企业知识型员工个体人力资源价值计量指标体系构建
企业知识型财务员工绩效评价指标体系构建
企业知识型财务员工绩效评价指标体系构建作者：杨艳萍马付萍刘妍来源：《今日财富》2024年第07期对于企业而言，财务员工能力的强弱对其发展有着举足轻重的作用，如何引导财务员工的日常工作使之与企业发展战略相匹配，构建合适的企业财务员工绩效评价体系具有关键作用。
本文旨在研究知识型财务员工绩效指标体系构建，以期进一步提高企业的绩效管理水平。
国内学者从学历角度定义知识型员工，认为知识型员工是指具备大中专以上学历、掌握电脑技术、管理技能以及能够不断自我更新知识的人员。
本文主要探讨在以知识为主要生产要素和资源的企业中，运用自身专业知识为企业提供服务，满足客户需求，并生产出具有高知识含量产品的知识型员工。
这些知识型员工可能包括设计师、工程师、项目管理者、人力资源专家和市场销售人员等。
知识型财务员工是指那些具有扎实的财务知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能来解决实际问题的员工。
他们是企业中不可或缺的一部分，其能够帮助企业做出正确的决策，提高企业的经济效益。
一、评价指标选择（一）选择依据知识型财务员工绩效评价是一个复杂的工作，为了使绩效评价有效地进行，需要根据绩效评价的目标和功能确定评价指标。
组织进行知识型财务员工绩效评价的最终目标是提高企业效益，从这一目标出发可以确定如下的评价指标选择依据：1.为知识型财务员工的职业发展道路提供支持；2.了解知识型财务员工和团队潜能开发和培训需求；3.科学有效考核员工工作质量，有效调动员工积极性；4.进行绩效考评的反馈，完成绩效改进和提升。
（二）遵循原则根据企业具体需求进行相应指标的设计，以避免评价指标设计存在缺乏统一标准的问题。
在设计过程中，遵循整体性、重点性、层次性以及可度量性原则。
（三）本文建立系统评价指标体系的方法360度反馈评价法是一种综合性的绩效评估方法，通过考核者多方面对被考核者进行全面的评价，主要涉及员工的管理绩效、任务业绩、态度和能力等方面。
被考核者可通过考评程序实时查询考评结果，旨在改变行为、提高绩效，以实现个人和组织的共同发展。
企业知识型员工绩效考核指标体系设计
企业知识型员工绩效考核指标体系设计作者：戴翾翾来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第01期摘要：随着知识经济的不断深入发展，知识在经济发展中的作用日益彰显，作为知识载体的知识型员工成为知识经济的动力来源和核心，他们对企业最终价值形成的贡献也占了绝大部分，所以对知识型员工绩效考核的研究也相应成为现代企业管理的重要内容。
本文针对企业知识型员工的特征，将知识型员工分成了四种典型类型即研发人员、专业技术人员、企业管理人员和销售人员，并依照四种知识型员工的工作性质和特点，重点对各种类型的企业知识型员工进行了初始指标体系的设计，从而使得对知识型员工的绩效评价更具有针对性，更加科学合理。
关键词：知识型员工绩效考核指标体系一、引言知识型员工这一概念最早是于20世纪50年代由管理大师彼得·德鲁克提出的，他将知识型员工界定为：“知识员工也称知识工作者，指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
”这一定义主要强调了知识型员工主要依靠智力劳动来创造价值的特征。
本文也将采用这一定义。
另外，本文主要将知识型员工分为四种典型的知识型员工，即企业研发人员、专业技术人员、销售人员及管理人员。
研发人员，主要从事企业产品研究、设计及开发等工作；专业技术人员指在企业内部从事专业技术工作和具有一定学历或专业技术职称的人员，如专门从事技术工作的网络管理员、会计师等；管理人员主要从事企业战略规划、企业或部门规划及决策等工作；销售人员，主要从事企业产品销售、回收账款、维持并开拓客户等工作。
