华为HR
华为人力资源部门具体岗位职责和工作内容
华为人力资源部门具体岗位职责和工作内容华为公司作为全球知名的科技巨头，其人力资源部门在公司的发展和运营中扮演着重要的角色。
人力资源部门负责招聘、培训、薪资管理、员工关系等方面的工作，是保证公司人力资源运转顺利的关键部门。
下面，我将详细介绍华为人力资源部门的具体岗位职责和工作内容。
一、招聘与选拔岗位（Recruitment and Selection）招聘与选拔岗位负责制定并执行公司的招聘策略，根据公司的发展需求和岗位要求，制定岗位招聘计划，并负责岗位需求的调研、发布招聘信息、筛选简历、组织面试、参与面试评议等工作。
招聘与选拔岗位也需要与各部门进行紧密的沟通和合作，确保招聘质量和效果。
二、培训与发展岗位（Training and Development）培训与发展岗位负责制定并实施公司的员工培训和发展计划。
他们需要通过调研和分析识别员工的培训需求，设计并开展相应的培训课程，包括技能培训、管理培训、领导力发展等方面。
培训与发展岗位还负责制定员工晋升和职业发展的规划，提供相关的培训和指导，以帮助员工实现职业目标。
三、薪资与福利岗位（Compensation and Benefits）薪资与福利岗位负责制定并执行公司的薪酬政策和福利制度，根据公司的业绩和员工的贡献，进行薪资调整和奖励发放。
他们需要进行薪资调研和分析，确保薪资水平的合理性和公平性。
薪资与福利岗位还负责管理公司的福利计划，包括员工的医疗保险、福利补贴、假期安排等。
四、员工关系岗位（Employee Relations）员工关系岗位负责管理和维护公司与员工之间的关系，解决员工的问题和纠纷，促进良好的工作氛围和团队合作。
他们需要制定和执行员工关系管理政策，组织和开展员工满意度调查，收集员工的意见和建议，并及时采取相应的措施。
员工关系岗位还负责协助处理员工的离职手续和人事档案管理等工作。
华为人力资源部门的工作内容广泛而繁琐，需要与各部门紧密合作，并及时应对公司的人力资源需求。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为人力资源序列任职资格标准
华为人力资源序列任职资格标准华为人力资源序列任职资格标准概要：1. 引言2. 华为人力资源序列3. 任职资格标准的重要性4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分6. 个人观点与理解7. 总结与回顾1. 引言华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功不仅依赖于技术创新和产品质量，也离不开人力资源的高效运作。
作为公司内核之一的人力资源序列任职资格标准，是华为在员工发展和职业晋升方面重要的参考依据。
本文将通过介绍华为人力资源序列任职资格标准的重要性和组成部分，深入探讨这一主题。
2. 华为人力资源序列华为人力资源序列是一个系统化、全面的职业发展路径框架，旨在为员工提供明确的晋升方向和职业规划支持。
它不仅仅是一个跳梁小丑，更是华为以不同职能、不同层级构建的一个全面发展流程，根据个人的背景、能力和成就，为员工提供了清晰的目标。
3. 任职资格标准的重要性人力资源序列任职资格标准在华为内部具有至关重要的作用。
它为员工提供了一个明确的晋升目标，帮助他们更好地规划职业生涯，并为未来发展设定清晰的方向。
任职资格标准可帮助员工了解他们当前的能力水平，发现自身的强项和发展方向，并为弱项提供改进的机会。
它也为企业管理层提供了一个公正、透明和客观的评估标准，以支持人才选拔和任命决策。
4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准华为人力资源序列任职资格标准基于华为文化和价值观，将员工划分为不同的序列和级别。
这些序列包括技术职能序列、管理职能序列以及商务职能序列，每个序列中又分为初级、中级和高级等级。
对于每个等级，华为都制定了明确的任职资格标准，包括学历、工作经验、技能要求等。
5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分华为人力资源序列任职资格标准包含以下几个层面的要素：技术能力、业务能力、领导力、创新能力以及合规与风险管理能力。
