计划管理与绩效考核
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。
2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。
3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。
5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。
6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。
7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。
8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。
注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。
以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。
绩效考核的PDCA管理
绩效管理的“轨道”——PDCA循环
制定绩效计划（P） 绩效沟通与辅导（D） 绩效考核与反馈（C） 绩效诊断与提高（A）
P（Plan）——计划， D（Do）——实施， C（Check）——检查， A（Action）——行动
制定绩效计划（P）
绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企 业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性， 从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实 际上，绩效管理走向成功的第一步关键就 是：绩效计划！
现代企业绩效现状
但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效 管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将 绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计 划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通， 尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而 在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属 都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、 辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不 去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业 领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意， 认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工 因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的 却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!
许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟 通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的 目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢 而散。
绩效沟通---沟通的内容要全面
有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 一、目标任务、标准、工作流程； 二、结果、绩效、员工能力； 三、职业生涯设计、潜力发挥； 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。
什么是绩效管理
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理 手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望 他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。 通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又 可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的 绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意 义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作 改进和业绩提高的信号。
公安局工作计划的绩效管理与考核
公安局工作计划的绩效管理与考核绩效管理和考核是公安局工作计划中至关重要的一环。
通过有效的绩效管理和考核方法，能够对公安局工作计划的实施情况进行科学评估，为下一阶段的工作提供参考和改进方向。
本文将重点介绍公安局工作计划的绩效管理与考核，并提出一些相关策略和措施。
一、绩效管理的重要性绩效管理是公安局工作计划中不可或缺的一部分。
通过绩效管理，可以对公安局工作计划的执行情况进行监控和评估，明确目标，明确责任，明确考核标准。
同时，绩效管理也有助于发现问题，提出改进意见，并为公安局高层决策提供依据。
二、绩效管理的基本原则1. 目标导向：明确公安局工作计划的目标，并将目标分解为具体可量化的指标，以便进行绩效评估。
2. 公平公正：在绩效管理过程中，要保证公安局内部的公平性和公正性，确保每个人都有公平的机会参与绩效管理和考核，并获得公正的评价。
3. 及时反馈：及时将绩效结果反馈给工作人员，让他们了解自己的工作成果和不足之处，并提供改进的机会。
三、绩效考核方法在公安局工作计划中，可以采用多种绩效考核方法，如下所示：1. 定量指标评估：设定一些具体的指标，如案件侦破率、破获涉黑涉恶案件数量等，并根据实际情况进行评估和考核。
2. 定性评估：对公安局工作计划的具体内容进行定性评估，如工作进展、工作质量、工作态度等，结合应用实例和案例进行论证。
3. 360度评估：采用多角度的评估方法，包括自评、部门评估、同事评估、上级评估等，以综合考虑各方意见，获取全面的绩效评价。
四、绩效管理与考核策略1. 制定明确的工作计划：在绩效管理前，应制定明确的工作计划，明确工作目标和时间节点，以便进行后续的绩效评估和考核。
2. 合理分配资源：在工作计划中，应合理分配资源，确保各项工作得到充分支持和保障，提高绩效管理的水平。
3. 及时跟踪：在工作计划的执行过程中，要及时跟踪工作进展，发现问题并及时解决，确保工作计划的顺利执行。
4. 反馈和改进：根据绩效评估结果，及时向工作人员反馈绩效情况，并提供改进意见和建议，帮助他们提高工作绩效。
绩效考核分析实施报告及绩效管理工作计划总结
绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的积极性及创造性，达成持续改良之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A 14 97B 55 93C 33 89D 11 85其它 3 / 未考核无等级研发中心24 87营运中心230 90销售支持25 95 92销售督导/AD 74 95总计469人91分94分（二）成绩分布1、行政人员〔按ABCD等级考核人员〕：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员〔3人〕根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分〔23人〕其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分〔230人〕其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分〔25人〕，其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分〔25人〕，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进展比照（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。
3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。
4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。
5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。
6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。
7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。
8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。
9、工程部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司之外的人。
10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。
12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。
13、项目部由专人记录考勤。
14、对原资料的办理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生资料、设备丢失事件。
15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。