关于绩效的含义，不同的学者的定义不尽相同，但可以概括为绩效结果论和绩效行为两类，本文所指的绩效考核主要是指通过一系列科学的技术和方法，以提高员工绩效为目的，对知识型员工的行为态度、工作能力和工作业绩三方面进行综合评价。
人力资源能力评估体系构建
管理科学人力资源能力评估体系构建王维霞◎（作者单位：内蒙古牙克石市乌尔旗汉林业局物资供应管理处）西方经济学认为，完整的资本概念应当包括物质资本和与其相对应的人力资本两个方面。
物质资本体现在物质产品上，以物的形式表现出来；人力资本体现在劳动者身上，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
一、人力资源评估的理论基础在人类从事的生产活动中，需要相应的投入，即通常所说的生产要素。
企业投入的生产要素从大的方面可以分为资本、劳动、土地、企业家精神及知识所有者提供的知识等。
生产要素分配理论认为，企业在完成一个生产周期后，各生产要素都应该得到相应的报酬，但问题是如何确定各种生产要素的分配比例，尤其在知识经济形态下，怎样从人力资源这种无形的生产要素对企业做出的贡献来确认和评估人力资源的价值。
经济学中生产要素分配问题的解决方法有两种：生产要素的市场供求决定规律和边际生产力分配规律。
1.市场供求决定规律。
按照市场供求决定规律，任何生产要素（公共产品除外）都是通过市场来进行配置和分配，市场机制决定了生产要素的供给方和需求方通过讨价还价来达到均衡状态。
生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，因此在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的基本市场力量共同决定的均衡价格可以作为生产要素分配比例。
即某种生产要素的市场价格高，说明其在生产过程中发挥的作用重要，因此较其他要素得到较大的分配比例。
可见，市场供求规律的实质是由生产要素市场上众多的需求者和供给者通过市场集体决定生产要素的分配比例。
2.边际生产力分配规律。
边际生产力分配规律是从企业生产要素的边际贡献的角度来衡量其应该得到的报酬的一种经济学理论，它为科学测度生产要素的贡献比例提供了一种依据：当企业实现一定产量后，各类资产的贡献比例应该以其边际生产力大小为依据来科学地确定。
二、人力资源能力评估方法人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因而具有资产的属性。
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建伴随着信息化及经济全球化的发展，竞争环境以及对企业发展环境所施加的压力越来越大，企业在发展的同时也面临著巨大的挑战。
而人力资源管理在企业发展中的作用越来越重要，细腻的人力资源管理体系也成为企业发展的重要因素之一。
随着企业发展的步伐，如何有效地对企业的人力资源管理业绩进行评价，体现企业对人力资源管理水平的客观评价，成为企业在发展中解决的难题之一。
一般认为，企业应根据自身的发展特点，以及未来的发展规划，构建完善的人力资源管理模型，实现企业发展的稳定和可持续性。
建立一个针对人力资源管理效能的评价指标体系，可以对企业的人力资源管理水平进行客观的评价，从而为企业未来发展提供依据。
1、建立企业战略人力资源管理效能评价指标体系首先，企业必须明确其战略目标，以此为基础确立该企业人力资源管理系统目标，结合企业自身的发展特点，确定该企业的可持续发展模式，从而确定需要构建的人力资源管理效能评价指标体系的基本要求。
其次，根据企业的发展目标与需求，明确人力资源管理效能评价指标体系的规划原则，根据企业的战略发展目标，确定人力资源管理效能评价指标体系的分层级架构及指标分类，如有必要，可分别在组织，岗位，人员等三个维度确定相应的指标体系。
2、评价指标体系的内容根据企业战略规划，确定按照已确定维度，设置了相应的指标体系，并确定这些指标的具体内容，包括指标的定义、评价标准、权重等。