在技术能力方面，华为重视员工具备深入的专业知识和独特的技术见解。
华为HR 工作简介
核心价值观
以
奋 斗 织结构图
华为高管介绍
现任CEO：任正非
董事会成员为孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐 文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承 东。孙亚芳是HR体系负责人
监事会 梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。
愿景使命和核心理念
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
◦ 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； ◦ 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力； ◦ 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； ◦ 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
提纲
BLM模型 V-Cross模型 研发能力
华为BLM模型
领导力是根本；价值观是基础
BLM八个黄金准则
战略意图是战略思考的起点 市场洞察力决定了战略思考的深度 把创新作为战略思考的焦点 战略思考要归结到业务设计中 关键任务的设定统领执行的细节 正式组织是执行的保障 人才要有相应的技能去完成战略的执行 氛围与文化
4. 我们要造就一批业精于勤、行成于思，有
华为高管-孙亚芳
1989年，孙亚芳参加华为技术有限公 司工作，先后担任市场部工程师，培 训中心主任，采购部主任，武汉办事 处主任，市场部总裁，人力资源委员 会主任，变革管理委员会主任，战略 与客户委员会主任，华为大学校长等 。自1999年起任华为技术有限公司董 事长。大部分时间都主管市场和人力 。是华为人力资源体系的主要组织和 推进者。在华为中被称为“左非右芳 ”的二当家。
华为HR发展现状
华为HR发展现状
华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来致力于员工的职业发展和成长。
华为的人力资源部门负责制定和实施公司的发展计划，以确保员工能够获得专业培训和发展机会。
在华为，员工的职业发展路径是非常明确的。
公司提供了各种培训课程和认证计划，以帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
这些培训课程涵盖了各个职能领域，包括技术、管理、销售等，以满足员工在不同职位上的需求。
此外，华为还鼓励员工参与各种内部项目和国际交流机会。
通过这些机会，员工可以扩展自己的工作经验和人脉资源，提升领导能力和跨文化交流能力。
华为还提供了一些特殊的发展路径，如专业专家、管理发展和技术创新等，以满足员工的个性化发展需求。
华为的员工发展不仅注重专业知识和技能的提升，还注重员工的综合素质和领导能力的培养。
公司设有一套评价员工的绩效管理系统，通过定期的绩效评估和反馈，激励员工不断追求卓越。
此外，华为还重视员工的学习和发展意愿，提供了灵活的学习机会和资源支持。
总的来说，华为的人力资源部门致力于员工的职业发展和成长，提供了丰富的培训和发展机会，鼓励员工参与各种项目和国际交流，培养综合素质和领导能力。
通过这些措施，华为帮助员工实现个人价值和职业目标，促进了公司的持续发展。
华为人力主管职务说明书
华为人力主管职务说明书华为人力主管是公司人力资源部门的负责人，主要职责包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理等，以下是对华为人力主管职务的详细说明。
一、人力资源规划：1. 负责制定人力资源规划，并根据公司战略目标和业务需求，制定人力资源调配计划。
