长松咨询：别再拿KPI愚弄自己了,来场干货十足的述职吧!
kpi述职报告
kpi述职报告尊敬的领导、同事们：大家好！很荣幸能在这里向大家汇报我在过去一段时间内的工作情况以及所达成的关键绩效指标（KPI）。
以下是我的详细述职内容。
首先，让我简要介绍一下我的工作职责和工作重点。
我主要负责具体工作内容，工作的核心目标是阐述核心目标。
在过去的这段时间里，我始终围绕着公司设定的各项 KPI 努力工作。
其中，在销售业绩方面，我的目标是达到具体销售金额的销售额。
通过不断拓展客户资源，积极跟进潜在客户，以及优化销售策略，我成功实现了销售额达到实际销售金额，超过了预定目标的X%。
这一成绩的取得，离不开团队成员的协作和支持，也得益于我对市场的深入了解和对客户需求的精准把握。
在客户满意度方面，我们设定的 KPI 是客户满意度达到具体满意度数值%以上。
为了实现这一目标，我不仅注重产品的质量和服务的效率，还积极倾听客户的意见和建议，及时解决客户的问题和投诉。
通过这些努力，客户满意度调查结果显示，我们达到了实际满意度数值%，超过了预定目标，为公司树立了良好的品牌形象。
在市场份额方面，我们的目标是将市场份额提升具体百分比。
通过深入的市场调研和分析，我制定了针对性的市场营销计划，积极参与行业展会和推广活动，加强了与合作伙伴的合作。
最终，我们成功将市场份额提高了实际提升百分比，为公司的业务增长做出了积极贡献。
在团队协作方面，我的 KPI 是与团队成员共同完成具体项目或任务。
在工作中，我积极与同事沟通交流，分享经验和资源，充分发挥团队的优势。
我们共同克服了诸多困难，顺利完成了具体项目或任务的成果，不仅提升了团队的凝聚力和战斗力，也为今后的工作积累了宝贵的经验。
在工作效率方面，我设定的 KPI 是在规定时间内完成具体工作任务数量或项目数量。
通过合理规划工作时间，优化工作流程，提高工作专注度，我按时完成了实际完成的工作任务数量或项目数量，有效地提高了工作效率，为公司节省了时间和成本。
然而，在取得成绩的同时，我也意识到自己存在一些不足之处。
kpi述职报告
kpi述职报告【正文开始】尊敬的领导和同事们：大家好！我是XX部门的XX，今天我非常荣幸地向大家汇报我在过去一年中的KPI（关键绩效指标）表现以及相关工作成果。
以下是我在各项指标上的具体表现和总结：一、目标设定与达成过去一年，在公司的整体目标和部门发展需求的基础上，我合理制定了自己的KPI目标，并且已经成功地实现了这些目标。
我所负责的XX项目，在截止日期前成功交付，并且实现了预定的利润目标。
此外，我还积极主动地推动合理目标的设定，并与团队合作共同努力，取得了突出的成绩。
二、工作效率与质量在工作效率方面，我始终保持高度的责任感和工作热情，注重提高自身的工作效率和执行力。
通过合理规划工作流程、优化资源配置和高效的沟通协作，我成功地提高了工作效率，保证了项目的按时交付。
在保证工作效率的同时，我还注重质量管理，通过制定并执行严格的质量控制流程，有效地减少了错误和重复工作的发生。
三、团队合作与沟通作为团队的一员，我充分认识到团队的力量以及良好的协作氛围对项目的成功至关重要。
因此，我积极主动地与团队成员进行深入的沟通和合作，确保信息的畅通和对工作任务的共识。
在团队合作中，我始终保持积极向上的态度，充当良好的沟通桥梁和协调者，有效地促进了团队工作的进展和达成共同目标。
四、创新思维与问题解决在过去一年中，我积极培养创新思维，并在工作中不断提出新的解决方案和优化措施。
通过不断变革和创新，我成功地解决了许多项目中遇到的问题，并取得了令人瞩目的成绩。
我相信，创新思维和解决问题的能力是推动个人和团队进步的重要因素之一。
五、个人发展与学习为了不断提升自身的综合素质和专业技能，我积极参加公司组织的培训和学习活动。
通过参加这些活动，我不仅学到了很多新的知识和技能，还拓宽了视野，提升了自己的职业能力。
我相信，个人的发展和学习是实现长期职业目标和为公司创造更大价值的关键因素。
综上所述，过去一年我在KPI方面的表现总体良好。
通过合理设定目标、高效执行工作、积极推动团队合作以及不断创新和学习，我成功地实现了自己的KPI指标并取得了显著的工作成绩。
长松企业调研与分析心得
一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。
