价值链分析的三个步骤
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链是指企业在进行生产或提供服务过程中，通过一系列的活动将原始材料、资源和劳动力转化为最终产品或服务，从而创造出价值的过程。
对企业而言，了解和优化企业的价值链是实现持续竞争优势的关键之一。
本文将对企业价值链进行详细分析，探讨其各个环节对企业竞争力的影响。
一、原材料采购企业的价值链从原材料采购开始。
原材料的选择、采购成本以及供应链的稳定性对企业影响重大。
优秀的供应商关系管理和有效的采购策略可以降低成本，确保原材料供应的充足性，从而提高企业的竞争力。
二、生产过程在生产过程中，企业需要合理规划和组织生产活动，确保生产过程的高效与质量。
生产设备的选择和运行效率对生产能力和成本控制起着重要作用。
同时，生产过程中的质量控制也决定着最终产品的质量和企业的声誉。
三、销售与市场推广销售与市场推广是企业将产品或服务推向市场并获取利润的重要环节。
企业需要根据目标市场的需求，设计适当的销售策略和市场推广活动，提高产品的市场占有率和品牌知名度。
有效的销售策略可以增加销售额，提高企业收益。
四、分销与客户服务分销与客户服务环节关乎产品的物流与售后服务。
有效的分销网络和高效的物流管理可以将产品迅速送达消费者手中，提供便利的购买体验。
同时，良好的售后服务能够增强客户满意度和忠诚度，促进再次购买和口碑传播。
五、研发与创新研发与创新是企业保持竞争优势的重要手段。
通过不断研发新产品或提升产品性能，企业可以满足不断变化的市场需求和客户需求，打造差异化竞争优势。
同时，不断创新的企业也能在市场竞争中更具韧性。
六、人力资源管理人力资源是企业的核心资本，对企业的价值链产生着重要影响。
通过招聘、培训和激励合适的员工，企业可以提高员工的工作效率和创造力，进而提高企业的综合竞争力。
同时，良好的员工关系和组织文化有助于留住人才并增强员工的归属感。
七、企业管理与支持部门企业管理与支持部门如财务、法务、人力资源等，为企业的核心业务提供支持与保障。
企业价值链分析的主要业务流程
企业价值链分析的主要业务流程1.产品研发和设计：企业开始于产品的研发和设计，将市场需求转化为具体的产品概念和规格。
这个阶段包括市场调研、技术研发、产品设计和原型制作等过程。
2.采购和供应链管理：企业需要采购原材料、零部件和设备等，确保供应链的顺畅运作。
这个阶段包括供应商选择、合同谈判、物料管理和物流配送等过程。
3.生产和制造：企业对原材料和零部件进行加工和组装，完成最终产品的制造。
这个阶段包括生产计划编制、生产设备配置、生产过程控制和质量管理等过程。
4.销售和营销：企业需要将产品推向市场，并通过销售和营销活动来吸引客户和提高销量。
这个阶段包括市场推广、销售渠道开发、客户关系管理和销售业绩分析等过程。
5.客户服务和售后支持：企业需要提供良好的客户服务和售后支持，以满足客户的需求并增强客户忠诚度。
这个阶段包括技术支持、产品维修、客户投诉处理和保修服务等过程。
6.管理和支持职能：企业需要通过各种管理和支持职能来支持核心业务的运作。
这个阶段包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持和法律合规等过程。
1.识别主要业务流程：确定企业的主要业务流程，包括核心业务流程和支持业务流程。
2.确定关键价值活动：对每个业务流程进行深入分析，确定其中的关键价值活动。
关键价值活动是指对企业竞争优势和利润贡献最大的活动。
3.评估价值链环节的竞争力：分析每个关键价值活动的竞争力和效率，找出改善和优化的机会。
可以使用一些工具，如SWOT分析、供应链管理、成本效益分析等来评估竞争力。
4.寻找合作伙伴和外包机会：根据价值链分析的结果，寻找合作伙伴和外包机会，以优化资源配置和提高效率。
5.制定改善措施和策略：根据价值链分析的结果，制定相应的改善措施和策略，以优化企业的价值创造过程。
这些改善措施可以包括流程重组、技术创新、供应链协同等方面。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤价值链分析是指企业或组织将其业务划分为不同的活动，并通过分析每个活动的价值创造能力和成本来识别和优化其竞争优势的方法。
它有助于企业了解自己在整个行业中的定位，找到降低成本和提高效率的方法，同时还能发现新的创造价值的机会。
价值链分析的三个步骤如下：1.划分和识别活动价值链活动是指企业为将物料（从原材料到最终产品）转化为最终产品或服务所进行的一系列操作。
首先，企业需要将其主要业务活动划分为一系列的子活动。
这些活动可以根据不同的功能进行划分，如采购、生产、销售、客户服务等。