根据指标定义及评价标准，设置企业的人力资源管理效能度量标准，并且以此为依据衡量企业的人力资源管理系统效能水平。
3、针对现有情况的优化调整实施人力资源管理效能评价指标体系，根据实际情况对指标体系进行优化调整，以适应企业战略发展的需要，根据企业实际运作情况，针对模型中指标及评价标准进行优化调整，以建立完善的效能评价体系。
4、人力资源管理效能模型的实施最后，通过实施企业的人力资源管理效能评价指标体系，通过收集相关的数据与信息，进行客观的评价，从而衡量企业的人力资源管理水平，输出结果，使企业更加全面、准确地了解其人力资源管理系统效能水平，指导企业未来发展方向。
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业战略管理已经成为企业发展的重要组成部分。
企业战略管理的一个重要环节是人力资源管理，它不仅牵涉到组织设计、职位分配、人力资源开发和衡量，也关系到企业的生存和发展。
企业在多元竞争力的市场中，需要通过完善的人力资源管理效能评价体系来确定管理效能水平，以达到公司最终的可持续发展目标。
企业战略人力资源管理效能评价指标体系是指企业在实施战略管理的过程中，结合企业的人力资源结构、组织内部的管理机制和外部的经济环境，确立的一系列指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
首先，要建立企业战略人力资源管理效能评价指标体系，首先需要明确企业的战略目标及其实施机制。
明确企业战略目标是实施战略必须做到的基础，是企业管理效能评价指标体系的基础。
其次，在明确企业战略目标的基础上，根据企业的行业特点和组织结构特点，要明确企业人力资源结构及组织和管理机制等。
其次，结合企业特点构建企业战略人力资源管理效能评价指标体系。
这是构建企业战略人力资源管理效能评价指标体系的关键环节，需要结合企业的战略目标和人力资源结构，确定相应的指标体系。
这个指标体系的构建主要有两个方面：一是根据企业的实际，构建衡量企业人力资源结构灵活性、员工匹配度、绩效管理工作、员工技能等方面的指标体系；二是根据企业战略发展目标，构建衡量企业战略执行效果的指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
最后，要完善企业战略人力资源管理效能评价体系，要进行相应的调整与完善，提高其合理性、准确性和可操作性。
这里，要重视完善对外条件的识别，例如市场环境及行业发展趋势，以及对内要素的识别，例如企业文化、组织结构等，以此来确定指标体系的构建。
此外，还要加强绩效测量工作，确保指标体系反映企业绩效水平，并调整和改进相关指标。
综上所述，企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建是一项复杂的工作，需要结合企业的实际和战略目标，构建合理、有效的指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
浅谈人力资源会计成本指标体系的建立及应用
浅谈人力资源会计成本指标体系的建立及应用一、人力资源成本指标体系的建立目的是建立一个人力资源成本指数系统容易成本统计分析、人力资源、加强人力资源成本控制，提高企业的经济效益。
因此，应该有一个指数帮助企业人力资源成本的比较。
常用的人力资源成本分析指标有三类：人力资源成本总体指标、人力资源成本结构性指标、人力资源成本的效益指标。
（一）人力资源成本总量指标人力资源成本总指标反映了总成本在企业的人力资源。
人均人力资源成本可以表示为企业工人工资、保险福利、可以作为企业劳动就业市场价格信号。
企业改善工人的劳动热情为企业吸引合格的工人，我们需要建立人均成本和企业人力资源索引，这样一个更全面的分析和控制水平的人力资源成本。
其计算公式为：人均人力资源成本=企业一定时期内人力资源成本总额/同期同口径企业全部用工人数。