以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。
而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。
在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。
二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。
对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。
事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。
“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。
三、关于对执行力的一些感悟：执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。
执行，从自己做起、从本部门做起。
无情的执行，才是真正有情的关怀。
长松企业调研与分析心得对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。
执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。
执行，长久坚持而非走形式。
执行，马上开始。
坚持公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。
学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。
我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。
当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。
长松咨询企业组织系统班思维突破第三天分解流程衡量岗位胜任力制定标准落实绩效考核表
分解流程衡量岗位胜任力制定原则贯彻绩效考核表--武汉《企业组织系统班》思维突破第三天什么是岗位胜任能力？对此，美国学者斯潘塞（Spencer）认为岗位胜任能力是指"能将某一工作中有卓越成就者与体现平平者辨别开来旳个人旳潜在旳、深层次特性，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某一领域旳知识、认知或行为能力"。
总之，斯潘塞认为岗位胜任能力是任何也许被测量或计数旳，并且能辨别优秀与一般绩效旳个体特性。
可以说绩效考核是提高岗位胜任力旳重要手段。
对于企业管理者而言，绩效考核目旳并不在于扣钱或奖励，而在于促使员工到达预期目旳，评估员工旳工作品质与岗位胜任力。
通过对企业旳发展定位、商业模式、组织机构框架、利益分派方式旳分析，对岗位工作流程进行分解梳理，对岗位进行客观绩效考核，鼓励员工完毕目旳，促使企业旳整体战略最终实现。
在今天旳课程中，刘文举老师为现场学员讲解能落地执行旳绩效考核表旳措施。
定位商业模式、匹配企业发展阶段、制定合理旳发展目旳，在企业发展阶段旳关键流程进行流程分解，抓好企业旳关键环节、贯彻岗位责任才能实现目旳贯彻量化到每个人，到达制定旳发展目旳。
【企业目旳旳制措施】：1、正推法：根据企业过去旳资源、销售经历，加上各项技术性分析得出旳目旳；2、反推法：根据企业旳战略性目旳（如上市、融资等）旳门槛规定，反推出年度目旳。
【绩效考核旳十大原则环节】：1、制定年度目旳；2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程旳关键环节；3、根据前两步，找出每个岗位旳关键指标（由上至下）；4、根据目旳分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表；5、关键岗位，制作《目旳责任书》；一般岗位，制作绩效考核表6、进行培训，并进行考核措施旳演习；7、上下级目旳面谈，并签订《目旳责任书》或《绩效考核表》；8、设定专业旳数据记录岗位（财务部、人力资源部、文员）9、根据考核周期，计算出考核指标旳成果，并进行考核；10、应用与修订；绩效考核表旳制作重要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算措施，详细旳绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目旳值规定和评分等级细则。
