业绩考核与评价体系
客户经理的绩效考评体系
客户经理的绩效考评体系二、绩效考评体系的目标客户经理绩效考评体系的目标是对客户经理的工作表现进行全面、公正、客观的评估，从而激励和引导他们达到最佳的绩效，并为客户经理的个人职业发展提供有效的指导。
三、绩效指标和要求1. 销售业绩销售业绩是客户经理最直观的表现，可以通过销售额、销售增长率、客户数量等指标来评估。
但需要注意的是，销售额和增长率不能作为唯一的评判标准，还需要考虑客户经理的销售利润率、回款率等因素，以确保销售的稳定和可持续性。
2. 客户满意度客户满意度是客户经理工作质量的重要指标。
可以通过客户满意度调研、客户投诉率、客户留存率等指标来评估。
客户满意度的提高需要客户经理建立良好的沟通和服务意识，及时跟进客户需求，并通过解决问题和提供优质服务来增强客户的满意度。
3. 客户关系管理能力客户经理需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立和维护良好的客户关系。
可以通过客户投诉处理情况、客户维护情况、客户信息管理等指标来评估客户经理的客户关系管理能力。
客户经理需要主动与客户保持联系，了解客户需求和意见，及时解决问题，并与相关部门进行有效的协调合作，以提高客户满意度。
4. 团队合作能力客户经理需要具备团队合作能力，能够与团队成员和其他部门密切合作，共同完成工作任务。
可以通过团队合作情况、团队协作效果等指标来评估客户经理的团队合作能力。
客户经理需要积极参与团队讨论和交流，提供有效的支持和协助，共同解决问题，并通过分享经验和合作学习来促进团队的成长和发展。
5. 个人发展与学习能力客户经理需要不断提升自身的专业知识和技能，以更好地应对市场竞争和客户需求的变化。
可以通过个人发展计划的制定和执行情况、参加培训和学习活动的情况等指标来评估客户经理的个人发展与学习能力。
企业可以提供相关培训和学习机会，并鼓励客户经理参与行业交流和知识分享，以提高他们的专业水平。
四、绩效评估方法和流程1. 设定绩效指标和权重根据企业的战略目标和客户经理的工作职责，设定绩效指标，并根据重要性和影响程度，确定各指标的权重。
教师业绩考核评价指标体系
教师业绩考核评价指标体系教师业绩考核评价指标体系是评价教师工作表现和促进教师专业成长的重要工具，它由多个指标构成，反映了教师在教学、科研、教材编写、教学改革、学生评价、社会荣誉等方面的综合表现。
本文将从不同角度探讨教师业绩考核评价指标体系的重要性、构建原则、存在问题以及应对措施等方面进行深入分析。
首先，教师业绩考核评价指标体系的重要性体现在以下几个方面。
第一，指标体系可以客观地评价教师的工作表现，帮助学校管理者了解每位教师在各方面的工作情况，为教师晋升、岗位聘用和薪资福利提供依据。
第二，指标体系能够鼓励教师积极开展教学、科研等工作，促进教师的专业成长和教育教学水平的提升。
第三，指标体系有助于教师之间的交流和互相学习，促进教师队伍的整体进步。
因此，建立科学合理的指标体系对于提高教育教学质量和培养高素质教师具有重要意义。
其次，构建教师业绩考核评价指标体系应遵循四个原则。
首先是科学性原则，即指标应有科学依据，反映教师的核心能力和关键行为。
其次是全面性原则，即指标体系应覆盖教师工作的各个方面，既包括教学成果指标，也包括教学方法、师德师风等指标。
第三是公正性原则，即指标应对所有教师公平适用，避免主观性评价。
最后是可操作性原则，即指标应易于测评和操作，能够为相关管理者提供有效的决策依据。
然而，当前教师业绩考核评价指标体系还存在一些问题。
一方面，一些指标偏重于教师的学术成果，忽视了教师的教学质量和教育教学改革的贡献。
另一方面，一些指标过于量化化和形式化，忽略了教师的个性差异和教学过程中的细节问题。
此外，一些指标不够具体和指导性，难以为教师提供有效的改进建议。
这些问题使得教师业绩考核评价指标体系的实际效果受限。
为了解决上述问题，可以采取以下措施。
首先，应加强对教师教学和教育教学改革的定性评价，注重对教师综合素质和创新能力的评价。
其次，可以引入学生和家长的评价，充分听取他们的意见和建议，更好地反映教师的教学效果。
管理系统会计之——业绩评价与衡量
第一节业绩评价概述一、业绩评价系统二、业绩评价主体三、业绩评价客体四、业绩评价目标五、业绩评价的作用概念：“业绩〞是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就；“评价〞就是评定价值上下。
企业业绩评价：为了实现目标，按照企业管理的要求设计评价体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进展判断的活动。
业绩评价属于一种专业性的技术判断。
