光线传媒外部评估之波特五力模型
波特五力竞争模型的内容
波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。
该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。
波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。
供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。
潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。
替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。
行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。
通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。
波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。
对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。
相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。
对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。
而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。
在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。
企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。
第二步，分析竞争者。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。
第三步，评估供应商和买家的力量。
企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。
第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。
企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。
第五步，综合分析并制定竞争策略。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
波特的“五力模型”
迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。
SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。
所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。
这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。
企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。
这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。
对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。
同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。
一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。
所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。
竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。
这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。
如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。
基于波特五力模型浅析我国动画电影制作行业的竞争力
基于波特五力模型浅析我国动画电影制作行业的竞争力随着中国经济的快速发展和文化产业的兴起，我国的动画电影制作行业也在逐渐壮大。
随之而来的是激烈的市场竞争，各家制作公司和创作者都在努力提升自身的竞争力，以获得更大的市场份额。
在这种情况下，采用波特五力模型对行业竞争力进行分析，对于了解行业环境和竞争态势具有重要意义。
第一力：现有竞争者在我国动画电影制作行业，存在着多家竞争者，它们包括华强方特、迪士尼、梦工厂、光线传媒、蓝光等，这些公司都在不同程度上对市场进行竞争。
其中迪士尼和梦工厂等国际动画公司以其雄厚的资金实力和丰富的制作经验成为行业中的龙头企业，而国内的华强方特、光线传媒等公司则凭借自身的创新和市场洞察力不断发展壮大。
还有一些小型的动画制作公司，它们在一些特定领域有着特色作品和优势，从而形成了多元化的市场竞争态势。
现有竞争者之间的竞争力度较大，这也说明了行业内公司之间的市场竞争异常激烈。
第二力：潜在进入者中国的动画电影市场吸引了越来越多的资本和人才的关注，许多新兴的公司都试图进入这一市场。
从技术门槛来看，动画电影制作所需要的技术要求及生产成本虽然高，但并不是不可逾越。
现在随着科技的不断发展，许多新技术不断涌现，为动画电影制作提供了更多可能性。
潜在进入者的威胁也逐渐增加，这将对现有竞争者构成一定挑战。
第三力：替代品或服务在动画电影制作行业中，也存在着替代品或服务的威胁，各类网络媒体平台、游戏、虚拟现实、真人剧等。