述职报告kpi
述职报告kpi
尊敬的领导：
首先，感谢您给予我这次机会向您汇报我的工作表现及相关的KPI。
在过去的一段时间里，我一直以高度的责任心和积极的态度完成工作任务。
以下是我在不同方面的工作表现和对应的KPI：
1. 业绩指标：
我们团队在上个季度的销售额实现了30%的增长，超过了预期的目标。
我的具体贡献包括通过开拓新客户和与现有客户保持良好的关系来提高销售额，并与团队密切协作以确保订单的及时交付。
2. 项目管理：
我负责管理一个重要的项目，该项目涉及多个部门之间的协调合作。
通过合理的资源分配和有效的项目管理，我们成功地按时交付了项目，并达到了客户的要求。
项目成功与否的KPI
主要体现在项目交付的准时性和客户对项目的满意度。
3. 团队合作：
我积极与团队成员合作，共同达成目标。
我们的团队定期组织会议，讨论项目进展和解决问题。
作为团队的一员，我能够充分发挥自己的专业知识和技能，为团队提供支持和建议。
团队的合作和协调是实现我们共同目标的关键。
4. 自我提升：
我注重自我提升和学习，不断完善自己的技能和知识。
我参加了一些培训课程和行业研讨会，以保持对最新行业趋势和发展的了解。
这些努力有助于我更好地适应工作环境并提高自己的工作能力。
总的来说，我努力在工作中实现个人目标和公司目标，以取得更好的工作成绩。
同时，我也会继续关注和学习，不断提高自己的能力。
再次感谢您对我的支持和指导。
kpi述职报告
kpi述职报告尊敬的领导：我在此向您汇报我最近一段时间的工作情况和达成的关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），并陈述接下来的工作计划和目标。
本次述职报告旨在向您展示我在过去期间的工作成果，并对未来的工作进行规划和总结，以确保我在岗位上能够更好地发挥作用，并对公司的发展做出更大的贡献。
一、工作背景及目标我所负责的项目是XXX项目，该项目旨在提高公司的市场占有率和盈利能力。
我的工作目标是在项目周期内达成以下KPI：1. 提高销售额：完成月度目标销售额的增长，从而实现整体销售额的增加。
2. 提高客户满意度：通过优质的产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。
3. 提高团队绩效：通过有效的团队合作和领导力，实现团队整体绩效的提升。
二、工作总结在过去的一段时间里，我和团队一起努力工作，取得了以下成绩：1. 销售额增长：通过市场调研和精准营销策略，我们成功实现了销售额的增长。
在上个季度，销售额较上一季度增长了10%，超过了设定的目标。
2. 客户满意度提升：我们积极倾听客户的反馈意见，并及时解决客户的问题和需求。
通过提供及时的售后服务和产品优化，我们成功提高了客户的满意度。
客户满意度评分从80%提高到了90%。
3. 团队绩效提升：我带领团队制定了明确的个人目标和团队目标，并定期进行绩效评估和反馈。
通过培训和激励措施，团队成员之间的合作氛围更好，工作效率得到了提高。
三、工作计划和目标基于过去的工作成果和公司目标，在未来一段时间里，我将继续努力工作，以达成以下目标：1. 销售额增长：根据市场趋势和客户需求，制定更有针对性的销售策略，并与销售团队合作，实现销售额的持续增长。
我计划在下个季度实现销售额增长15%。
2. 客户满意度提升：聆听客户的反馈和需求，及时解决问题，并持续优化产品和服务。
我将继续与客户保持良好的沟通，并通过提供高质量的售后服务，进一步提高客户的满意度，力争将满意度评分提升至95%。
贾长松讲课心得
学习贾长松老师讲课心得体会近期在公司人力资源部的组织下，我们公司管理人员集体听了贾长松老师的《企业绩效考核》教学光盘讲课，感觉受益匪浅。
其中对我印象最深的是《KPI考核之胜任力要求》，所谓胜任力就是管理自我的情绪，那样怎样管理好自我的情绪呢，贾老师提出了他的人生六字箴言：道歉、散财、示弱。
懂得并学会这六字箴言，人生就会减少犯错，走向成功。
一个优秀的操盘手一定要做到道歉、散财、示弱！所有人都是你的财神、你要成为所有人的恩人。
道歉是一个人不承担责任的最佳途径。
凡事有没有错误，引起了别人的生气与误解。
