华为公司人力资源现状及思考
华为公司人力资源管理的研究
华为公司人力资源管理的研究华为公司作为一家知名的跨国企业，在人力资源管理方面拥有丰富的经验。
通过对华为公司人力资源管理的深入研究，可以发现，华为的成功不仅在于技术领先，更在于其创新的人力资源管理模式。
一、人才梯队建设华为公司重视人才培养和人才梯队建设，通过建立完善的人才选拔机制、培训机制和晋升机制，不仅能够留住老员工，而且能够挖掘优秀的新鲜血液。
1.人才选拔机制在人才选拔机制方面，华为公司实行“能者上，平者让，庸者下”的选才标准，以能力为唯一标准选拔人才。
这样的机制能够减少主管对下属的任意照顾和捧场，避免了水平不高的人占据重要职位。
2.培训机制华为公司采取了“一带四”的培训模式，即一名导师带四个学员进行培训，每个学员每周要做一次汇报，并且导师会在汇报后进行点评。
这种培训模式可以在短时间内提升学员的能力和技能。
3.晋升机制华为公司的晋升机制体现了员工的价值体系，通过对员工绩效优秀或能力不断提升的评定，来决定员工是否合适进行晋升。
这样的晋升机制可以营造出良好的工作氛围，提高员工的工作动力。
二、企业文化构建华为公司对企业文化的构建十分注重，其企业文化内涵与其“三位一体”目标有着密不可分的联系，即以员工满意、客户满意和股东满意为目标，通过构建健康的企业文化来实现这一目标。
1.企业文化内涵在企业文化建设方面，华为公司强调开放沟通、以客户为中心和自我批评的文化内涵，通过这种方式可以让员工深刻认识到客户至上的态度，增强服务意识，在工作中更加关注对客户的需求。
2.管理理念华为公司的管理理念是“以客户为中心”，从两个方面来解释：（1）第一，华为公司重视客户需求，灵敏地捕捉其中蕴含的商机，以此为企业的发展提供动力。
（2）第二，以客户为中心，不仅体现了全员服务的理念，还体现了多个方面的管理机制，例如，华为公司建立了用户导向的研发机制、用户运营机制和服务机制等等。
三、员工关怀体系华为公司在员工关怀体系方面做得非常好，通过企业家庭、困境扶持、健康保障、员工旅游等多种方式来关心、关爱员工。
华为的人力资源管理
薪酬体系设计
01
02
03
04
基本薪酬
根据员工的职位、工作经验、 能力等因素确定，确保内部公
平性和市场竞争力。
绩效薪酬
与员工的个人绩效和团队绩效 挂钩，激励员工创造更多价值
。
专项奖励
针对特定项目或业务目标设定 ，鼓励员工积极投入并完成任
务。
股权激励
通过员工持股计划等方式，使 员工与公司共享成长成果。
人力资源平衡策略
人力资源供需匹配
根据人力资源需求和供给的分析结果，制定人力资源平衡策略， 确保人力资源的供需匹配。
人才培养与储备
加强员工培训和发展，提升员工技能水平，为华为未来发展储备人 才。
灵活用工策略
根据业务发展需求和人力资源市场变化，采用灵活用工策略，如劳 务派遣、共享员工等，提高用工效率。
文化匹配度
评估候选人的价值观、职业态度等是否与企业文 化相契合。
员工录用决策
综合评估
01
综合考虑候选人的专业技能、综合素质和文化匹配度，进行全
面评估。
背景调查
02
对候选人进行背景调查，核实其提供的信息和材料的真实性。
录用通知
03
向通过选拔的候选人发出录用通知，并协商入职时间、薪资待
遇等。
04
培训与发展
华为的人力资源管理
汇报人： 2023-12-15
目录
• 引言 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
01
引言
华为公司背景
华为成立时间与发展历程
华为全球影响力
自1987年成立以来，华为已逐渐发展 成为全球领先的信息与通信技术（ICT ）解决方案供应商。
华为的人力资源管理
激励机制
华为的激励机制多样化，包括奖 金、晋升机会、员工福利等。公 司注重员工的工作表现和贡献， 给予相应的奖励和激励，同时提 供职业发展通道和成长机会。
注重员工职业发展与企业文化建设
总结词
华为注重员工的职业发展，为员工提供良好的职业规划和成长机会。同时，华为注重企业文化建设，通过共同的价值观和文 化理念凝聚员工人心，提高企业整体竞争力。
华为的人力资源管理
xx年xx月xx日
contents
目录
• 华为人力资源管理体系 • 华为人力资源战略 • 华为人力资源管理的特色 • 华为人力资源管理的问题与挑战 • 华为人力资源管理的启示
01
华为人力资源管理体系
人才管理
人才获取
华为通过校园招聘、社会招聘 等多元化渠道获取优秀人才，
以满足公司业务发展需求。
技术创新战略
持续研发创新
华为注重技术创新和研发 ，致力于引领行业技术进 步，提高产品竞争力。
技术开放合作
华为通过技术开放合作， 与产业链上下游企业共同 推动技术创新和发展。
技术人才培养
华为重视技术人才培养， 提供良好的技术培训和职 业发展机会。
可持续发展战略
环保和社会责任
华为注重环境保护和社会责任 ，在生产过程中积极采用环保
非物质激励
除了物质激励外，华为还注重为员工提供非物质方面的激励，如晋升机会、荣誉 表彰、职业发展等。
员工培训与职业发展
培训体系
华为建立完善的员工培训体系，提供各类专业培训课程，帮 助员工提升技能水平，提高工作效率。
职业发展路径
设立多元化的职业发展路径，鼓励员工根据自身兴趣和能力 选择合适的岗位，提供转岗、晋升机会，激发员工的潜能。
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。
2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。
2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。