业绩评价与业绩考核的四点区别：〔1〕主体不同考核主体往往是企业的利益相关者而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者〔2〕对象不同考核对象是以人为对象的评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人〔3〕标准不同考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的计划标准评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择。
〔4〕结果的处理不同考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据业绩评价与财务分析之间的关系：业绩评价需要对企业的财务状况进展分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程与其结果进展评价；二者的最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。
业绩评价和财务分析相互不能替代业绩评价不仅是对企业的财务状况进展评价，还包括对企业的非财务活动进展评价；业绩评价的评判结果无法反映出企业存在的问题以与产生问题的根本症结，需要通过财务分析对评价结果进展进一步的解释和说明。
管理会计人员在业绩评价中的工作内容：〔1〕帮助进展业绩计量系统的设计和实施；〔2〕帮助确定企业的管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体的目标保持一致；〔3〕监视业绩的实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划的有效性。
一、业绩评价系统1.企业业绩评价系统可以分为两个层次的内容：〔1〕企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；〔2〕企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。
考核评价体系与方法
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集和分析评价 结果，针对存在的问题和不足提出改进措施 ，促进组织绩效的持续提升。
考核评价的公正性
公正公平
考核评价应遵循公正公平的原则，确保评价过程和结 果客观、准确、透明，避免主观因素和人为干扰。
统一标准
制定统一的评价标准，对不同部门和岗位进行评价时 采用相同的标准，确保评价的公正性和可比性。
按评价方式分类
可以分为定性考核评价和定量考 核评价，分别采用定性和定量的 方式对员工进行评价。
02
考核评价方法
考核评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的考核评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度对个体进行全方位的评估，以获得更全面、客观的评价结果。
考核评价方法 360度反馈法
总结词
注重目标与结果的考核评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的考核评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并对达成情况进行考核，以 实现组织和个人的目标。
考核评价方法 360度反馈法
总结词
关键绩效指标的考核评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为核心的考核评价方法，通过对组织战略目标的分解，确定关 键绩效领域和指标，并对达成情况进行考核。
精神等。
态度指标的设定应该以提高员工 的工作效率和团队合作能力为目
标。
潜力指标
潜力指标是指员工在工作中所展现出的潜力和发展潜力，包括创新能力、 学习能力、领导能力等。
潜力指标可以通过员工在工作中所表现出的具体行为来衡量，如创新能力 、学习能力、领导能力等。
潜力指标的设定应该以提高员工的职业发展潜力和公司的长期发展为目标 。
业绩考核与评价体系
业绩考核与评价体系汇报人：2023-12-13•业绩考核与评价体系概述•业绩考核方法与流程•评价指标体系构建目录•业绩评价结果应用与反馈机制•业绩考核与评价制度建设与执行保障01业绩考核与评价体系概述定义与目的定义业绩考核与评价体系是对组织或个人工作业绩、能力和态度进行评估和管理的系统。
目的通过对组织或个人的工作表现进行客观、公正、全面的评价，为组织和个人提供改进方向，促进组织和个人共同发展。
考核与评价体系的建立原则公平公正考核与评价体系应建立在公平公正的基础上，确保评价结果客观、准确。
全面性考核与评价体系应涵盖工作业绩、能力、态度等多个方面，确保评价结果全面、完整。
可操作性考核与评价体系应具有可操作性，能够在实际工作中得到有效执行。