（二）人力资源成本结构性指标劳动力成本结构的指标，是指以人力资源成本的组成项目占总额的比例，人力资源成本，它反映人工成本的构成和合理性，可以描述的成本组成部分的人力资源结构比例的变化。
企业应根据指数的变化，分析了具体的结构变化和原因，并采取相应的调整措施。
其中，支付总费用的比例，人力资源结构指标的主要项目。
其计算公式为：人力资源成本工资率=（工资总额/人力资源成本总额）100%。
（三）人力资源成本的效益指标人力资源成本效益指标，也被称为人力资源成本分析比指数，是人力资源成本分析的核心指标，是企业人力资源成本控制分析的常用指标，是一个集团的人力资源成本与经济效益联系起来的相对数。
人力资源成本效益指标包括劳动分配率，人事费用率，人力资源成本利润率，人力资源成本占总成本的比例指标。
1.劳动分配率是指人力资源成本，总量与增加值的比率。
表示在一定时期内创造新价值的支付人力资源成本比率。
它反映的分配关系和人力资源成本要素的投入产出关系。
2.人事费用率，是指人力资源成本总量与销售营业收入的比率。
表示在一定时期生产和销售总金额的支付人力资源成本的比例，也表示，公司职工人均收入和劳动生产率，生产和分配，人力资源成本要素的输入输出关系。
人力资源绩效考核指标体系设计
人力资源绩效考核指标体系设计一、引言人力资源绩效考核旨在评估员工在工作中所展现的能力和表现，并据此制定激励措施和发展计划。
设计一个科学合理的绩效考核指标体系对于组织的发展和员工个人职业生涯规划都具有重要意义。
本文将介绍人力资源绩效考核指标体系的设计原则和步骤，并提出几个常用的指标类别供参考。
二、设计原则1. 明确性：绩效指标应具有明确的表达和评估标准，避免二义性和歧义的情况发生。
2. 可衡量性：绩效指标应可量化和可衡量，能够客观评估员工的绩效水平。
3. 目标导向性：绩效指标应与组织目标和员工职责相一致，能够直接反映出员工工作对组织发展的贡献。
4. 公正性：绩效指标应公平、公正，避免主观偏见和个人喜好的影响。
5. 可操作性：绩效指标应具有可操作性，员工能够通过其工作行为和努力来达成或超越目标。
6. 连续性：绩效指标应具备连续性，能够评估员工在长期任务和短期目标的达成情况。
三、设计步骤以下是人力资源绩效考核指标体系的设计步骤：1. 确定组织战略目标：明确组织的战略目标和发展方向，将其作为绩效指标体系的基础。
2. 分析职责和业务流程：分析不同岗位的职责和工作流程，了解员工在具体工作中需要展现的能力和技能。
3. 制定绩效指标：根据职责和业务流程，制定与工作相关的绩效指标。
可以考虑包括工作质量、工作效率、创新能力、沟通能力、团队合作等方面的指标。
4. 量化指标：对每个绩效指标进行量化，明确评估指标的具体表达和评分标准。
5. 制定权重：根据不同岗位的重要性和工作内容的不同，为每个绩效指标设定相应的权重，以体现不同岗位和职责的差异。
6. 建立评估机制：建立绩效评估的具体机制和流程，明确评估周期、评估方式和评估人员等。
7. 实施和改进：根据实际操作中的反馈和效果，及时对绩效指标体系进行调整和改进。
四、常用指标类别1. 工作质量类指标：包括工作结果的准确性、完整性、规范性等方面的评估指标。
2. 工作效率类指标：评估员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
人力资源管理效果评估指标体系建立
人力资源管理效果评估指标体系建立人力资源管理是企业发展的核心关键，一个优秀的人力资源管理系统可以为企业提供稳定的人力资源支持，促进员工的成长与发展，从而提高企业的绩效和竞争力。
为了评估人力资源管理的效果，建立一套科学合理的评估指标体系是至关重要的。
本文将针对人力资源管理效果评估指标体系的建立进行探讨。