从最初的20000元到今天的超过180亿。
,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。
2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。
华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。
2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。
同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。
发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。
一、华为公司人力资源管理的概况华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
华为的人力资源概况
华为的人力资源概况华为是一家全球知名的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有庞大的员工队伍。
本文将从不同方面介绍华为的人力资源概况。
一、员工规模和分布截至2021年，华为在全球范围内拥有超过19万名员工，分布在170多个国家和地区。
华为在全球的员工分布广泛，形成了一个庞大而多元化的团队。
二、员工构成和背景华为的员工来自不同的国籍、文化和背景。
公司非常注重招聘和培养具有不同专业背景和技能的人才，以推动创新和发展。
华为鼓励员工发挥各自的优势，形成一个合力，为公司的成功做出贡献。
三、人才引进和培养华为重视人才的引进和培养。
公司通过多种渠道招聘优秀的人才，包括校园招聘、社会招聘和海外招聘。
华为注重培养员工的技能和职业发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
公司推行多元化的培训计划，提供丰富的培训课程，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
四、员工福利和关怀华为非常关心员工的福祉和生活质量。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，包括丰富的社会保险和福利计划。
华为还注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和假期政策。
此外，公司还为员工提供健康管理和心理辅导等服务，关心员工的身心健康。
五、员工发展和晋升华为致力于为员工提供广阔的发展空间。
公司建立了完善的晋升机制和职业发展路径，鼓励员工不断学习和成长。
华为注重发现和培养潜力，为优秀的员工提供晋升和发展的机会。
公司还鼓励员工参与创新项目和跨部门合作，提升员工的综合能力和创新思维。
六、员工关系和企业文化华为重视员工的参与和沟通。
公司建立了良好的员工关系和沟通机制，鼓励员工提出建议和意见。
华为的企业文化强调团队合作、开放包容和追求卓越，营造了一个积极向上的工作环境。
公司还鼓励员工参与社会公益活动，传递正能量，推动社会发展。
总结起来，华为作为一家全球领先的ICT解决方案供应商，拥有庞大而多元化的员工队伍。
公司注重人才引进和培养，关心员工的福祉和发展，倡导团队合作和创新精神。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
华为HR发展现状
华为HR发展现状
华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来致力于员工的职业发展和成长。
华为的人力资源部门负责制定和实施公司的发展计划，以确保员工能够获得专业培训和发展机会。
在华为，员工的职业发展路径是非常明确的。
公司提供了各种培训课程和认证计划，以帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
这些培训课程涵盖了各个职能领域，包括技术、管理、销售等，以满足员工在不同职位上的需求。
此外，华为还鼓励员工参与各种内部项目和国际交流机会。
通过这些机会，员工可以扩展自己的工作经验和人脉资源，提升领导能力和跨文化交流能力。
华为还提供了一些特殊的发展路径，如专业专家、管理发展和技术创新等，以满足员工的个性化发展需求。
华为的员工发展不仅注重专业知识和技能的提升，还注重员工的综合素质和领导能力的培养。
公司设有一套评价员工的绩效管理系统，通过定期的绩效评估和反馈，激励员工不断追求卓越。
此外，华为还重视员工的学习和发展意愿，提供了灵活的学习机会和资源支持。
总的来说，华为的人力资源部门致力于员工的职业发展和成长，提供了丰富的培训和发展机会，鼓励员工参与各种项目和国际交流，培养综合素质和领导能力。
通过这些措施，华为帮助员工实现个人价值和职业目标，促进了公司的持续发展。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为注重激励和奖励机制的建立。
华为设立了丰富的激励和奖励制度，以激励员工发
挥更大的潜力和创造力。
华为通过绩效考核来评估员工的工作表现，并根据评估结果给予
相应的奖励和激励。
华为还实行了股权激励制度，让员工成为公司的股东，从而更加紧密
地与公司利益相连，激发员工的积极性和创造力。
华为注重建立良好的企业文化和价值观。
华为秉承着“以客户为中心，坚持奋斗，保
持感恩和持续创新”的价值观，通过企业文化的建设和宣传，培养了团队合作、敬业奉献、开放包容等核心价值观。