其实只需要说一声，我错了。
对方基本都心态平和了，不再有极端的想法。
听到这里我也感受颇深，平时在工作与生活当中也遇到过此类事情的发生，但总认为自己是对的，死不认错道歉。
这样一来把很好的关系搞砸了。
学会散财吃亏省去很多沟通的障碍与成本，有的误会的发生，都是钱惹的祸，如果通过散财的手段把事情处理好，何乐而不为呢？中国人的脖子太硬太直，饱满的谷子总是低着头的，空心的谷子总是朝着天的，火是往上飙的，水是往下流的，所以火遇到水，总是灭了。
所以要学会示弱，深谙示弱的人才能走到最后。
人生要学会低头;树以壮而同伐;花以艳而遭采;蛐以鸣而遭捕；鱼以泡而以网；犬以狂而遭弃；人示强则遭灭。
人稍稍低一下头，心有理想，春暖花开。
硕果累累的人都懂得什么叫示弱。
通过这次培训，使我的思想素质有了很大的提升，我也努力去学习并体会贾老师的六字箴言，我想这样对我今后的工作与生活会有很大帮助的，这就是本人在这个培训中的最大收获以及感想，把这些体会写下来，希望能与各位同事一起分享，一起进步。
黄丽杰2014年9月28日。
kpi述职报告
kpi述职报告一、概述KPI（关键绩效指标）以其对组织目标的直接影响而成为企业管理中不可或缺的工具。
作为一名员工，在年末会议上向领导和团队成员提交一份KPI述职报告，对过去一年间的工作成果和绩效进行总结和评估，是一个重要的任务。
本文将通过对我的KPI工作目标的描述，对已经实现的成就进行评估，以及未来的改进计划，来撰写一份合适的KPI述职报告。
二、KPI工作目标描述在过去的一年里，我的KPI工作目标主要集中在以下几个方面：1. 提高销售业绩：根据公司要求，我负责团队的销售目标，并与团队成员合作制定了一系列目标和策略。
通过市场分析和客户调研，我成功推动了销售额的增长，并实现了我们设定的销售目标。
2. 提高客户满意度：作为销售团队的一员，我始终将客户满意度放在首位。
通过关注并解决客户的需求和问题，及时回应客户的反馈和投诉，我成功提高了客户的满意度指数，并与客户建立了积极的合作关系。
3. 提高团队协作效率：团队合作是实现销售目标的关键所在。
我通过定期的团队会议、个别辅导和培训，促进了团队成员之间的沟通和合作，提高了团队协作效率，并为团队建立了积极的工作氛围。
三、工作成果评估根据对过去一年工作目标的描述，我对我的工作成果进行评估如下：1. 销售业绩提升：通过我的努力，团队在过去一年中成功实现了销售目标的增长。
销售额较去年同期增长了15%，并且成功签订了一些重要客户，这对公司的发展具有重要意义。
2. 客户满意度提高：通过积极关注客户需求和持续改进服务质量，我们成功提高了客户满意度。
根据客户反馈，我们的满意度指数提高了10%，客户的投诉率也有明显下降。
3. 团队协作效率提高：通过我的努力，团队成员之间的合作和沟通得到了显著提高。
团队会议更加高效，团队成员之间的协作更加密切，工作效率明显提升。
四、改进计划在未来的工作中，我将进一步努力改进我的绩效。
以下是我的改进计划：1. 继续提高销售业绩：尽管过去一年我们取得了不错的成绩，但市场竞争仍然激烈。
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别再拿KPI愚弄自己了，来场干货十足的述职吧!
最近参加了一些年中会，基本都是歌功颂德和培训会，大家草草看过经营数据KPI，然后领导要求每个干部员工发发言，基本一天就打发了，实际没有任何结论性意见，对下阶段业务开展也没有真正指导性价值。
这样的会议，滥竽充数者和沉默者不少，一些干部的吃饭旅游看节目的积极性超过开会本身。
很多公司对组织绩效和干部考核还停留在KPI层面，即年初定目标和指标、年中看一下、年底考核，达成的分钱、加官、进爵，没有达成的继续明年，也就这样不了了之了。
还有不少KPI目标本身就是部门自己确定的，不是基于战略和公司目标导向，管理者看自己能完成什么指标就定什么指标，当然这样的指标也是一定可以得100分的，这样的考核真是认认真真走过场。
还有一些管理者希望领导充分授权：你只要给我定指标即可，我也只要完成已经确定的指标即可，其他你不用管我。
其实很多的部门指标都是端到端的，需要跨部门协同，所以当这些部门指标和任务无法完成的时候，大家就开始推诿：是其他部门的责任造成自己的指标无法完成。
以上误区的总结让我们看到目前在组织绩效和干部考核方面的问题：
1、注重考核结果不注重过程思路;