一、人力资源管理效果评估的重要性人力资源管理效果评估是对人力资源管理工作的科学、客观、公正的评价，可以帮助企业了解人力资源管理工作的现状，及时发现问题与不足，并通过改进提高效果。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 促进战略目标的实现：人力资源管理效果评估可以帮助企业判断人力资源管理工作是否对战略目标的实现产生了积极的影响。
通过评估人力资源管理的效果，可以发现问题并优化策略，确保人力资源管理与企业战略的一致性。
2. 提高运营效率：通过评估人力资源管理的效果，可以了解企业内部的人力资源流程与制度是否科学、合理，是否能够提高工作效率。
通过改进和优化人力资源管理，可以降低不必要的时间和成本开支，提高企业的运营效率。
3. 提升员工满意度和绩效：人力资源管理效果评估可以帮助企业了解员工对于企业制度和政策的满意度，及时发现并解决问题，增强员工的归属感和凝聚力。
同时，通过评估员工的绩效和发展情况，可以为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员工的绩效和竞争力。
二、人力资源管理效果评估指标体系的建立建立一套科学、合理的人力资源管理效果评估指标体系是确保评估有效性的关键。
以下是建立人力资源管理效果评估指标体系的几个重要步骤：1. 确定评估目标：评估目标应该与企业的战略目标相一致，既要考虑企业整体绩效的改善，也要关注人力资源管理的具体细节，如员工流动率、员工满意度、绩效评估等。
2. 确定评估内容：评估内容应综合考虑企业现状和长期发展需求，包括组织结构、招聘与录用、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、离职与流失等各个方面。
3. 选择评估指标：评估指标应具有可量化、可衡量性，并与评估内容相匹配。
建立科学的人力资源管理指标和评估体系
建立科学的人力资源管理指标和评估体系人力资源管理是企业发展的关键因素之一，它关系到企业的组织结构、人员配备和管理激励等方面。
而要进行有效的人力资源管理，就需要建立科学的人力资源管理指标和评估体系。
本文将从分析指标的重要性，设计指标和评估体系的方法以及开展评估的效果三个方面进行探讨。
首先，建立科学的人力资源管理指标和评估体系具有重要意义。
指标是对企业实际情况进行量化、定性的评估工具，能够帮助企业了解人力资源的状况，找到问题所在并采取相应的管理措施。
同时，指标还能促使企业进行目标设定和规划，使企业能够更好地掌握人力资源管理的发展方向。
评估体系则是对指标进行整合和综合的工具，能够全面评估人力资源管理的效果，并为企业提供改进的方向和措施。
其次，设计人力资源管理指标和评估体系需注意方法和步骤。
首先要明确评估的目的，确定影响人力资源管理的关键因素。
例如，招聘、培训、薪酬、绩效管理等。
然后根据这些关键因素确定评估的指标，并建立相应的评估体系。
指标设计应具有量化、可比性和可操作性，以便于企业对人力资源管理进行评估和比较。
在指标的设计过程中，建议充分考虑企业的特殊需求和实际情况，确保指标的有效性和适用性。
评估体系的设计应注重整体性和综合性，以能够全面评估人力资源管理的效果和质量。
最后，开展评估工作并追踪评估的效果是建立科学人力资源管理指标和评估体系的关键环节。
评估工作应由专业人员进行，并采用科学的方法和工具进行评估工作。
在评估过程中，要注重数据的真实性和可靠性，避免主观评价和主观解释的片面性。
评估结果应及时准确地反馈给企业管理层，并对评估结果进行分析和解读，提出有效的改进措施。
同时，要注重评估的持续性，定期进行评估工作并进行长期追踪，以便及时掌握人力资源管理的变化和效果。
综上所述，建立科学的人力资源管理指标和评估体系对企业的发展至关重要。
通过科学的方法和工具，能够帮助企业全面了解和把握人力资源管理的状况，提高管理的水平和效能。
以科学的方法,构建企业人才价值评估考核体系
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（4）面谈法