然后，对这些子活动进行详细的识别和描述，以便能够全面地了解企业的运作方式和每个活动的重要性。
2.评估活动的价值创造与成本在识别和描述活动后，企业需要评估每个活动的价值创造能力和成本。
价值创造是指活动为最终产品或服务增加的价值，即客户认可为其愿意为之支付的差异或优势。
成本则是指企业为执行该活动所需的资源和费用。
通过评估每个活动的价值创造能力和成本，企业可以确定哪些活动是核心活动，哪些是次要活动，以及哪些活动可能存在问题或改进的空间。
3.寻找优化和创造价值的机会最后，企业可以通过分析和比较其活动的价值创造与成本，找到优化和创造价值的机会。
这可能包括降低成本、提高效率、提高产品或服务质量、增加附加值等。
企业可以通过采取一系列措施来实现这些机会，如改变供应商、采用新技术、重新设计流程、改善员工培训等。
价值链分析可以帮助企业更好地了解其业务，并找到提高竞争力和创造价值的方法，从而提高企业的绩效和效益。
总结起来，价值链分析是企业识别和优化竞争优势的一种方法。
它通过划分和识别活动、评估活动的价值创造与成本，以及寻找优化和创造价值的机会，帮助企业了解自己的运作方式，找到提高效率和降低成本的方法，并为企业创造新的价值机会。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤
1.认识和界定价值活动
2.确认每项活动的价值贡献和成本
3.确定价值链结构性因素
价值链分析的步骤如下：
把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中;
确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因;
分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性;
利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链分析是一种对企业内部活动进行分析和评估的方法，通过对企业内部各个环节进行详细分析，帮助企业发现价值创造的机会和低效环节，从而优化企业的资源配置和管理，提升企业的竞争力。
以下将以苹果公司为案例，详细介绍价值链分析的内容和应用。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其价值链可以分为五个主要环节，分别是入料、生产加工、市场销售、售后服务和终端使用。
下面将分别对这五个环节进行分析。
首先，入料环节是指苹果公司从供应商处购买原材料和零部件。
苹果公司以高质量和创新的产品而闻名，这就要求其供应商能够提供高品质的原材料和零部件。
苹果公司在对供应商的选择上非常严格，与供应商建立了长期稳定的合作关系，并且通过提供技术支持和培训，帮助供应商提升自身能力，从而保证了原材料和零部件的质量。
其次，生产加工环节是指苹果公司将原材料和零部件进行组装和制造，生产成最终产品。
苹果公司在制造上倡导精益生产和高效率，通过引入自动化设备和智能化生产流程，提高了生产效率和产品质量。
同时，苹果公司注重员工培训和激励机制，使员工能够提供高质量的劳动力。
第三，市场销售环节是指苹果公司将产品推向市场并进行销售。
苹果公司在市场销售上非常擅长，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量的消费者。
同时，苹果公司通过与电信运营商和零售商的合作，拓展了产品的销售渠道，提高了产品的可及性和销售额。
第四，售后服务环节是指苹果公司在产品销售后为顾客提供的服务。
苹果公司以提供高质量和个性化的售后服务而闻名，如针对性的维修和替换服务，以及通过线上和线下渠道提供的技术支持。
这些售后服务不仅提高了顾客的满意度，还增加了顾客对苹果产品的忠诚度和口碑。
最后，终端使用环节是指消费者在购买了苹果产品后的使用体验。
苹果公司通过提供易用的产品和良好的用户界面设计，提升了用户的满意度和使用体验。
此外，苹果公司还通过持续的系统更新和软件升级，为用户提供更多的功能和体验，增加了产品的寿命周期和市场竞争力。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种结合了生产管理、战略管理、营销管理等管理理论的一种新兴管理工具。
它可以帮助企业对内外活动进行分析和评价，以便更好地洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
价值链分析有4个步骤，即公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价。