这些替代品或服务可能会对动画电影的市场份额产生一定的影响，因为它们也都具有广泛的受众群体和市场吸引力。
动画电影制作公司必须不断提升自己的创意和制作水平，以抓住观众的心，并持续保持市场竞争力。
第四力：供应商的谈判能力动画电影制作行业的制作过程需要大量的制作设备、技术人员和原料，这些供应商对于动画电影公司的影响也非常重要。
目前，国内外都有不少优秀的制作设备供应商和技术人才，而且优质的动画制作原料也比较丰富。
波特的五个力分析方法具体分析内容
运用波特的五个力分析方法来看该产品的产业竞争环境波特五力竞争模型迈克尔·波特提出的产业结构分析基本框架——五种竞争力量分析，是行业竞争结构分析的最主要的工具之一。
潜在进入者的威胁潜在进入者的进入将在两个方面减少现有厂商的利润：一是瓜分原有的市场份额获得一些业务；二是减少了市场的集中，从而激发现有企业的竞争，并减少了利润空间。
进入威胁的大小主要取决于该行业的进入障碍和现有在位者的反击强度，主要涉及经济规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等方面的因素。
替代品的威胁替代品是指那些与本行业的产品功能相同或可以相互替代的产品，它往往是新技术与社会新需求的产物。
替代品与本行业的产品的关系：✓淘汰和反淘汰的过程。
本行业与生产替代品的其他行业常进行集体对抗。
✓若替代品顺应时代发展潮流，并且具有强大的实力时，需要采取积极引进态度来依托原有的品牌、服务等形象谋求新的发展。
✓替代品也不一定能够完全取代原有的产品，存在共同发展的现象。
供应者和购买者的讨价还价能力双方的讨价还价能力主要围绕着功能与成本这两个影响价值升值的因素。
讨价还价能力的大小取决于：✓买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
✓产品差异化程度与资产专用性程度。
✓纵向一体化程度。
✓信息掌握程度。
✓产业内现有企业的竞争含义：是指产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
产业内竞争的产生原因主要有：1) 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
2) 产业增长缓慢。
3) 规模经济的要求。
4) 产品的统一性高和转换成本低。
5) 不同性质的竞争者采用多种竞争方式和手段。
6) 退出障碍较高。
光线传媒外部评估之波特五力模型
5 顾客讨价还价能力
对于娱乐传媒行业，涉及到顾客讨价还价几乎不存在， 这一个因素的影响不大。
• 小结： 针对波特五力模型分析，光线在娱乐传 媒行业虽起步晚于许多竞争对手，但其发展有发 展潜质，竞争力强，适宜在此行业发展。
关键外部因素
外部因素评价矩阵
权重 评分 权重值
光线传媒外部评估
波特五力模型分析
竞争分析------波特的五力模型
1 现有企业间的竞争
产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强 大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功。
在2012年中国广告公司、传媒十大品牌排行榜中， 光线传媒位列其中。其中，我们所熟知的华谊兄弟、华策 影视、华录百纳等等均是其主要竞争对手。
机会
（1）光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供 0.03 1
0.03
商和运营商。
（2）演艺活动实现收入3,147万元，增长7.22%
0.03 1
0.03
（3）影视剧实现收入8,669万元，增长0.36%；
0.02 1
0.02
（4）公司考虑布局一些互联网视频、游戏，电影后期制 0.05 1
0.05
因此，对于替代品的威胁，光线有能力也有实力应对。
4 供应商的讨价还价能力
• 选择好的供应商以结成好的战略伙伴关系 • 光线制作的《娱乐现场》和《海外娱乐现场》，片尾都注
明光线和北京电视台联合制作。其节目的主编、制片人都 由北京电视台委派，光线主要负责节目的制作，而北京电 视台方面负责把政策关、舆论关，使得光线的节目和电视 台自己制作的节目一样，都是经过审查许可后才播出的， 这就保证了光线节目的舆论导向的正确，避免了政策风险。 这样，既能使节目不致出现任何违反国家宣传政策的纰漏， 又保证了节目内容的精彩好看。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种工具，用来评估一个行业的竞争力量和吸引力。
波特认为，一个行业的竞争力取决于五个关键要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些要素的分析，企业可以更好地了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业所需资源的控制程度。
如果供应商相对集中且资源稀缺，他们就有较大的议价权，反之则较小。
供应商的议价能力与企业所处行业的专业化程度、供应商数量和竞争程度等因素有关。
当供应商议价能力强大时，企业可能面临原材料价格上涨、交货周期延长等问题，从而影响到企业的利润率和竞争力。
其次，买家的议价能力是指买家对产品或服务的购买决策所拥有的权力。
买家议价能力的强弱取决于市场需求的程度、买家的数量、买家对产品的敏感程度等因素。
如果买家较少且需求旺盛，他们就有更强的议价能力，而当买家的议价能力强大时，企业可能面临价格竞争和降低利润空间的挑战。
第三，潜在竞争者的威胁是指可能进入市场并成为现有竞争者的挑战者。
潜在竞争者的威胁受到市场准入壁垒的制约，如资金需求、技术壁垒、分销渠道等。
当市场准入壁垒较低时，潜在竞争者的威胁就较大。
企业应该密切关注市场的竞争格局，及时调整自身的战略以应对潜在竞争者的威胁。
第四，替代品的威胁是指其他产品或服务对企业所在行业的竞争。