• 面谈法是一种互动性、目的性和指向性都很 强的工作分析方法，通过工作分析人员对员 工进行引导性的提问和交流，获取对工作分 析有帮助的各种直接信息和间接信息。
优点：简便快捷、信息量大而且非常直接， 真实。 对HR要求较高
职位评估
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（6）关键事件分析法
附：职位说明书样例
职位评估
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职位说明书的应用
职位评估
薪酬设计
员工个人发展
职位说明书
绩效评估
招聘面试
员工培训
职位评估
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附部分岗位关键考核指标（仅供参考）
• 高层管理岗位：
• 任务绩效指标：销售收入、利润额、产品 的市场占有率、重要任务的完成情况、应 收账款
• 管理绩效指标：财务的预算控制、关键人 员流失率、劳动生产率、安全生产
• 能力素质： 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、 判断和决策能力、计划和执行能力、协调能力
职位评估
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技术管理：
任务绩效：开发任务完成情况、新产品上市、产品的技术稳定性、 技术信息的搜集、技术文档的完善性、质量认证、产 品质量的稳定性、重要任务的完成情况。
• 管理绩效：关键人员流失率、下属人员行为管理（有无违规）、 技术费用预算与控制。
岗位职责
职位评估
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工作分析的基本流程
一般分四个阶段： • 准备、实施、结果形成、应用反馈阶段。
职位评估
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确定工作分析的目标和侧重点
准 备
制订总体实施方案
阶
段 收集和分析有关的背景和资料
工作分析过程
职位评估
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Ｑｕ ａ ｒ ｔ ｅ ｄ ｙ ， ２ ０ ０ ５ （ １ １ ） ： ６ ７ — ６ ９ ．
管 理 能力 因子 ＝ ３ ８ ． ８ ５ ％决 策能 力 ＋ ３ ９ ． ６ ２ ％组织 管 理 能 力 ＋ ２ １ ． ５ ３ ％领导能力 ；
３ ５ ％抗压能力 ＋ ２ ６ ． ５ ５ ％团队协作 能力 ；
６ １ ．
［ ５ ］ 贾丽涛人 力资源会计的确认与计量Ⅱ 】 ． 山西财经 大学学报 ， ２ ０ １ １ （ ５ ） ：
［ ６ ］ Ｌ ｙ ｎ ｈ ａ ｎ ￣ Ｓ ． Ａ． Ｔｈ ｅ ｏ ｒ ｙ Ｂｕ ｉ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒｅ —
化， ２ ０ １ １ （ ４ ） ： 卜２ ．
个体生理因子 ＝ ３ ４ ． ４ ０ ％年 龄 ＋ ３ ５ ． ４ ６ ％智 商 ＋ ３ ０ ． １ ４ ％健 康
状况；
【 ４ １ 徐 文奎 ． 人 力资 源会 计计 量模 式分析 Ｕ ］ ． 经 济研 究导刊 ， ２ ０ １ １ （ ２ ） ：
知 识和专 业技能要 素 ＝ ６ ０ ． ８ ２ ％增值 价值 因子 ＋ ３ ９ ． １ ８ ％教 育
累积因子；
组织影 响要素 ＝ １ ０ ０ ％组织环境 因子 ；
３ ． 指 标 层 因子 权 重
［ ３ 】 刘畅． 企业人力 资源价值 会计的计量模 式及 其评价 ｏ 】 ｌ 东方 企业文 ，
组 织环 境 因子 ＝ ２ ８ ． ２ ０ ％企 业 规 模 ＋ ２ ７ ． ０ ４ ％企 业 文 化 ＋ ２ ７ ．