16、项目经理或XXX车辆使用。
绩效考核意义
绩效考核意义绩效考核意义绩效考核是企业管理中的一项重要工作，它的主要目的是评估员工的工作表现和贡献，以提高企业的效率和竞争力。
随着企业市场竞争的加剧，绩效考核越来越得到重视。
以下是绩效考核的意义。
一、激励员工员工是企业最重要的资产，员工的工作表现会对企业的发展产生重大影响。
通过绩效考核，可以评估员工的表现，有针对性地制定奖惩措施，激励员工发挥自己的最大潜力。
当员工感到自己的努力得到认可时，他们会更有动力，更好地完成工作，并为企业带来更大的效益。
二、提高绩效绩效考核可以让管理层了解员工的工作表现，并及时发现问题。
通过评估结果，可以制定相应的计划和措施，有针对性地提出改进意见，从而推动员工的不断进步。
同时，绩效考核还可以借助绩效数据分析能力，发现工作中存在的瓶颈，提高企业的整体绩效。
三、提高组织效率绩效考核可以帮助企业建立一个高效的组织结构，有效地管理和分配资源，提高工作效率。
通过绩效考核，可以分析出每个员工的能力和优劣，优化人员配置，使员工在最适合的岗位上发挥作用。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的交流和合作，形成团队协作精神，提高整个团队的绩效。
四、促进职业发展绩效考核可以让管理层对每个员工的工作表现进行全面评估，发现其工作优点和缺陷，从而制定相应的培训和发展计划。
在这个过程中，员工可以了解自己的优势和不足，在补足自己的不足方面下尽心尽力，不断提升自己的能力和水平，实现职业生涯的发展。
五、营造良好的企业文化绩效考核是企业文化建设的重要一环。
通过绩效考核，企业可以明确人才评价标准和价值观念，建立公平公正的评价机制，树立正确的价值观念和激励理念，形成企业内外的良好形象。
六、提高员工的工作满意度和忠诚度绩效考核可以让员工明确自己的工作目标和能力水平，使员工更加清楚自己在公司的价值，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，合理的奖惩措施也可以让员工感受到公司的公平和正义，增加员工对公司的信任和归属感。
在企业管理中，绩效考核是一项非常重要的工作。
全过程绩效考核管理制度
在目标设定的基础上，制定绩效考核计划，明确绩效评估的时间表、评估方法和评估标准。绩效考核计划应与员工发展计划和公司战略目标相匹配，以确保绩效评估的公正和准确性。
三、数据收集
在绩效考核期间，通过定期会议、打分表格、工作日志等方式，收集员工工作结果、能力发展、行为表现等数据。同时，可以通过客户反馈、同事评价、自评表等方式收集多方面的信息，以全面了解员工的工作表现。
四、评定结果
基于收集到的数据和信息，进行评定结果的分析和归类。评定结果可以分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格。评定结果的公正性和客观性是绩效考核的核心要求，要遵循评定标准和评价指标，确保评定结果的准确性和可靠性。
五、反馈与讨论
根据评定结果，对员工进行绩效反馈。绩效反馈应及时、明确和具体，同时注重正面鼓励和指导改进。在反馈过程中，员工有权提出异议，并与考核人员进行讨论和沟通，解决疑虑和改进不足之处。
绩效考核的首要任务是明确目标。目标设定应包括个体或团队的工作目标、年度目标和短期目标，以及与职位岗位相关的能力和行为目标。目标设定时应采取SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）原则，确保目标能够被具体测量和完成。
二、计划制定
全过团队在工作中展现出来的能力、表现和贡献进行评估和评价的一种管理方式。全过程绩效考核管理制度是一种完整的评估流程，通过明确目标、制定计划、收集反馈、进行评定和反馈等步骤来促进员工的工作效能提升。下面是一个约1200字的全过程绩效考核管理制度的示例：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划管理与绩效考核
一、总则
计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。
借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。
目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块：
一、月度计划管理
二、里程碑计划管理
三、年度目标计划管理，
在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。
二、计划制定及结果考核
1、计划的制定
年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。
月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。
里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。
里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。
目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。
通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。
在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。
2、考核的方法
①年度计划的考核
年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。
对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。
即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。
对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。
②月度计划的考核
月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。
月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。
月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。
最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。
③里程碑计划的考核
对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。
具体标准为：
④考核结果的计算
1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
原则上：
注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分数30分。
3、具体操作流程 （1）对于机构的过程考核 ①对集团整体考核
依据集团计划KPI 指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为A 、B 、C 三个等级。
②对一级机构的考核
一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC 比例，对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A 、B 、C 三级，具体考核方法如下表所示：
③对二级机构的考核
依据一级机构考核结果及相应ABC比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C级。
具体考核方法如下表所示：
（2）对个人的过程考核
考核方法：
个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：
（3）考核指标的设定
①对于机构的考核指标
指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。
团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下：
②个人的考核指标
1、各基层员工在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%），得出最后得分和ABC等级。
2、中高层管理人员在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、互评评分（10%）、Q12得分（10%），得出最后得分进行评定。
对全员Q12问题的调查，半年度和年度Q12调查均为实名调查，作为下级对上级评价的途径。
三、考核结果的运用
1、绩效考核的结果是评先创优的依据
（1）各级机构的绩效考核结果作为季度、（半）年度评先创优的核心依据；
（2）各级员工个人绩效考核结果作为季度、（半）年度评先的核心依据之一。
2、绩效考核的结果与奖金发放挂钩
具体挂钩方法如下：
（1）机构考核方面：集团年度计划完成及考核情况决定了集团全体人员年底奖金分配基数水平；一级机构年度计划完成及绩效考核情况决定了一级机构所属成员年底总奖金分配水平。
（2）个人考核：个人年度横向考核的ABC等级，确定个人年底奖金倍数，个人奖金倍数与集团考核、一级机构考核共同确定个人奖金发放总额。
详细的年底奖金分配和计算方案，见后附《和昌地产（集团）2013年奖金分配制度》。
3、绩效考核的结果与员工薪资级别和职务变动挂钩
考核优秀员工
（1）年度横向考核优秀的员工，薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象，作为职务晋升的首要人选；
考核为待定员工
（1）降级：薪资级别下调一级，下调期限半年。
在半年度绩效考核（每年7月15日
前）时，进入前20%的则恢复原级别，若未进入前20%则将进入待岗或淘汰，一级工资标准的员工下调一级为一级工资的80%。
（2）辞退：如果年度考核为待定的员工，同时在业务表现、团队融入等其他方面表现欠佳，可结合用人部门及公司总经理的意见按照法律程序辞退；
（3）留任考察：对于考核为待定的员工同时不降级和辞退的员工，年终奖金原则上减半发放（具体情况由董事长酌情考虑）。