Hay(合益)-华为员工职位分析与薪酬体系培训课程
合益HayGroup薪酬设计方案
绩效工资设计
根据员工的工作表现、业 绩成果进行评定，与绩效 考核结果挂钩，体现员工 的工作贡献。
调整机制
定期进行薪酬调查，了解 市场薪资行情，根据公司 的经营状况和员工表现进 行薪酬调整。
年终奖金与福利待遇设计
年终奖金设计
根据公司的年度经营状况、员工的工作表现等因素确定年终奖金数额。
福利待遇设计
完善员工的福利待遇体系，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、员工旅游等，提高员 工的工作积极性和满意度。
意义
薪酬设计是企业管理的重要环节，它不仅关系到员工的切身 利益，还与企业的发展和稳定密切相关。合理的薪酬设计能 够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作效率和绩效，促进 企业的稳定发展。
薪酬设计的基本原则
公平性原则
根据员工的工作性质、技能水平、贡 献等因素，制定合理的薪酬标准，避 免不公平现象。
激励性原则
岗位评估的流程
岗位评估的流程包括准备阶段、评估阶段和总结阶段。在准备阶段，需要确定评估因素和标准，收集岗位的相关 信息；在评估阶段，根据评估因素对每个岗位进行打分；在总结阶段，对评估结果进行分析和调整，确定最终的 薪酬等级。
薪酬等级的设定和划分
薪酬等级的设定
根据岗位评估的结果，将组织中的岗位划分为不同的薪酬等级。每个薪酬等级对 应不同的薪酬水平和晋升空间。
案例五：某跨国公司的薪酬设计方案
总结词
国际化视野、竞争力强、多元文化融合
详细描述
该跨国公司具有广泛的国际视野和多元化的企业文化， 因此其薪酬设计方案也充分体现了这些特点。企业根据 不同国家和地区的经济水平和市场薪酬水平，制定了具 有竞争力的全球薪酬体系，同时注重员工多元文化的融 合和发展。此外，企业还为员工提供丰富的福利和职业 发展机会，激发员工的积极性和创造力。
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
海氏Hay职位分析法
海氏Hay职位分析法海氏Hay职位分析法（Hay Job Evaluation Method）是一种基于工作内容、工作价值和工作要求的职位评估方法。
它通过分析职位的重要性、困难程度、技能要求等因素，为职位进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
该方法广泛应用于企业组织设计、薪酬管理和人力资源规划等领域，以帮助企业合理设定职位等级和薪酬体系。
海氏Hay职位分析法主要包括以下几个步骤：1. 职位描述和职位规范：首先，需要从组织中收集职位描述和职位规范相关信息。
职位描述包括职位名称、职位职责、工作内容、工作条件等方面的信息；职位规范则包括工作技能、学历要求、经验要求等方面的信息。
这些信息对于后续的职位分析和评估非常重要。
2. 职位要求归纳：在收集到职位描述和职位规范的信息后，需要对这些信息进行整理和归纳。
将职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面的要求进行分类和梳理，以便后续的职位分析和评估。
3. 职位分析：在职位要求归纳的基础上，需要对职位进行详细的分析。
职位分析主要包括对职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面进行细致的分析和描述。
通过分析职位的重要性、困难程度、知识和技能要求等因素，来确定职位的相对价值和等级。
4. 职位评估：在完成职位分析后，需要对职位进行评估。
职位评估主要包括对职位的权重和得分的确定。
根据职位分析的结果，将职位的不同要素进行加权，并根据职位的重要性、困难程度等因素进行打分，最终确定职位的相对价值和等级。
5. 职位分类和薪酬管理：通过职位评估的结果，可以将职位划分为不同的等级和类别。
根据职位的相对价值和等级，可以合理设计薪酬体系，确保员工的薪酬与职位的价值和等级相匹配，从而提高员工的工作满意度和激励效果。
海氏Hay职位分析法具有以下几个优点：1. 客观公正：海氏Hay职位分析法是一种客观公正的职位评估方法。
它主要考虑职位的工作内容、工作要求和工作条件等方面的因素，不受个人主观意见的影响，确保了评估结果的客观性和公正性。
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
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6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
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13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
55555 5 5 5 5 5 5 55555 55 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
华为集团的薪酬体系
华为职级体系与薪酬1 构成1.1 外在激励money1. 股票1. 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
2. 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
1.1.1 原点、原理与原则1. 激励的基本动因动机- 动力- 动作让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感1. 激励的基本内容分权+分利+分名1. 分权: 轮值CEO制度2. 分利: 宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人3. 分名: 各种基于荣誉的或者名誉的激励, 包括蓝血十杰/明日之星或者各种首席专家的头衔1. 激励的基本导向从外在的激励到内在的自我激励激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进在中国，华为代表着高薪资，那华为工资是按什么标准来计算的呢?下面随中国工资网来看看吧! 华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，...在中国，华为代表着高薪资，那华为工资是按什么标准来计算的呢?下面随中国工资网来看看吧!华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。
据多位华为员工透露，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。
13级在9000-13000元，14级13000-17000元，15级17000-21000元，16级21000-25000元，17级25000-29000元，越往上工资薪酬差距越大。
入华为五年后，年薪起码30万以上，当然不同岗位不同部门不同薪资。
据说17年荣耀团队年终奖100万，这个当然要看部门效益了。
合益HayGroup薪酬设计方案
合益HayGroup薪酬设计方案合益HayGroup是一家专门从事薪酬及人力资源方面咨询的公司。
在众多人力资源咨询公司中，合益HayGroup凭借其专业化、系统性的薪酬管理模式吸引了越来越多的企业和机构的关注。
本文将阐述合益HayGroup所推出的薪酬设计方案，以及其实践效果。
一、合益HayGroup薪酬设计方案的基本构成1. 薪酬策略：合益HayGroup强调，在制定薪酬策略时，公司的战略目标与薪酬的设计需要具有高度的关联性。
因此，企业需要根据自身的发展需要和员工的需求，建立一套适合自己的薪酬策略。
2. 薪酬研究与收集：通过对市场薪酬进行研究和数据的收集，可以帮助企业了解其竞争对手的薪资水平，并根据行业及地域不同，进行相关数据的调整。
3. 薪酬等级结构：薪酬等级结构是员工薪酬管理的基础。
一般而言，分为行政层和操作层，每个层级又分为若干等级，根据员工的能力与表现，分配相应层级的薪资。
4. 薪酬调整：通过对员工绩效的测评，实行基础薪资和绩效薪资相结合的薪酬调整机制，激发员工的积极性和工作热情。
二、合益HayGroup薪酬设计方案的实践效果合益HayGroup的薪酬设计方案实践效果显著。
其核心思想在于：根据企业战略目标和员工的能力、表现、行为来设计薪酬方案。
通过有效的薪酬管理，激发员工的积极性和工作热情，提高企业效益和员工福利，从而实现共赢。
1. 提高员工的工作积极性和热情，增强员工对企业的认同感和忠诚度，有助于企业的稳定发展。
2. 合理、公正地设定员工的薪酬等级和绩效考核体系，避免员工对公司的不信任感和抱怨情绪。
3. 提供优越的薪酬体系，有利于吸引优秀人才加入公司，并提高企业整体的竞争力。
总之，合益HayGroup通过定制化的薪酬方案，能够帮助企业提升员工满意度和绩效表现，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
文中所提及的只是其中的部分核心内容，更多关于合益HayGroup薪酬设计方案的信息，需要和专业的咨询顾问进一步沟通洽谈。
Hay(合益) - 华为岗位分析与薪酬体系培训课程
- 了解工作
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序
工作程序
岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色
组织结构
H ayG roup
•环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