2. 分析和预测组织的人力资源需求和员工流动情况，为公司的决策提供人力资源数据支持。
3. 负责员工编制和组织架构的设定与调整，确保组织结构的协调和调整的顺利进行。
二、招聘与选拔：1. 负责制定公司的招聘策略和计划，根据业务需求制定招聘渠道和方法。
2. 拟定并发布招聘广告，筛选简历，组织面试和笔试，并参与最终录用决策。
3. 管理招聘渠道的关系，建立并维护人才库。
三、培训与开发：1. 负责制定公司的培训计划和培训体系，根据员工的能力和职业发展需求，设计、组织和实施培训项目。
2. 管理和监督培训资源，包括培训预算、培训供应商的选择和绩效评估等。
3. 鼓励员工参与培训，并提供职业发展咨询和指导。
四、绩效管理：1. 负责制定公司的绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估、绩效奖励等，确保公司的绩效管理体系科学、公正、有效。
2. 组织和协助上级领导对员工绩效进行评估，提供绩效结果和分析，为薪酬调整和晋升提供依据。
3. 指导员工制定个人绩效目标，并提供绩效改进的建议和培训。
五、薪酬与福利管理：1. 负责制定公司的薪酬体系和福利政策，确保薪酬制度与市场相适应，福利政策与员工需求相匹配。
2. 监督和管理薪酬发放和福利执行的过程，确保薪酬和福利的公平、公正、准确。
3. 负责解答员工关于薪资和福利的问题，并提供相关咨询和服务。
六、员工关系管理：1. 管理员工关系，维护和促进良好的员工与公司之间的沟通和合作关系。
2. 参与处理员工投诉、纠纷和冲突，并提供解决方案和建议，确保公司员工关系良好。
3. 推动员工满意度调查和员工参与度提升，为公司的员工关怀和福利提供建议。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
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华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔（ZT）华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激情、始终保持灵活奋进的机制。
首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。
我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。
一个是从业绩和贡献，一个是从能力、潜力，既有业绩，同时能力很强，这就会快速成长。
对那些既没能力、又没业绩，我们就会淘汰。
每年淘汰比例是10%，每年有10%干部要下台。
当然不是离开公司，他可以转到业务，但是他不再承担管理责任。
对有业绩，但是能力暂时不够强的程咬金，我们会给他。
反过来一些能力很强，尤其是一些空降兵，我们做了一个形象的比喻，他是一个倒不出饺子的茶壶，对这些人我们更多关注给他提供一个机会，让他去应用他的能力，在真正战场上展示他的能力。
关于能力重要还是业绩重要，这个方面有非常多的争论。
首先我们看，这匹马很好，但是每次都输了。
反过来说，这匹马跑赢，但是是否能长久的跑赢。
这个里面如何评估他的能力，这就是我们跟K公司在07年一起开发的能力模型，把一些能力运用到选拔机制上。
下面跟大家重点介绍三权分立的干部选拔机制。
这里面从几个角度，我们在06年建立了管理团队，有过很多改善。
但是到了07年，我们发现管理团队往往也会形成，尤其是全球运作中，这是一个危险，如果我们在一个体系中的干部，所以我们一定会从研发系选择一些到市场系，市场系又到其他系，通过人员置换，使人员产流动的状态。
人挪活、树挪死，为了避免管理团队权力过大的问题，我们借鉴美国三权分立制度。
首先对一个员工是否能，我们分为建议权、评议权和否决权，否决权是最大权力。
在这个方面，我们把这个否决权带到全局以及公司长远成长最关键要素，现在具有否决权的组织有哪些呢？这样会避免局部最优，全局最糟。
在流程过程中都会去支持流程，而不会去只追求局部利益最大化。
我们有一个非常强有力的党组织，如果工作上很出色，但是家庭有问题，这个人不会被我们纳入。