第一步，公司业务流程分析：公司业务流程分析旨在深入了解企业的业务模式，尤其是核心业务流程，了解其价值创造机制，以及改进其可以带来的优势。
包括搜集和分析有关企业客户的需求、流程、人员和运营的信息。
通过对流程的深入了解，能够发现企业流程中存在的问题，以便建立优化流程。
第二步，财务分析和管理改进：在了解了企业核心流程后，需要使用财务分析来评价和优化企业业务流程，这一步主要分析企业资源的分配和使用效率，以及分析企业的财务报表。
评价结果可以为进一步的管理改进提供重要依据。
第三步，战略分析与规划：这一步主要分析企业及行业环境，包括供应链管理、市场竞争格局、技术发展等，以便了解企业可以获得的有利因素和全球竞争形势，制定出更适合企业发展需要的战略规划。
第四步，绩效评价：最后一步是对落实价值链分析结果的绩效评价，以确定企业实施的价值链分析是否有效，是否满足企业的战略发展需要，以及是否能带来满意的利益。
总之，价值链分析是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
它包括公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价等4个步骤，可以有效助企业制定出更适合企业发展需要的战略规划。
实施价值链分析的步骤
实施价值链分析的步骤1. 概述价值链分析是一种分析组织内部活动，并识别增值环节的方法。
它能够帮助企业了解其价值创造的过程，并找出潜在的机会和风险。
本文将介绍实施价值链分析的步骤，以帮助企业快速了解和应用该分析方法。
2. 阶段一：确定价值链上的主要活动价值链由一系列相互关联的活动组成，这些活动可以分为两大类：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、营销、销售和售后服务等，而支持活动包括人力资源管理、技术开发和基础设施等。
在进行价值链分析之前，首先需要确定组织的主要活动，以便后续的分析和评估。
主要活动可以通过以下步骤来确定： - 列出组织内部的所有活动 - 筛选出与产品或服务的创造、交付和支持相关的活动 - 将这些活动按照其在价值链上的顺序排列3. 阶段二：识别每个活动的价值增值点在确定了主要活动之后，接下来需要识别每个活动的价值增值点。
价值增值点是指在活动过程中创造了价值的环节。
通过识别和理解这些价值增值点，企业能够定位自己在价值链中的核心竞争力，并优化相关活动以提高效率和降低成本。
对每个活动进行价值增值点的识别时，可以采用以下方法： - 询问员工或相关人员，了解其对活动价值增值点的看法 - 分析活动所涉及的资源投入和产出，找出其中产生价值的环节 - 与客户或合作伙伴进行沟通，了解他们对活动价值增值点的观点4. 阶段三：评估每个价值增值点的重要性和可持续性在识别价值增值点之后，需要对每个价值增值点进行评估，以确定其在整个价值链中的重要性和可持续性。
这有助于企业确定在哪些环节应该加大投入，并调整资源分配，以实现最大的效益。
对每个价值增值点进行评估时，可以考虑以下因素： - 与竞争对手相比，该环节是否具有竞争优势 - 该环节是否与企业的核心战略目标相一致 - 该环节是否具有可持续发展的潜力5. 阶段四：制定改进措施和策略在评估了每个价值增值点之后，接下来需要制定改进措施和策略，以优化活动，并提高效率和竞争力。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。
通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。
本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。
1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。
具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。
（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。
2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。
（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。
（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。
3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。
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价值链分析如同转魔方价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。