３ ９ ％职位 ＋ １ ７ ． ３ ７ ％薪资
五、企业知识墅 员工个体 人力资源 价值 计量体 系中的指标
打 分
对 于 客 观指 标 ， 我 们 赋 分 如 下 表 所 素 ＋ ２ ０ ． ９ ６ ％知 识和专业 技能要 素 ＋ １ ９ ．
４ ８ ％组织影 响要素
对于其他 主观指标 ，我们采 用问卷调查 的方法 获取相关数
据 。针对 本文 提出的 １ ７个指标要素 ， 设计 了 １ ７个判断 指标程度
采用 同样 的方法 ， 我们对指标层要素进行 了因子分析 ， 提取 的问题 。问卷 中的选择 项和分值的对应关系为 ： “ 非 常好一非 常 公共 因子 ， 并 得到 因子系数得分矩 阵 ， 通过归一化处理 ， 准则层 、 不好” ７个层次 ， 分别对应 １ ０ ０分、 ９ ０分 、 ８ ０分 、 ７ Ｏ分 、 ６ ０分 、 ５ ０
【 １ ］ 李慧芳． 高新技 术企业人 力资源价值会计计量方 法研 究Ｉ Ｉ ） ］ ． 华北 电 力大学 ， ２ ０ １ ０ ． 【 ２ ］ 王常 忠． 略谈人 力资源会 计的确认和 计量田 ． 辽宁经济 职业技 术学
院学报 ， ２ ０ １ １ （ ２ １ ： ３ ４ —３ ５ ．
年龄 １ ８ — ２ ５ ２ ６ ． ３ ５ ３ ６ － ４ ５ ４ ６ ５ ０ ５ １ － ６ ０
基本 能力 因子 ＝ ４ １ ． ３ １ ％沟通能力 ＋ ５ ８ ． ６ ９ ％学习能力 ； 增 值 价 值 因子 ＝ ２ ５ ． ７ １ ％职 称 等 级 ＋ ２ ５ ． ７ １ ％工 作 经 历 ＋ ２ ５ ．
作 者简 介： 李新云（ １ ９ ８ ７ 一 ） ， 女， 湖南新化人 ， 教师 ， 硕士研 究生 ， 研
１ ０ ３ －１ ０ ４ ．
主观能 动因子 ＝ ５ １ ． ９ ８ ％求知欲 ＋ ４ ８ ． ｏ ２ ％进取 心 ；
个 体 品质 因子 ＝ ４ ０ ． ８ ８ ％职业 道德 ＋ ２ １ ． ４ ９ ％诚信 度 ＋ １ ８ ． １ ７ ％ 责任感 ＋ １ ９ ． ４ ６ ％情绪起伏 ； 心 态素 质因子 ＝ ５ １ ． ２ ９ ％职业病危害 ＋ ４ ８ ． ７ １ ％忠诚度 ； 拓展能力因子 － ２ ５ ． ４ １ ％洞 察 能 力 ＋ ２ １ ． ６ ９ ％创新 能力 ＋ ２ ６ ．
公共因子权重及 指标层 因子权 重结果如下 ：
１ ． 准 则层 因子 权 重 ：
分、 ４ Ｏ分 。
综上所述 ，本文通 过对 旋转后的企业知识型员工 个体人力
企业知 识型员工人 力资 源价值 ＝ １ ６ ． ０ １ ％生理 要素 ＋ ２ １ ． ７ ７ ％ 资源价值 因子 载荷矩 阵 ， 确定 了各 指标 的公共 因子 ， 另 外确定 了 心理要 素 ＋ ２ １ ． ７ ７ ％能力要素 ＋ ２ ０ ． ９ ６ ％知 识和专业 技能要 素 ＋ １ ９ ． 各公共 因子权重 比例 ，且 确定 了指标层各因子权重 。在此 基础
究方向 ： 人力资源 管理： 杨嫒（ １ ９ ８ ７ － ） 。 女， 贵州湄潭人 。 磺士研 究生 ， 研
究方向 ： 企业战略与人 力资源 管理
４ ２ ％技能证书种类 ＋ ２ ３ ． １ ６ ％就业 培训 ； 累积价值 因子 ＝ ４ ７ ． ３ １ ％工作年 限 ＋ ５ ２ ． ６ ９ ％学历 ；
４ ８ ％组 织 影 响 要 素 ２ ． 公 共 因子 权 重 ：
上， 分别对 客观指标和主观指标赋分 ， 基本 建立 了企业知识 型员
工个体人力资源价值计 量的指标体系 。
生 理要 素 ＝ １ ０ ０ ％个体 生理 因子 ；
心理 要 素 ＝ ３ ８ ． ２ ６ ％主 观 能 动 因子 ＋ ３ ３ ． ７ ３ ％个体 品质 因子 ＋ ２ ８ ． ０ １ ％心态素质 因子 ； 能力要素 ＝ ３ ８ ． ２ ４ ％拓 展 能力 因 子 ＋ ３ ５ ． ０ ２ ％管理 能力 因子 ＋ ２ ６ ． ７ ４ ％基本能力 因子 ； 参考文献 ：