及时反馈考核与评价体系应及时向被评价者提供反馈，帮助被评价者了解自己的工作表现，为改进提供方向。
发现人才通过考核与评价体系，可以发现和选拔优秀人才，为组织提供源源不断的人才支持。
促进组织发展通过考核与评价体系，可以促进组织的持续发展和进步，提高组织的竞争力和适应性。
改进工作表现通过考核与评价体系，可以为员工提供改进方向，促进员工不断提升自己的工作能力和表现。
提高工作效率通过考核与评价体系，可以激励员工提高工作效率，促进组织整体绩效提升。
考核与评价体系的重要性02业绩考核方法与流程关键绩效指标（KPI）考核以目标为导向，通过设定具体、可衡量的绩效指标来评估员工业绩。
360度反馈考核通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行全面评估。
平衡计分卡（BSC）考核从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度综合评估员工业绩。
考核方法选择反馈与辅导将考核结果及时反馈给员工，并提供必要的辅导和支持。
进行考核评价根据考核指标和数据对员工进行客观、公正的评价。
收集考核数据通过各种渠道收集与考核相关的数据和信息。
制定考核计划明确考核目标、时间、人员等要素。
设定考核指标根据岗位和公司战略设定具体、可衡量的考核指标。
企业集团的综合业绩评价体系
企业集团的综合业绩评价体系企业集团的综合业绩评价体系是指对企业集团的各项经营业务进行全面、综合的评估和分析，以确定企业集团的经营状况、管理水平和发展潜力，为企业集团的管理决策提供科学、准确的依据。
下面我们详细介绍一下企业集团的综合业绩评价体系。
企业集团的综合业绩评价指标体系需要包括有关企业集团的财务、市场、资产、创新、员工和社会6个方面的评价指标，如下所示：1、财务指标。
包括企业集团的营业收入、净利润、总资产、总负债、净资产、毛利率、总资产周转率、应收账款周转率等指标，用来评估企业集团的财务状况。
2、市场指标。
包括企业集团的市场占有率、顾客满意度、市场份额、品牌价值等指标，用来评估企业集团在市场上的表现和竞争力。
3、资产指标。
包括企业集团的固定资产、无形资产、研发投入、知识产权、专利数量等指标，用来评估企业集团的资产规模和资产质量。
4、创新指标。
包括企业集团的科技研发能力、产品创新能力、创造知识产权的能力、员工创新能力等指标，用来评估企业集团的创新能力和创新成果。
5、员工指标。
包括企业集团的员工数量、员工素养、员工培训、员工福利等指标，用来评估企业集团的人力资源和员工管理水平。
6、社会指标。
包括企业集团的社会责任、环保能力、公益慈善、企业文化等指标，用来评估企业集团的社会责任和社会形象。
二、综合业绩评价方法企业集团的综合业绩评价方法可以分为主观评价和客观评价两种方法。
主观评价主要是基于管理层和专家的主观经验和判断，包括SWOT分析、五力模型、平衡计分卡等。
客观评价主要是基于数据和统计分析，包括回归分析、因子分析、层次分析法等。
1、确定评价指标。
根据企业集团的经营特点和发展目标，确定评价指标体系。
2、收集数据。
通过调查问卷、财务报表、实地考察等手段，收集评价指标的数据。
3、数据处理。
采用统计分析、因子分析、回归分析等方法，对数据进行加权处理和综合分析。
4、评价结果分析。
根据综合评分结果分析企业集团的优势、劣势、机会和威胁。
管理会计学第五版 第十二章业绩考核与评价 人大孙茂竹
成本的可控与不可控是相对而言的， 这与责任中心所处管理层次的高 低、 管理权限的大小以及控制范围的大小有 直接关系。
一项对于较高层次的责任中心来说 属于可控的成本，对于其下属的较低层 次的责任中心来说，可能就是不可控成 本；反过来，较低层次责任中心的可控 成本，则一定是其所属的较高层次责任 中心的可控成本。
毛利
例12-2
承例一，ABC石化企业 的油品炼制和销售分公 司下有两个利润中心M、 N，以毛利作为评价业 绩指标时的收益如表 12-2。
例12-2
利润中心 销售净额 期初存货 本期生产 减：期末存货 销售成本 毛利
M 435 000 90 000 260 000 55 000 295 000 140 000
了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。 了解战略业绩考核与评价的不同模式，并 掌握平衡计分卡的评价思路和方法。
12.1
业绩考核与评价系统
业绩考核 与评价系统 的构成要素
企业业绩考核与评 价系统是指为达到一定 的目的、运用特定的指 标、比照统一的标准、 采取规定的方法，对经 营者业绩做出判断，并 与激励结合的考评制度。
N 3 131 450 600 000 2 150 000 447 000 2 303 000 828 450