经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。
而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。
通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。
因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。
因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。
分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。
合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。
跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。
价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。
方法一：财务比率分析法基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。
通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。
如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。
跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。
这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。
需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。
举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。
如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。
上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。
因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应的解释。
再以人数率这一财务比率为例，XYZ集团是一家全球顶级电子商务公司。
其母公司设在中国内地，在中国香港、开曼群岛和其他国家都有分支机构。
XYZ集团2016财年总息税前利润约为40亿美元，整个集团2016财年期间雇用了3万名员工。
也就是说，平均每名员工大约创造了13.3万美元的息税前利润。
假设XYZ中国公司共雇用2万名员工，在2016财年期间，这些员工在中国每年应创造约27亿美元的息税前利润。
以此类推，假设在中国香港、开曼群岛和其他国家各雇佣1000人、10人和8990人，那么其对相应的息税前利润应分别为1.3亿美元（13.3万美元/人×1000人），133万美元（13.3万美元/人×10人）和12亿美元（13.3万美元/人×8990人）。
因此，按照人数率这一财务指标，各个国家（地区）在全球价值链上的息税前利润分配，大体比例是中国内地67%、中国香港3%、开曼群岛0和其他国家30%。
◎提示◎此方法直观明了，便于使用，为跨国企业提供了一个衡量分析集团整体业务和财务健康实质的比照清单。
由于每个财务比率所捕捉的经营实务及财务风险的角度不同，因此单个财务比率并不能反映出整个集团实体的业务和财务风险实质。
同时，该方法无法反映与功能、风险和资产相关的分析，没有考虑和反映出价值链上所涉及无形资产或区位特定因素。
方法二：波特价值链分析法哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特提出了一种价值链分析模型，并把企业活动分为主要职能和辅助性职能。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个职能都创造价值，实际上只有某些特定的职能才真正创造价值，这些真正创造价值的职能，就是价值链上的“重大人员功能”。
企业要保持其竞争优势，实际上就是企业价值链上某些特定的重大人员功能在起作用。
集团公司可以使用该模型，从整体视角评估其价值链。