H ayG roup
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系 级别结构
- 实施细节
岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
H ayG roup
4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
现金
合益分值
H ayG roup
38
薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析 岗位评估 设定级别
- 了解岗位内容
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
39
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
•第一个系统的岗位评估方法
•全球应用最广的岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
H ayG roup
33
岗位评估的纬度和因素
知识技能 解决问题 责任性
知 识 经 验
思 考 的 环 境
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗?)
HayGroup
10
岗位/角色描述
岗位/角色描述 所需内容
目的陈述 这个岗位为什么要存在? 衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
HayGroup
11
岗位/角色描述 行动的性质和范围
在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific
HayGroup
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
专业经历 至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性）
岗位分析与薪酬体系培训课程
2000年7月25日 中国深圳 Hay Management Consultants, Greater China Region
HayGroup
课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析
3. 岗位分析技术在华为科技的应用
HayGroup
2
薪酬是什么 •货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
HayGroup
39
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
HayGroup
40
谢谢
HayGroup
41
知识被用来: 分析和理解问题所在
找出解决之道
HayGroup
35
岗位评估的结果
岗位相对大小的排列 Job 1 2 K.H. 400 400 P-S 200 175 ACC 304 230 Total =904 =805
3
4
350
304
175
132
264
200
=789
=636
HayGroup
36
级别系统
分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
准备
预测
确认 落实 提高
建议
回顾 明确 订立
HayGroup
20
关键绩效衡量指标 •“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 •可以定量的，也可以定性的 现绩效
•名词
•着重于最主要的绩效指标
HayGroup
21
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
提供硬件设备
提供软件解决方案
最大限度使用信息技术提高生产率
HayGroup
18
关键的应付责任
高
X X X 岗位对公司的影响
低
任职者的个人控制
高
HayGroup
19
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
较低的任务
制定
分析
增加
查验
指导
建立 控制 计划
达到
估价 实施 评估
安装
维护 监控 谈判
校对
HayGroup
7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
HayGroup
8
岗位分析 •您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
HayGroup
9
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
HayGroup
5
岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序
工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
HayGroup
6
岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不 同岗位相对重要性大小的方法
HayGroup
31
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
HayGroup
32
合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法
将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
HayGroup
28
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
HayGroup
29
岗位分析的用途
招聘人员
培训人员 绩效评估人员
经理人员
岗位分析 了解岗位内容的过程
岗位任职者
岗位评估人员 组织的计划者
职业/个人发展计划者
HayGroup
30
岗位评估 -- 定义
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
HayGroup
25
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
HayGroup
26
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
HayGroup
27
访谈的要点
澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的
HayGroup
15
主要责任（格式）
通过行动而实现
期望的最终结果 主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
HayGroup
16
最终结果与具体行为的比较
最终结果 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
目标市场值:中位数
最高值 中位数
$
最低值
100 600
HayGroup
700
200
800 JOB SIZE (Hay Points)
300
400
500
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
HayGroup
38
薪酬体系 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估
具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
HayGroup
ห้องสมุดไป่ตู้17
关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
HayGroup
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系 级别结构
- 实施细节
岗位价值:评估
岗位分析:岗位描述 薪酬策略: 如何支付 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
- 中间构成
- 基础部分
HayGroup
4
方法 -- 中间部分 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
» 主要的岗位职责
需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标 素质/技能要求
HayGroup
12
岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表 述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“ 多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？
HayGroup
22
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
HayGroup
23
任职者的资格条件 学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为）
•
• • •
HayGroup
13
岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的 销售目标。
HayGroup
14
主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任：