《工作分析实务》PPT课件
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工作分析体系培训教材(共 50张PPT)
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
第三节 岗位说明书的设计与编制
岗位说明书的主要内容
岗位说明书的编写
岗位说明书应包括的内容
岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 岗位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和 其他特征的目录清单。
2.工作分析所需收集信息的类型
具体内容 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 使用的工具、设备、辅助设施和材料等
信息类型 岗位活动信息 岗位辅助信息
岗位绩效信息
对任职者的要求 岗位相关特征信息 岗位的外部环境信息
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、 各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术 部等）
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
5W2H工作分析法培训讲授商业讲课PPT课件
01
5W2H总体的思路框架
02
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
共有两个怎么作 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
WORKING ANALYSIS
METHOD
原理分析
新品设计
任务分配 案例分析
汇报:xxx
Report Person: xxx
目 录
01
5W2H简介
Introduction to 5W2H
02
5W2H原理分析
5W2H principle analysis
03
5W2H设计新产品
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
何人wh 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
o
何时（when）？
➢ 何时要完成？何时安装？何时销 售？何时是最佳营业时间？何时 工作人员容易疲劳？
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
工作分析实务
工作职责
频率
计划、领导讲话起草，主办简报，协办 宣传材料
各类文字材料起草
文稿复印、打印、校对
负责办公室文字材料的打印、复 印和校对工作
电话通知、工作协调、工作汇报
各类上报和下达信息的联系沟通
接待检查和外单位参观来访
外来单位的接待
会议会场布置、会议记录等 分发信件、档案的整理和归档 领导临时交办的工作
茫
忙
盲
奠定人力资源管理体系的基础
人力资源战略 流程 员工 员工 薪酬 绩效 职业生 岗位 能力 岗位继 人员 优化 招聘 培训 福利 管理 涯规划 评价 模型 任计划 规划
工作分析---职位说明书
P. 3
目录 工作分析概述 工作分析方法 职位说明书的编写
P. 4
工作分析的发展
本质：人岗匹配 提高效率 以任职资格为基础的工作分析 基于流程的工作分析
效率低 员工缺乏积极性 组织目标无法实现
业务流程运行不畅
过多突发事件
缺乏招聘、培训、考 核、薪酬等工作的信
息基础
P. 10
工作分析的前提
定岗定员： 设置多少岗位 每个岗位设置多少人 实现业务流程的高效运作 部门职责的有效达成
P. 11
企业如何定岗 1、业务流程
2、技术水平
影响因素
3、客户需求
定岗原则：因事设岗 最低数量原则 合理分工协作
作状态稳定无大起伏的职位
优点
– 记录方便
– 对工作非常了解，分析较深入
缺点
– 分析可能有偏见，往往偏重于 他们从事过的那部分工作（如 采取两种方法的结合，可以有 效地消除这种偏差）
– 信息整理工作量大，归纳工作繁琐
– ...
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
然后给每一类确定一个工作岗位价值的范围,并且对同一 类的工作岗位进行排列,从而确定每个工作岗位的价值。
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
工作分析方法PPT课件
工作 应用于HRM 说明书 的各项职能
•部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单
•招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验
•考核要素 •培训要素
2020年10月2日
2
免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并 不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。
5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的
职责内。
2020年10月2日
6
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A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX， 人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主
管为RX-01-01等；
B、初步确认各岗位人员配置;
C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。
第一阶段
部门职责、任务清单与岗位职责
1、填写工作日志：各部门连续填写10个 正常工作日的工作日志，以便查清每个 岗位目前所从事的所有工作和工作任务 构成，了解每个工作的不同职能的时间 分配；具体填写格式参见附表一。
2020年10月2日
工作分析的内容与组织课件ppt(PPT68张)
5
一、岗位责任
岗位责任，一般是通过对不同任务简洁、 明了和直观的描述来揭示，是工作分析内 容的主要部分。
6
（一）责任的种类
工作责任大体可分为两类： 1、管理责任。这种责任是影响其他人员工作的方
式，或对他们的工作进行帮助和指导。 例如企业里各部门的管理人员，他们的职责主要
就是指导和管理下属顺利完成工作 。 2、非管理责任。这种责任包括制作产品的责任，
需要具备哪些相关知识； l.工作人员是否懂得其下属的工作。
21
启发式思考
工作经验是不是对所有类型的岗位都是必要 的？哪些因素会影响对工作经验的要求？
（1）岗位级别不同对工作经验要求不同 （2）精密度高，危险系数高的岗位对经验要
求较高
22
工作经验调查： 工作经验更重要
调查表明，69.81%的被调查者认为，丰富的工作 经验是简历被阅览次数高的主要因素。