替代品的威胁程度取决于替代品的价格、性能和买家对其的需求程度。
如果替代品的价格较低且具备相似的功能，买家可能更倾向于购买替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业应该不断创新，提高自己产品的竞争力，以抵御来自替代品的威胁。
最后，现有竞争者之间的竞争程度对企业的竞争力和利润率都会产生影响。
竞争程度取决于竞争者之间的数量、规模、市场份额以及行业增长率等因素。
当竞争者之间的竞争程度越激烈时，企业可能面临价格战、产品同质化等问题，导致利润率下降。
传媒企业的SWOT分析和波特五力分析.doc
传媒企业的S W O T分析和波特五力分析2020年4月传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文关键词：波特，分析，传媒，企业，SWOT传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文简介：摘要：随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长,我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展的态势,国内传媒娱乐业的竞争越来越激烈。
本文通过分析S传媒公司的成长发展阶段,了解其公司的愿景和使命,运用PEST分析法分析S传媒公司目前所面临的政治、经济、社会和技术环境,运用SWOT分析法分析S传媒公司在当今各种传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文内容：摘要：随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长, 我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展的态势, 国内传媒娱乐业的竞争越来越激烈。
本文通过分析S传媒公司的成长发展阶段, 了解其公司的愿景和使命, 运用PEST分析法分析S传媒公司目前所面临的政治、经济、社会和技术环境, 运用SWOT分析法分析S传媒公司在当今各种复杂的竞争环境下的优劣势机会和威胁, 使用波特五力模型分研究其行业内的各种战略要素, 对该公司进行整体的战略分析。
最后得出结论:S传媒公司的发展战略类型。
关键词：传媒公司; 战略; 管理;一、公司简介S传媒公司成立于201*年, 是X省人民政府直属的大型国有文化企业的全资子公司、中国广告协会会员单位、X省广告协会副会长单位。
S传媒公司作为中国广告传媒界综合性的投资运营管理公司, 坚持产品服务与资本运作双轮驱动, 致力于成为中国数字广告传媒集团、中国IPO上市广告传媒公司。
二、发展战略全面贯彻党的十八届三中全会、四中全会、五中全会、六中全会精神, 以市场为导向、以用户为中心、以创新为动力、以网络和平台为支撑、以精细化管理和贴心服务为保障, 以传播先进文化、创造智慧生活为己任, 着力推进基础平台建设、基础网络建设、创新能力建设, 实施以广电网络运营为主体, 以文化旅游、社会信息化板块为两翼的一体两翼战略, 努力把公司打造成跨区域、多元化发展的现代多媒体大型文化投资运营集团。
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波特五力模型分析
竞争分析------波特的五力模型
1 现有企业间的竞争
产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强 大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功。 在2012年中国广告公司、传媒十大品牌排行榜中， 光线传媒位列其中。其中，我们所熟知的华谊兄弟、华策 影视、华录百纳等等均是其主要竞争对手。
4 4
0.32 0.32
4
0.36
外部因素评价矩阵
关键外部因素 权重 评分 权重值
威胁 （1）有可能丧失媒体的公正与客观。 （2）引来竞争对手的封杀 （3）作为传媒，缺少决定性的平台。 （4）作为娱乐，缺少音乐以及经纪公司的实力。 （5）融资比较困难，严重影响了公司经济实力的 提升。 （6）强势的渠道，光线缺少自己的播出平台 0.05 0.05 0.05 0.07 0.06 0.05 3 3 3 4 3 3 0.15 0.15 0.15 0.28 0.18 0.15
2 潜在竞争者的进入
• 近些年来，我国传媒产业发展迅速。广播电影电视作为有 意识形态特殊属性的重要产业，受到国家法律法规及政策 的严格监督和管理。 • 要进入娱乐传媒领域并不难，但在现有的形势下，我国多 家娱乐传媒行业齐头并进，想要在此行业占据一席之位却 不容易。 • 因此，对于潜在竞争者的进入，光线无需担心。
0.03 0.03 0.02 0.05
1 1 1 1
0.03 0.03 0.02 0.05
（5）下半年电影业务存在很大的爆发力，四大名捕票房 0.06 已过1.5亿元，还有8部电影上映，不乏公司重点投资宣 传的大作； （6）限娱限广令使得卫视日益提高的节目需求被激发， 0.07 今年是一个平台的增加和升级的一年，公司娱乐制作产 能也将放大并随之升级
2
0.12
2
0.14
外部因素评价矩阵
关键外部因素 权重 评分 权 重 值
机会
0.07
4
0.28
（7）、新媒体平台的开拓和并购是公司近几年的重点发展方向 0.08 之一，应关注公司剩余超募资金的使用 （8）政策的放宽，为致力于传媒发展的民营资本创造了良好的 0.08 契机 （9）光线传媒已逐步完善从策划，制作，包装，发行，广告到 增值业务六个环节的一套体系，可以再进一步把握观众需求的基 0.09 础上抓住更多的产品开发机会 （10）卫星传输，通讯技术等的发展，是电视节目的传输能更为 方便和快捷