还有是我们流程的监督。
有些组织我们给他一个评议权，如果任何部门不走这个流程，那些决定是或否的，不是说我来决定，而是一个。
这样避免了在中国这种人际关系大于天的弊端。
毛主席讲过一句话，对员工推荐权、建议权一定放在，因为他最了解。
我们现在很多组织是矩阵组织。
在这样一个制衡，就使我们一个不可能通过做好一到两个主管的关系就有晋级机会。
第二，要看你对整个公司的贡献来确定是否可以承担更高职位。
这个就是我们干部选拔的机制。
这个机制建立起来后，有可能走上这个流程，我们还是看走眼，还是有些问题，我们还有任命公示，一旦我们任命了，会把任命信息在网站上公告，两个星期内没有异议，就正式生效。
如果两个星期内，很多投诉，被证明是真实，就被取消。
这是我们过去两年去建立的一个干部选拔机制。
这样的机制也使华为没有出很大问题的一个机制。
另外一个方面，对于主管，我们从三优先三鼓励和干部的能上能下。
避免正职、副职相互拆台。
第二，在海外的员工尤其是艰苦地区，我们给他更多机会。
有一个职员进入公司六年，已经成为公司总经理助理。
还有一个员工在苏丹，也是几年提拔成区域的总经理。
我们每天说要向艰苦者倾斜，没有行动是不行的。
在这方面，公司选拔干部是硬性要求的。
当我们建立了这样一脱，我们就解决一个问题，尤其我们在海外，因为现在中国生活水平发生了很大改变。
很多中国人不愿意出去。
现在生活的非常愉快，每天还有奔驰宝马开开。
我为什么要到海外这么艰苦的地区拼搏？这是可以理解的。
但是从公司发展来看，公司的未来是一定要在全球市场上获得一些更高的成长，我们还需要很多员工去迈向海外，尤其是艰苦地区。
你可以不去，但是你丧失了成长的机会。
不愿意去海外，并不意味着不成为很好的员工。
你完成目标，照样可以得到回报。
但是你的晋升、成长受到限制。
这个政策把原来我们拼命做思想工作的方式变成人人抢着要去，这就是一个激励机制的牵引。
给他一个更加能够发挥他作用的地方。
这个机制能实现跟华为长期激励政策有关系。
这是公司干部品德的教育，干部没有品德，就再见。
关键是以身作则。
这张图是，这是我们任总，这是孙总，每年他会在我们全体员工会议上宣誓，我们看到非常多的企业，自己当了企业主管后，自己很多亲戚就发了财。
在华为，不允许。
历史上可能有一些这种情况。
不允许主管家人跟华为有任何商业联系。
包括在组织中，如何用人。
完全是根据员工责任和贡献评判。
这是一个庄严的宣誓，每年都会宣誓。
这个有点像银行，银行每年签这种。
这种方式能真正起到作用吗？不知道。
但是每年对一个员工他来反省，他有这种意识，这是非常重要的。
因此公司每年做。
另外我们建立了员工信息档案，不知道有没有注意，每一个都有各终端，每个员工可以用指纹查一查，比如受到奖励可以查到，受到不诚信记录也记录在内，受到惩罚也记录在内。
比如我在今天犯一个错误，三年内不犯这个错误，这个结果抹掉。
员工自己去看自己得到了哪些奖励，曾经犯过哪些错误，这个对员工帮助他自己认识自己，组织倡导什么、反对什么，是非常好的作用。
刚才提到自我批判，我们有一些方法论去帮助，通过跟下属沟通，看到一些问题。
刚才有一个同事提到每年干部淘汰的话，我们怎么样建设替换体系。
这就是我们后备队伍的建设。
在这个方面，03年、04年开始，公司就把后备队伍建设，我们看到人才缺乏、干部选拔，就建立后备机制，不同层级建立后备队伍。
通过培训方式，做好准备。
这种方式还是传统方式。
从07年下半年跟IBM合作，建立一套新的后备队伍机制。
在08年是一个实践的过程，取得一个比较好的效果。
今年全公司开展。
通过下属对他的管理行为反馈，让我们主管认识到自己存在的问题，发现自己岗位缺失。
在实践过程中，他接受组织挑选。
每年有晋升计划，每年进行干部盘点。
每年对干部任用做，这个是任用新干部的。
白小姐、谈小姐这方面有更多经验，这方面我们是学习西方经验，来构建人才机制。
这是我们正在开展我们领导力的发展。
公司有六大关键岗位是公司定为最核心的岗位，包括人力资源主管、财务主管，对关键岗位，我们采用定制方式。
对这样的方式，把我们最关键的岗位、最关键的岗位做大做强后，为我们抓住了。
对，他们一些通用人员管理，这方面我们引进学习的方法，以自学为主，帮助提高绩效。