项活动之间的关系。
2◇、技经巧验和和要准培确训性的：的最区低是别要：求让、优每先权个人，即使是没见过种工作的人，也能
(9)哪些安全措施可以减少工作人员的责任；
·第具二备节较工强看作的分文懂析字内表容达岗的能标力位准；化责任分析说明书，并知道从事这项工作应 该什么、如何做以及这样做的原因。 工作人员实践经验的深度和广度；
经验表明，主要任务的排列位置对于工作观察来 说十分重要。如果工作分析可以首先确定构成工 作责任的主要任务并排在突出位置，而不是机械 地按照观察到的先后顺序排列，那么它在观察中 更容易被注意，任务的记录也会比较简单。
15
4、注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最 简单的方法是按照时间顺序，或者按产品 制作的过程环节排列。还有一些工作，特 别是相互关联的一系列活动，则必须根据 功能重新排列，以便能够以一种更有逻辑 性的、更容易理解的方式来描述工作，突 出主要任务。
一、岗位责任
岗位责任，一般是通过对不同任务简洁、 明了和直观的描述来揭示，是工作分析内 容的主要部分。
6
（一）责任的种类
工作责任大体可分为两类： 1、管理责任。这种责任是影响其他人员工作的方
式，或对他们的工作进行帮助和指导。 例如企业里各部门的管理人员，他们的职责主要
就是指导和管理下属顺利完成工作 。 2、非管理责任。这种责任包括制作产品的责任，
需要具备哪些相关知识； l.工作人员是否懂得其下属的工作。
21
启发式思考
工作经验是不是对所有类型的岗位都是必要 的？哪些因素会影响对工作经验的要求？
（1）岗位级别不同对工作经验要求不同 （2）精密度高，危险系数高的岗位对经验要
求较高
22
工作经验调查： 工作经验更重要
调查表明，69.81%的被调查者认为，丰富的工作 经验是简历被阅览次数高的主要因素。
项活动之间的关系。
2◇、技经巧验和和要准培确训性的：的最区低是别要：求让、优每先权个人，即使是没见过种工作的人，也能
(9)哪些安全措施可以减少工作人员的责任；
·第具二备节较工强看作的分文懂析字内表容达岗的能标力位准；化责任分析说明书，并知道从事这项工作应 该什么、如何做以及这样做的原因。 工作人员实践经验的深度和广度；
经验表明，主要任务的排列位置对于工作观察来 说十分重要。如果工作分析可以首先确定构成工 作责任的主要任务并排在突出位置，而不是机械 地按照观察到的先后顺序排列，那么它在观察中 更容易被注意，任务的记录也会比较简单。
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4、注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最 简单的方法是按照时间顺序，或者按产品 制作的过程环节排列。还有一些工作，特 别是相互关联的一系列活动，则必须根据 功能重新排列，以便能够以一种更有逻辑 性的、更容易理解的方式来描述工作，突 出主要任务。
工作分析与操作实务百度文库课件
Hale Waihona Puke 为职业发展提供指导03
工作分析可以揭示特定职位的发展路径和晋升机会，
为员工职业规划和发展提供指导。
工作分析重要性
01
提高组织效率
通过对工作的详细理解和分析，可以优化工作流程和职责分配，提高组
织的整体效率。
02
确保工作质量
通过对职位要求的明确规定，可以确保员工具备必要的知识和技能，从
而提高工作质量。
培训与发展
培训需求分析
通过工作分析，了解员工 在技能、知识和能力方面 的不足，为培训需求提供 依据。
制定培训计划
根据员工的培训需求，制 定针对性的培训计划，提 高员工的工作效率和绩效。
培训效果评估
通过工作分析，了解员工 在培训后的工作表现和绩 效，为培训效果提供评估 依据。
职业生涯规划
职业发展路径
它是一种系统性、规范性的方法，旨在确保工作内容的准确描述，以及与工作相关的各种信息的精确 收集和分析。
工作分析目的
为招聘和选拔提供标准
01 工作分析可以明确特定职位的职责和要求，为组织在
招聘和选拔过程中提供清晰的标准和依据。
确定绩效评估指标
02 通过工作分析，可以确定特定职位的关键绩效指标（
KPI），为员工的绩效评估提供客观的依据。
制定薪酬管理制度和流 程，确保薪酬管理的规 范性和公正性。
05
工作分析应用
招聘与选拔
01
02
03
确定岗位需求
通过工作分析，了解岗位 的职责、要求和关键绩效 指标，为招聘和选拔提供 清晰的标准。
筛选简历
根据岗位需求和职责，筛 选合格的简历，提高招聘 效率和质量。
面试评估
通过工作分析，了解岗位 的关键技能和要求，为面 试评估提供依据，确保选 拔到合适的人才。
工作分析可以揭示特定职位的发展路径和晋升机会，
为员工职业规划和发展提供指导。
工作分析重要性
01
提高组织效率
通过对工作的详细理解和分析，可以优化工作流程和职责分配，提高组
织的整体效率。
02
确保工作质量
通过对职位要求的明确规定，可以确保员工具备必要的知识和技能，从
而提高工作质量。
培训与发展
培训需求分析
通过工作分析，了解员工 在技能、知识和能力方面 的不足，为培训需求提供 依据。
制定培训计划
根据员工的培训需求，制 定针对性的培训计划，提 高员工的工作效率和绩效。
培训效果评估
通过工作分析，了解员工 在培训后的工作表现和绩 效，为培训效果提供评估 依据。
职业生涯规划
职业发展路径
它是一种系统性、规范性的方法，旨在确保工作内容的准确描述，以及与工作相关的各种信息的精确 收集和分析。
工作分析目的
为招聘和选拔提供标准
01 工作分析可以明确特定职位的职责和要求，为组织在
招聘和选拔过程中提供清晰的标准和依据。
确定绩效评估指标
02 通过工作分析，可以确定特定职位的关键绩效指标（
KPI），为员工的绩效评估提供客观的依据。
制定薪酬管理制度和流 程，确保薪酬管理的规 范性和公正性。
05
工作分析应用
招聘与选拔
01
02
03
确定岗位需求
通过工作分析，了解岗位 的职责、要求和关键绩效 指标，为招聘和选拔提供 清晰的标准。
筛选简历
根据岗位需求和职责，筛 选合格的简历，提高招聘 效率和质量。
面试评估
通过工作分析，了解岗位 的关键技能和要求，为面 试评估提供依据，确保选 拔到合适的人才。
工作分析专题ppt课件
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5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
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HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
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构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
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工作概要的书写示例：