华为还积极营造积极向上的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动，提高团队凝聚力和士气。
华为在人才引进和选拔方面也有独特的管理方法。
华为倡导“充分竞争、公平公正、
成件选拔、自我发展”的人才选拔原则，凭借专业能力和综合素质来选拔人才。
华为还注
重引进和培养技术和管理上的专业人才，通过开展校园招聘、海外招聘、专业技术人才引
进等手段来吸引和留住人才。
华为注重员工关怀和福利保障。
华为为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、
人身意外伤害保险、养老保险等，确保员工在工作和生活中得到充分的保障和关怀。
华为
还注重员工的家庭生活平衡，通过提供灵活的工作时间和休假政策等来帮助员工平衡工作
和生活。
华为的人力资源管理注重人才培养和发展、激励和奖励、企业文化和价值观建设、人
才选拔和引进、员工关怀和福利保障等方面。
通过这些独特的管理理念和实践，华为成功
地吸引和留住了一大批优秀的人才，为公司的发展壮大做出了重要贡献。
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华为公司人力资源现状
及思考
集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-
2010年 6月大众商务N o. 6, 2010
(总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly,
NO. 114)
华为公司人力资源现状及思考
韦丽霞
(西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061)摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。
本文分析了这家成功企业的人力资源情况, 先介绍其招聘历程, 反映华为的人力资源积累过程, 再指出人力资源管理目前存在的问题, 并就其问题提出两点建议。
关键词华为; 人力资源; 问题
中图分类号: C391 文献标识码: A 文章编号: 10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01
深圳华为技术有限公司创立于 1987 年, 现在已经成为中国最成功的民营企业之一。
去年, 美国!商业周刊 ?把它列入全球最有影响力的 10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。
从最初的 20000 元到今天的超过180 亿, 发生巨变的不仅仅是华为的年收入, 还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。
首先来看看华为的战略性招聘历程:
( 1 ) 1988 ~ 1996。
作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。
( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。
2005 年后, 华为在海外业务急速攀升, 其公司员工规模也随之再次膨胀。
( 3 ) 2005 年底至今。
华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。
这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处, 显示出华为国际化经营的决心。
华为招聘模式的变化, 反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。
在经过二十三年的扩张后, 华为的问题不再是如何招揽足够的人才, 而是如何管理使用手中大量的人力资源。
目前, 华为公司在人力资源管理上存在着几个问题, 正是这些问题制约了它的进一步发展。
2 人治和规范管理的矛盾
华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化, 但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身, 而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应; 同时干部的素质参差不齐, 造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。
华为曾有一句引以为豪的话: # 华为的干部都是跑步上岗的。
?这里面实际上隐藏着一个问题 %% %
管理者的素质问题。
大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识, 很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。
结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % % 华为有名的加班也有这层原因% % % 造成了重复劳动; 另一方面, 中基层管理者缺乏宽容性, 工作中容不下不同意见, 片面追求表面的形式。
19 97年华为就开始与 H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革, 但十多年过去了, 华为的