我们据此进一步开发了波特价值链分析模型，并根据经合组织BEPS行动计划8～10和《国家税务总局关于完善关联申报和同期资料管理有关事项的公告》（国家税务总局公告2016年第42号）具体要求，增加了一些分析类别。
集团公司在使用此方法时应考虑以下步骤：一是确定全球价值链上的主要职能和辅助性职能，并考虑促进集团公司业务的各职能下的人数和重大人员功能；二是对集团公司作详细的职能分析，并考虑执行的功能、承担的风险、使用的资产、确定非无形资产溢价及评估各集团公司的职责范围，并确定每个创造价值的集团公司在价值链上所处的位置。
基于上述评估的结果，再向各集团公司分配适当的利润。
笔者注意到，针对主体公司架构下的转让定价风险，澳大利亚税务局（ATO）出台了一套自检程序，跨国企业可以根据ATO列出的6个风险评级框架，利用波特价值链分析法，对集团转让定价风险开展评级和测试。
在具体操作中，ATO就有关企业职能风险和经营实质等方面的问题，要求纳税人予以回复，从而测试纳税人的商业模式和业务活动是否与其利润回报相匹配。
ATO要求，企业递交的证明文件不应只是叙述性文件，还应包括除价值链描述以外的其他支持性文件，例如审计报表、企业年报、职务描述和关键绩效指标等相应的支持文件。
沿用方法一中XYZ集团的例子，假设中国香港公司是集团的营销主体公司，澳大利亚子公司在当地的销售是通过香港营销主体公司来实现的，澳大利亚子公司的职能只限于为香港主体公司提供营销支持。
按照ATO的要求，这种情况就需要XYZ集团对澳大利亚子公司的情况作出风险评级。
是否存在风险，要视香港主体公司的利润情况而定。
如果香港主体公司2016财年的营销收入为150万美元，营业费用（只计算员工工资和办公室租赁费用，即直接销售成本）为30万美元，其息税前利润应是120万美元。
在此情况下，香港主体公司的息税前利润将是营业费用的4倍。
按照ATO风险评级框架的要求，对营销主体公司的回报是在成本的基础上来计算的，而不是以销售为基础，只有在主体公司利润小于或等于直接销售成本加成1倍（即100%加成）的情况下才可进入绿色免审区域。
对于上述4倍（400%）的情况，澳大利亚子公司将被纳入风险企业接受进一步审查。
ATO的风险自检程序，可以说是一种变相的波特式价值链分析。
跨国企业应及时作好详尽的价值链分析，只有对企业的价值链有全面的评估和认识，才能发现问题，及时纠正，才能在后BEPS的大环境下以及各国转让定价风险评估挑战中有效控制税务风险。
◎提示◎此方法易于划分出全球价值链上的常规职能，从职能、风险、有形资产、无形资产和人员各个不同角度分析了价值链，为集团公司的价值链提供了一个整体和透明的视图。
但是，此种方法不适合用于分析高度整合的集团公司价值链，难以考量集团公司的关键价值驱动因素对集团利润的价值贡献，也难以考量具体业务流程对关键价值驱动因素的支持与贡献比重。
方法三：流程贡献分析法有些跨国公司将某些高度整合的功能分配给多个集团公司分别承担，这些分散的功能之间彼此密切相关。
例如，生产、物流、仓储、市场营销和销售功能分别由不同的集团公司承担。
在这种情况下，跨国企业可以考虑使用流程贡献分析法，以此来反映由各主要职能部门所从事的关键业务流程，对关键价值驱动因素的价值贡献。
价值链上主要职能的价值贡献可以用公式来计算：关键价值驱动因素比重（%）×主要职能比重。
如附表所示的案例，假设ABC集团公司只有4个分公司，相应的利润分配计算如下：A公司，仅涉及产品开发职能，利润分配应为26％（1.4/5.3）；B公司，仅涉及采购职能，利润分配应为11％（0.6/5.3）；C公司，仅涉及制造职能，利润分配应为30％（1.6/5.3）；D公司，同时涉及销售和总部职能，利润分配应为21％+11％= 32％。
（注：因以上数据计算均四舍五入，故百分比总和不足100%）使用流程贡献分析法时，建议按以下步骤开展相应分析：1.确定集团公司的关键价值驱动因素；2.按各关键价值驱动因素的相应价值贡献程度分配百分比；3.确定支持每个关键价值驱动因素的关键业务流程；4.确定价值链上各部门从事的主要职能；5.根据各部门从事的主要职能，对相应关键业务流程所作的价值贡献予以量化，同时考虑重要人员职能的价值贡献；6.根据量化得分结果，用百分比计算每个主要职能（部门）的价值贡献；7.根据以上百分比分配相应利润。
以上分析比对的结果可以用来补充或进一步考量其他价值链分析结果，比如波特式价值链分析结果。
◎提示◎此方法将价值链上的关键价值因素与关键业务流程以及主要职能相结合，综合考量对集团公司的价值贡献，同时考虑了重要人员职能的相应贡献，能更详细地分析高度整合并拥有多种职能和业务流程的集团企业。
但是，此方法在量化分析主要职能的价值贡献时带有强烈的主观色彩。
对价值链上各集团公司的职能和业务流程划分，开展的事实交叉核对和实践经验考量越详细，用此方法分析的结果也就相对越客观。