对普通员工，我们需要进一步优化、完善人力资源，人事服务、薪酬服务、培训。
这个是我们现在正在建立华为面向未来的领导力发展框架。
接下来我简单看一下人力资源各项工具方面，人力资源预算，我们既不像西方公司非常强有力，我们并不需要，往往这样暂停对企业伤害很大。
我们人力资源预算是弹性机制，根据业务规划，在执行过程中每季度审视，一旦突破，只要有助于企业发展，还是会允许。
当然只是在一定范围内。
所以我们是弹性跟刚性相结合的方式。
举个例子，02、03年，IT泡沫，如果不是那个机会，我们华为可能走得并不快。
因为大量的外企的收缩，如果那个时候我们跟其他公司一样，我们现在可能还是一个普通公司。
而那个时候我们大量增加人员填补空白，等IT泡沫我效应过去后，华为在市场已经立住脚跟。
我们人力资源预算也是弹性的。
这是人力预算规则，是一个自下而上，也有一个左右不断的平衡的过程。
在招聘渠道建设中，我们使用了通用的方法，我们更多采用校园招聘，校园招聘是我们核心能力的提升，我们招聘大量毕业生构建华为人才成长梯队。
我们每一个部门、每一个区都有一个招聘白皮书，也就是他必须能回答目前的人才情况是怎么样、获取人才的策略是什么，这是白皮书必须要回答的问题。
建立这样一个机制，我们会发现在招聘方面有非常大的改善。
面试过程中，华为面临一个竞争环境，在华为，如何去评价这些人？第一，心理测试。
我们在销售人员评测中仍在使用人才筛选器。
第二，集体面试。
两组人相互PK，来观察他的行为，判断谁是优秀的。
所以我们在07年的时候，采用了这种方式来进行人才筛选。
面试这个方面不再多讲，也就是更多关注到干部，做过什么事情。
在考核这个方面，这张图是表明了我们战略解码，这是我们的核心（图），结合业务流程要求，确定我们所有的指标系统。
通过平衡积分卡进行分类，选择最关键级别。
当关键级别确定下来后，我们最后来看所有部门扮演什么角色。
接下来还会有一些组织建设方面以及团队建设方面，这样构成了KPI 系统。
KPI在公司层建完后，层层分解。
这个是业务战略解码过程。
利用这个指标分解，落实到每一个人。
这是我们对于考核，每一层考核方式不一样。
中高层我们更主要的是述职管理。
中、基层员工是绩效考核方式。
最基础的员工，它的衡量也就越量化，越往上，他的绩效需要非常长的时间。
在09年，我们新的绩效改进系统，就在于我们为了促使员工，主管把绩效内容扩大，我们会调整结构，会把评估由一个季度发展到半年。
通过减少管理开销，来使管理者能够在规定时间把人员管理跟绩效管理做得更扎实。
员工末位淘汰从华为建立开始，到现在实施，将来也会实施。
因为我们认为不好的员工对组织伤害很大。
每年我们有5%的普通员工、10%的管理者被不胜任淘汰。
我当人力资源主管开始，08年离职率7.2%，主动离职不到0.2%.华为目前流动率是处于业界非常低的，低的我自己都感觉不太正常。
对于主管考核，最关键问题是，能及时完成PBC，最后10%的要降职或调整。
绩效不好的部门很少会副职升为正职。
我们认为没有一支过硬的管理队伍，对10万人的队伍是很难管理。
在激励部分，华为利用多种方式鼓励员工。
这张图大家看了很多，包括成长、包括对企业认可，这是每年的调查。
随着年龄不同，员工的追求不一样，对他最重要的激励不一样。
从这个角度看，很简单机械利用薪酬来激励员工，往往是付了成本，但是没有什么效果。
我们每个月都会有一批人涨薪，当然也一批人会降薪。
这个是统计数据，你真正要让这些员工有更加的关注，更加的承诺或者更加激发他们的工作热情，在这些方面恐怕是需要我们思考的（图）。
包括我们荣誉、激励，各种各样的奖项。
我们有月度奖、季度奖，月度之星。
薪酬可能大家比较感兴趣，这里面最关键要素在什么地方？首先这张图我们可以看到定位曲线，这下面是不同层级职位。
我们薪酬定位在基层员工我们会分，因为他获得性很好，所以我们随行就市。
但是对业务骨干，我们一向采用更高的。
中高级主管，这方面反而会降下来。
我们大概两年做一次薪酬虚线，这样在中国和全球竞争环境以及我们自己的能力，来确定薪酬政策。
我们现在薪酬政策所选取的对象是中国外企。
我们也采用比较宽泛化的薪酬空间，我们可以对于这样的方式对下级进行激励。