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影视传媒行业内容供应商，成为未来发展的主要方向，无论是华谊兄弟、华 策影视还是光线传媒，都将积极向这方面进军。目前看来，华谊兄弟在这方 面是做得最好的，而这恰恰是光线传媒的弱项。
• 光线传媒是国内少有的集传媒和娱乐优势于一身的综合文 化企业。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第 三家登陆资本市场的影视传媒公司。 • 光线传媒因在中国成功实践传媒与娱乐一体化、传媒与娱 乐品牌化的经验，而在传媒与娱乐行业名声显赫。自1998 年底公司成立以来，年平均增长率达到150％，显示出光 线快速而持续的成长力。目前光线已经实现了电视节目的 工业化生产和经营，并在电视节目的策划、制作、包装、 发行、广告以及增值服务各个环节上都拥有了很强的实力。 光线传媒现拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全 国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地大部份地区。 节目领域涵盖娱乐、体育、时尚、健康和电视剧。光线已 经成为当之无愧的中国著名的民营传媒娱乐企业。
2
2
0.08
0.06
0.01
0.01
1
1
0.01
0.01
1
48
2.89
4 供应商的讨价还价能力
• 选择好的供应商以结成好的战略伙伴关系 • 光线制作的《娱乐现场》和《海外娱乐现场》，片尾都注 明光线和北京电视台联合制作。其节目的主编、制片人都 由北京电视台委派，光线主要负责节目的制作，而北京电 视台方面负责把政策关、舆论关，使得光线的节目和电视 台自己制作的节目一样，都是经过审查许可后才播出的， 这就保证了光线节目的舆论导向的正确，避免了政策风险。 这样，既能使节目不致出现任何违反国家宣传政策的纰漏， 又保证了节目内容的精彩好看。
5 顾客讨价还价能力
对于娱乐传媒行业，涉及到顾客讨价还价几乎不存在， 这一个因素的影响不大。
• 小结： 针对波特五力模型分析，光线在娱乐传 媒行业虽起步晚于许多竞争对手，但其发展有发 展潜质，竞争力强，适宜在此行业发展。
外部因素评价矩阵
关键外部因素 机会 （1）光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供 商和运营商。 （2）演艺活动实现收入3,147万元，增长7.22% （3）影视剧实现收入8,669万元，增长0.36%； （4）公司考虑布局一些互联网视频、游戏，电影后期制 作等领域。同时也会考虑收购一些内容公司，将公司打 造成“内容+平台+整合营销”的综合性传播娱乐集团。 权重 评分 权重值
2012年7月1日收盘价比较
每股净资产 一季度收益 市净率（倍）股价（元） 华策影视 光线传媒 华录百纳
3.45 7.50 14.4
0.087 0.082 0.324
4.1 3.3 4.21
14 25 59
华谊兄弟
2.84
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华谊兄弟作为创业板开板的第一批上市公司，在两年前可谓风光无限。不仅 因为它独特影视概念，更重要的是它的明星股东效应。因此，登陆资本市场 之初的华谊兄弟，如娱乐圈一颗冉冉升起的新星，光彩夺人。然而，明星效 应也只是一种浮云。华谊兄弟的股价一直低迷难振。围绕着华谊兄弟的负面 消息也一直没有停息过。股东减持、明星出走，就像两个笼罩在公司头顶上 的乌云，挥之不去。而利好消息，诸如业绩增长不错、腾讯入驻等，对公司 产生的正面效应却总是昙花一现。 相对华谊兄弟，华策影视的上市就相对低调很多。或许正是因为这份低调， 华策影视上市后的股价表现反而好于华谊兄弟。68元/股的发行价，上市当天 即摸上百元，在百元股阵营里也待了不短的时间。业绩增长上，也稍高于华 谊兄弟。但在4月15日除权后，股价却一直都只在43元左右徘徊。
• 在节目制作方面，光线的节目基本都是围绕娱乐这个话题 的，在采访素材上很容易实现共享。例如一个明星的采访 至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周 刊》和《音乐风云榜》，达到内容资源共享从而降低成本。 而长期积累的素材库几乎可以在所有的节目中通用(而且 可以反复使用)，从不同的角度制作不同的专题。同时， 光线大量的娱乐资讯，经过一些修改、包装后，还可以使 用在其他媒体上，如报纸、网络等。在广告经营方面，由 于光线的多档节目在全国 300 多台播出，使得广告资源 也 能够实现共享。光线可以为客户提供多种广告组合套 餐，根据广告商的需要将其产品广告在不同的时段、不同 的节目、不同的地区播出。 • 在新闻素材上，光线做到了全面搜集与分析。
外部因素评价矩阵
关键外部因素 权重 评分 权重值
威胁
0.04
（7）政策的不确定性是民营企业发展的一个重要的阻 力，虽然国家放宽了政策，但还是有相对的限制。 （8）娱乐节目的内容始终会有所限制，只是他们发展 的一个重要的因素。 （9）光线的成立时间以及上市的时间比较短，企业文 化还不够成熟。 （10）由于光线刚开始时，未能走到观众面前，使得 其在观众心目中的关注程度降低 总分 0.03
3 潜在替代品的开发
光线拥有全国最大的地面电视节目联播网，全国每天超过 1200个电视频道滚动播出光线的电视节目，覆盖全国所有 地市级以上城市，更有160个城市频道每日在黄金时间连 续播出光线六小时节目。近年来，随着业务的不断发展， 光线传媒已成为国内最大的模式节目制作和运营商，承制 了包括中央电视台在内的国内多家卫星电视台多档大型综 艺节目。同时，在全国性数字频道，在互联网和手机，在 航空、铁路和城市公交，在户外媒体和大学校园，光线的 节目无处不在，形成立体交叉覆盖，每日影响全国10亿人 的娱乐生活，也为广告客户带来丰厚回报。 因此，对于替代品的威胁，光线有能力也有实力应对。