2、注重目标设计不注重实现策略;
3、注重职能明确不注重跨界协同;
4、注重确定型任务，不注重创新型任务;
5、注重个人英雄不注重领导力和学习能力
所以对组织绩效和干部考核实施单一的KPI管理已经不能满足组织和干部能力的提高要求，必须引入更好的管理理念和工具实现和KPI的结合，这就是述职。
我这里说的述职不是很多企业年底的述职会议和述职报告，那样的会议和报告是典型的总结和歌功颂德，充满了各种“假大空”字眼，这样的报告和会议完全是浪费时间。
我这里说的述职是一个全新的管理理念和工具，她本质是干部领导力的提升方法，他强调了以下理念和思想的应用。
一、谁向谁述职
员工不述职，只有每个部门一把手述职，由他代表部门和团队向直线上级领导述职，述职会议要求部门领导带领员工一起参加，同时上级领导也会要求与述职部门协同的其他部门领导参加。
述职的过程是自下而上的，一级一级向上述职，最后是总裁向董事会述职。
二、什么时间述
年中和年终都需要述职，每个干部的述职时间不低于1小时，综合讨论和评议时间不低于20分钟。
所以我在不少公司看到的是每个干部述职10分钟，真是完全不够。
我们认为只有充分的述职才能把问题和思路真正表达出来，干部为了台上一小时，会前思考时间不应该低于半天，这个述职的过程是需要干部脱一层皮才能实现蜕化、涅槃和成长的。
三、谁来组织述职
人力资源部门组织整个述职过程，述职需要有会议纪要和决策纪要，述职会议后的重点工作需要督办落实和跟进。
四、述职如何应用
述职和KPI的应用应成为一个整体和组合，一般设置高层干部述职权重占整个考核的20%，即述职和KPI的权重是2：8;中层干部是3:7;基层干部则是4：6，这种设置的含义强调了高层越注重结果导向，基层越注重过程导向。
需要说明的是，述职权重虽然没有超过KPI，但是述职的应用是否决性的：即如果一个干部KPI好，述职不通过，则这个干部依然可能下课;而一个干部如果 KPI不好，但述职成功，则还会继续留任，所以述职对干部是根本性的考核。
当然述职也本着对干部宽容的角度，如果干部述职不通过，我们一般会给干部再一次述职机会，如果再一次述职还不通过，则需要实施下课措施了。
五、述职的内容
述职要体现对战略的过程管理、落地管理、策略管理、协同管理和创新管理，所以述职要求每个干部从以下这些方面开展详细思考和阐述。
1、组织在过去一年的管理不足和管理者的个人不足
这个部分之所以放在第一部分，是强调每个述职必须基于自我反思，不是来汇报成绩的，成绩从KPI已经看到，不需要你汇报，但是很多根本性的管理不足和个人不足却是需要深刻挖掘的，需要强调的是，这些不足必须是根本性不足，不能是表象的不痛不痒的问题。
2、战略实现的检讨和组织的下一年工作策略和方向
需要你首先对战略实现情况进行全面检讨和复盘，尤其是战略没有达成的内容说出原因和下一步建议。
需要管理者紧紧围绕战略，思考下阶段从哪些方面实现突破，需要你提出战略实现的有针对性的策略，不能空洞。
比如管理提升策略就是一个空洞策略，而低成本改善策略则是一个相对针对性的，这些策略必须是对战略的分解，是战略实现的细化方向。
3、KPI之外的管理创新
仅仅谈KPI是不够的，必须说出你的组织准备在下阶段在管理创新方面的思考，这些创新可以是常规的从文化、流程、组织、人力资源方面的改进，也可以是你的独创工具和经验的分享。
4、跨部门协同
为了达成下阶段目标，你需要哪些部门与你协同，协同的时间和内容是什么，需要达成怎样的协同效果，述协同的价值在于通过协同实现对部门职责的跨越，实现分工不分界。
5、基于2、3、4的分析结果，下阶段细化行动计划
基于以上2、3、4的分析结果，所有的分析必须落地到行动计划、时间和责任人，所以这部分来将所有的想法变成行动，行动的描绘也必须符合SMART(具体的，可衡量的，可达成的，相关性的，基于时间的)特征。
综合而言，我们要求干部述不足、述策略、述创新、述协同、述行动;而不是让干部述总结、述成绩、述利益、述职责、述目标。
无疑整个述职的过程也是一个干部领导力提升的过程，因为以上这些述职的内容不是容易思考的，需要一个干部绞尽脑汁，同时具备全局思维和系统思维，这就不简单了。
所以这个过程需要坚持，这也是一个干部修炼的过程，我想一个干部坚持述职2-3年后，KPI已经对他不重要了，因为他已经具备领导力和善于思考了。
述职超越了KPI考核，实现了组织能力和干部能力的提升，这是述职的最大价值。