• 2.人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；
•
传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方
面要大打折扣。现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其
非语言文字类测试或操作性测试，包括各种通过画图、仪器、模 型、工具、实物为测试媒介的测试，被测试者通过使用、辨认、 解释或实时操作测试媒介，向测试者反映出心理显像，测试者根 据一定的解释规律或模式对这些显像所反应的心理特征、心理状 态做出评估。
3．按照被测试的人数划分可分为个别测试和团体测试。
人格测试也叫个性测试：测试情绪、需要、动机、兴趣、态度、性 格、气质等方面的心理指标。
2．根据测试媒介可划分为语言文字类测试和非语言文字类测试。
语言或文字测试，就是通过问答或笔答进行的测试。这是心理测
试的主要方式，编制和实施都相对容易。有些人类的高级心智能 力，只能用语言文字进行测试。这种测试方式的后期分析比较规 范化，较少变量，所以团体测试多采用这种方式。
一、心理测验
心理测验（mental test）是根据一定的法则和心理学原 理，使用一定的操作程序给人的认知、行为、情感的心理活 动予以量化。心理测验是心理测量的工具，心理测量在心理 咨询中能帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点。
五个特点： （1）心理测验是对行为的测量； （2）心理测验是对一组行为样本的测量； （3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括
因事择人原则 素质顺应原则 素质互补原则
• （一）配置性测评 • 配置性测评具有以下特点：针对性、客观性、严格性。 • （二）选拔性测评 • 特点：强调测评的区分和选拔功能；测评标准具有刚性
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X理论：Y理论：超Y理论：需求层次理论：EDG理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以以及责任的目录清单，也称作TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
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非行为描述式报告
理论性意见： 应该、会、 我想、可能
含糊而不精 确的回答： 经常、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相 信工作人员应当意识到每个人应当作 好几件事。如果在某种情况下，我发 现自己能够帮助所在的小组更好地完 成任务，或能为小组承担更多的责任。 即使没有人指示我去做，我也绝对会 主动去帮助。
在传统招聘面谈中， 招聘者心目中没有具 体而客观的标准，因 此对于应聘人的回答 容易作主观的判断。
优点二
增加了招聘面谈的针对性。
让应聘人报告自己过去的工 作事件，并要描述这些工作 事件是有效的还是无效的。 招聘者通过应聘人在以前工 作中的表现来系统地预测他 未来的工作业绩。
传统的招聘面谈只让 应聘者讲述过去的经 验和曾从事的活动， 有些应聘者的描述只 是泛泛而谈，招聘者 对于其工作的好坏不 得而知。
坚韧性
坚韧性的含义
能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。
具有强坚韧性的人受到挫折时能控制自己的不良情绪，克制自己 的消极行为；面对他人的敌意时保持情绪的冷静和稳定；能够忍 受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、 挫折和个人消极情绪的干扰。
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受 到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
应聘人在经过学习和 接受应聘培训后，很 容易虚构或作出取悦 招聘者的回答。模式 化的回答使得招聘面 谈没有区分度。
行为面谈提纲的拟定
确立提问范围并制定追问问题
1、成就导向 2、团队合作 3、学习能力 4、坚韧性 5、主动性
将问题归类并按一定顺序排列
近期工作经验 与工作有关的经历或习惯 工作情景中的人际交往经验
与成就导向关系密切的素质
主动性 学习能力 思维能力(创造性思维)
团队合作
团队合作的含义
个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单 独地或采取竞争的方式从事工作。 团队是指为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它 可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是 为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。
2.1、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 • 这件事发生在什么情况下？ • 与你一起工作的是什么人？ • 你们采取什么方式工作？ • 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ • 任务完成后，你的合作者如何评价你？
员工素质的测评
测评员工素质的重要性
发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的 合作或提高群体的合作气氛。
与团队合作关系密切的素质
与主动性关系密切的素质
成就导向 影响力 学习能力 发展他人 团队合作
素质模型在招聘中的应用
基于素质的招聘面谈
以工作素质模型为基础确定面谈内容。 让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现。 尤其注重考察应聘人最近的工作行为。
行为描述式招聘面谈
优点一
提高了招聘面谈的准确性。
基于己有的素质模型和说明各种素 质的行为说明，面谈者容易根据应 聘人的回答对其能力作出较客观的 判断。
团队合作
你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题) 你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题) 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同 别人合作的人的事情？(行为描述式问题)
解决问题
你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题) 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导 性问题) 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决 这个问题的？(行为性问题)
根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。 选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致 某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。 参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作 评定。 有两人以上作评定会增加客观性。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合 逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。 分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智 力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种 思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之 间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维 也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
1.2、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情 吗？
• 当时你从事的是什么样的任务？ • 当时工作或产品处于什么样的情形？ • 你为什么要对它进行改进？ • 你采取什么方法改进它？ • 改进之后有哪些优点？ • 别人对你的工作有何评价？
行为面谈提纲：范例三
在工作情景中与他人的交往
成就导向的表现
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步； 或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有 挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策， 为了获得较大利益敢于冒险。
成就导向 自信 学习能力 影响力
主动性
主动性的含义
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩 效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
主动性的表现
0、需要他人督促才能完成任务 。不能提前计划或思考问题，直到 问题发生后才能意识到事情的严重性。 1、在工作中自觉地投入更多的努力和精力。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
与思维能力关系密切的素质
学习能力 主动性 影响力 成就导向
成就导向
成就导向的含义
迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿 望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
成就动机：追求卓越的动力
整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一 致。 美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高 度一致性。
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将 自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
怎样了解素质
通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行 动以及后果。 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其 在那個情景中究竟是如何作的。 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要 依赖他们自己的总结。
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10%至 15%的研究人员的特征进行研究。 这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、能参 考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制、情绪成熟度 和意志力等。
坚韧性的表现
0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或 保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
与坚韧性关系密切的素质
某为能力素质模型
研究与开发人员的素质及其评估
建立素质模型的背景
• 建立素质模型的目的 • 素质模型建立的过程 • 某为优秀研发员工的素质模型
采用行为访谈技术的缘由
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之 外的工作业绩。 标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出 与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到 其它工作情境中。
行为面谈提纲：范例一
最近的工作经验
3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 • 该资料的大致内容是什么？ • 你是从哪里获得该资料的？ • 你仔细阅读该资料了吗？ • 资料中的观点给你什么样的启发？ • 资料中的观点对你的工作有什么用处？
行为面谈提纲：范例二
工作经历或习惯
思维能力的表现
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的 经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据 经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事 物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解 决复杂问题的方法。
优点三
考察应聘人实际的工作能 力。
集中应聘者在过去的事件中所作 出的具体行为，招聘者很容易判 断应聘人工作能力的高低。
而在传统招聘面谈中， 应聘人自己评价自己， 如描述的优缺点、爱好、 理想、态度以及人生哲 学等，这些方面并不能 说明个人的实际表现。
优点四
避免引发模式化的回答， 具有较高的区分度。 在行为面谈中，由于应聘人 被要求讲述具体的事件以及 自己在其中的表现，而非想 象其会怎么做。应聘人很难 杜撰。