# 国际化管理精英团队? 依然不见踪影, 企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。
外界# 没有任正非就没有华为? 的议论, 凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。
3 人力资源成本过高和人才浪费
华为的人力资源策略有一个特点, 即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定, 而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。
这一举措, 既给华为带来高速发展, 也对其他竞争对手产生了巨大的压力。
但是, 这种 # 掠夺性 ?的人才招揽的必然后果是
1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后, 公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。
说到华为, 很容易联想到任正非及他所代表的# 狼性文化? % % % 敏锐这不仅是一种人才浪费, 而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离
的嗅觉, 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。
这种独裁、封闭、职, 客观上造成了公司的高流动率, 使企业遭受损失。
以华为公司技术
强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利, 而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。
德国电信运营商 QSC 选择华为作为战略合作伙伴的理由之一, 就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。
而这项优势, 来源于华为人加班加点, 有任务立刻顶上去的# 拼搏精神 ?。
但随着企业国际化程度的不断提高, 这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题, 譬如华为与3COM 公司合资后, 3COM 独立自由的 IT 人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差; 华为在美的全资子公司 Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。
其实, 随着环境的变化, 不仅是在国外, 华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。
华为视人才储备优于公司财务
支援部的技术服务工程师为例, 一名刚毕业本科生的培训期大约为 6~
8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。
而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司 1 ~ 2 年的员工, 即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。
对公司而言, 这些损失最后都将被计入经营成本。
面对这种种问题, 华为一方面应强化科学管理, 提高管理者的素质和规范管理的能力, 使之可合理制定工作计划, 在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力; 更重要的是要软化内部文化, 强调人性管理,尊重员工的诉求, 不必 # 进了华为就是进了坟墓?。
狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。
虽然各个企业的文化不可简单移植, 但华为在向# 羊性文化? 的演变上, 或许可更
增长, 花巨资从 H ay引进全套人力资源管理
系统, 这也使得 # 狼性?公司快一点。
文化的传承得到制度的支撑。
但是近年来华为
的高自杀率已经成为除
了高增长率之外公众最主要的关注点, # 地铺
文化? 更是为人们熟知。
参考文献:
诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % % 内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对
足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理
带来越来越多的障碍。
策. 特区经济 2006. 8.
# 狼性文化? 成就了任正非、成就了华为, 但狼性固有本质 % % % 残酷无[
2
] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸.
情, 无视人性等% % % 易造成企业及员工在
文化上的迷失, 只为肉与利拼20 08. 9.
杀。
显然, 对企业的长期发展而言, # 狼性文化?并非一条康庄大道。
尤[
3
] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社.
其 2005 年以后, 大学毕业生已经全部都是80 后, 对于这一个特殊的群[
4] 程序董事会 20 07. 9.
体 ( 自杀的也全是这个群体里的人 ), 过分强调# 狼性?无疑是容易出问[
5] 郄永忠商学院 2007. 3.
题的。
作者简介: 韦丽霞 ( 198 8- ), 西安交通大学经济与金融学院 2007 级本科在读, 专业: 国际经济与贸易
18
8。