合计 3 566 450 690 000 2 410 000 502 000 2 598 000 968 450
例12-2
部门贡献毛益
部门贡献毛益
=销售净额-销售成本-部门直接费用
资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
30
某企业PBP(业绩(成就)+行为+发展潜力)考核体系
PBP考核体系在人力资源管理中，员工绩效考核一直是一个很困扰人力资源主管及公司领导的问题。
一般地，以考核作为员工奖励、调薪、晋升、岗位调换的依据；另一方面，如果公司建立了科学的考核体系，那么员工考核作为其个人职业生涯中的一份份记录，往往是员工职业生涯顾问（这个角色一般由专职的人事主管或上司、公司老板充任）对其"诊断"、开出"处方"的依据。
因为一个人的能力、素养、言行等在一定时期内是稳定的，顾问可根据这样的描述，设计针对个人职业发展的方案，决定与其沟通的内容，或决定对其培训、转岗、调职等。
建立了科学的考核体系，就能充分发挥人力资源的效用，防止人与事的不匹配，并减少了人才的流失。
现代企业的典型特征是分工与协作，个人对企业总产出的贡献很难精确计算；再由于"信息不对称"及"经济人效用最大化"的存在，会产生"搭便车"、"偷懒"、"逆向选择"等"道德风险"；为降低代理成本，提高企业组织效率，必须建立全员考核制度、采取有效的措施约束、监督雇员的行为。
但由由于考核是由多方参与，在考核过程中，除受参与方个人主观性的影响外，考核体系的设计非常关键。
在实践中，我们发现了很多流于形式的考核办法与考核标准，很难对雇员产生激励、行为导向、约束和监督的效果。
PBP考核体系在总结了多种考核形式，研究了多家考核体系的设计后，开发出来一种新的PBP，它适用于一般的工业、贸易、服务业。
PBP-"业绩（成就）+行为+发展潜力"组合：∙P-Performance：成绩、成就、业绩记录；∙B-Behavior：行为、举止、习惯做法的观察描述；∙P-Potential：潜能、发展潜力、素质的评价。
分别对经营人员、管理人员、技术人员、一线操作人员设计不同的考核标准，并对P、B、P分别取不同的权数，计算综合的成绩；总经理考核办法参照另行制订，由董事会、监事会实施。
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责任预算、责任报告与业绩考核
责任预算及其编制 责任报告及其编制 业绩考核
责任预算及其编制
责任预算是以责任中心为主体，以其可控的 成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。
责任预算由各种责任指标组成。这些指标可 分为主要责任指标和其他责任指标。
在集权管理制度下，企业通常采用 自上而下的预算编制方式
第12章 业绩考核与评价
12.1 业绩考核与评价体系 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 12.4 基于EVA的业绩考核与评价 12.5 基于战略的业绩考核与评价 本章重点问题
12.1 业绩考核与评价体系
业绩考核与评价系统的构成要素 业绩评价主体 评价客体 评价目标
利润中心的类型
●自然利润中心 ●人为利润中心
按收入来 源的性质 不同分
利润中心的成本计算
有两种方式可供选择：
◎利润中心只计算可控成本，不分担不可控成 本，即不分摊共同成本
◎利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控 成本
利润中心的考核指标
当利润中心不计算共同成本或不可控成本时： 计算该利润中心的边际贡献总额
投资利润率的显著缺陷
利用该指标常常会使投资中心只顾本身 利益而放弃对整个企业有力的投资项目
投资中心的考核指标---剩余收益
剩余收益（ RI）是指投资中心获得的利润 扣减其最低投资收益后的余额。
剩余 息税 总投 规定或预期的 收益 前利润 — 资额 最低投资收益率
剩余收益的特点
▲体现投入产出关系 ▲避免本位主义
在分权管理制度下，则企业往往采 用自下而上的预算编制方式。
责任报告及其编制
责任报告是指根据责任会计记录编制的反 映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际 执行差异的内部会计报告。
投资中心的考核指标
■投资利润率 ■剩余收益
除考核利 润指标外，
还考核
投资中心的考核指标---投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心所获得 的利润与投资额之间的比率。
投资利润率＝ 利润 利润额
100％
投资利润率的优点
▲能反映投资中心的综合盈利能力 ▲具有横向可比性 ▲可以作为选择投资机会的依据 ▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度
成本中心的特点
★成本中心只考评成本费用不考评收益 ★成本中心只对可控成本承担责任 ★成本中心只对责任成本进行考核和控制
成本中心的特点---责任成本
责任成本是各成本中心当期确定或发 生的各项可控成本之和。
凡可以预计、计量、施加影 响、或是责任的成本为可控 成本
某成本中心的 各项可控成本 之和构成该成 本中心的责任 成本
☆责任中心
责任中心的涵义及其特征 成本中心 利润中心 投资中心 成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系
☆责任中心的涵义及其特征
责任中心是指承担一定经济责任，并 拥有相应管理权限和享受相应利益的企业 内部责任单位的统称。成本中心 利润中心 Nhomakorabea投资中心
责任中心
责任中心特征
◆责任中心是一个责权利结合的实体 ◆责任中心具有承担经济责任的条件 ◆责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的 ◆责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动 ◆责任中心便于进行责任核算、业绩考核与评价
成本中心、利润中心和投资中心三者之 间的关系
最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成 本中心负责。
上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来 的责任成本一并向利润中心负责。
利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转 来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向 总经理和董事会负责。
成本中心
成本中心的涵义 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标
成本中心的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担责任 的责任中心，它处于企业的基础责任层次。
成本中心一般包括负责产品生产的生产部 门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管 理部门。
成本中心的类型
●技术性成本中心又称标准成本中心 ●酌量性成本中心又称费用中心
可
控
成
与责任中心的权力层次有关
本
可控成本与不 可控成本可以 在一定的时空
与责任中心的管辖范围有关
条件下发生相
互转化
与期间相关
成本中心的特点 ---责任成本与产品成本的关系
区别：
□归集和分配的对象不 同
□分配的原则不同 □核算的基础条件不同
□核算的主要目的不同
联系：
○成本都是由生产经营 过程中的资金耗费构 成
12.2以企业为主体的业绩考核与评价
基于利润的业绩考核与评价指标 基于净资产收益率的业绩与评价指标 基于利润的业绩考核与评价的缺点
12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价
责任会计作为现代管理会计的一个重 要分支，是指为适应企业内部经济责任制 的要求，对企业内部各责任中心的经济业 务进行规划与控制，以实现业绩考核与评 价的一种内部会计控制制度。
当利润中心计算共同成本或不可控成本时，计算：
▲边际贡献总额 ▲负责人可控利润总额 ▲可控利润总额 ▲公司利润总额
投资中心
投资中心的涵义 投资中心的考核指标
投资中心的涵义
投资中心是指对投资负责的责任中心。 其特点是不仅要对成本、收入和利润负责， 又对投资效果负责。
投资中心同时也是利润中心，但它又 不同于利润中心，投资中心是处于企业最 高层次的责任中心。
○一定时期内，全部责 任成本之和应当等于 全部产品成本之和
成本中心的考核指标
责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本 责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本
利润中心
利润中心的含义 利润中心的类型 利润中心的成本计算 利润中心的考核指标
利润中心的含义
利润中心是指对利润负责的责任中心。 由于利润是收入扣除成本费用之差，因而， 利润中心既要对成本负责，还要对收入负 责。
☆责任会计的产生与发展
20世纪20年 代产生
分权管理思想是责任会计产生的客观要求
行为科学、管理科学是责任会计形成和发展的 理论基础
☆责任会计的内容
□设置责任中心，明确权责范围 □编制责任预算，确定考核标准 □建立跟踪系统，进行反馈控制 □建立跟踪系统，进行反馈控制
☆责任会计的核算原则
★责任主体原则 ★目标一致原则 ★可控性原则 ★激励原则 ★反馈原则