(完整版)项目管理部项目管理流程草案
项目管理流程方案
项目管理流程方案项目管理是指在特定的时间范围内，通过有效的资源规划和控制，达到项目目标的过程。
一个成功的项目管理流程方案可以帮助团队高效地完成项目，提高工作效率，降低成本，确保项目质量。
本文将介绍一个完整的项目管理流程方案，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的起点，主要包括项目立项、项目启动会议和项目章程编制等工作。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，制定项目管理计划等。
项目经理需要与项目干系人充分沟通，确保项目目标和范围的一致性，明确项目的可行性和可行性研究等。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理的关键阶段，主要包括项目范围规划、项目进度规划、项目成本规划、项目质量规划、项目资源规划、项目沟通规划、项目风险规划和项目采购规划等。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标、范围、成本和进度等，制定详细的项目管理计划，明确项目的组织结构和职责分工，确定项目的关键路径和关键活动等。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的实施阶段，主要包括项目团队建设、项目信息发布、项目任务分配、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险控制、项目采购管理和项目沟通管理等。
在项目执行阶段，项目经理需要领导团队，协调资源，确保项目按照计划顺利进行，及时解决项目中的问题和风险，确保项目的质量和进度。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理的控制阶段，主要包括项目进度监控、项目成本监控、项目质量监控、项目风险监控、项目采购监控和项目沟通监控等。
在项目监控阶段，项目经理需要监督项目的执行情况，及时调整项目计划，解决项目中的问题和风险，确保项目的质量和进度。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理的结束阶段，主要包括项目验收、项目交付、项目总结和项目报告编制等。
在项目收尾阶段，项目经理需要与项目干系人一起进行项目验收，确保项目交付符合要求，对项目的执行情况进行总结，编制项目报告，为下一个项目的启动做好准备。
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1.doc
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。
对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。
业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。
因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。
主要内容如下：工程管理主要工作1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。
3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。
4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。
5、组织设计单位进行现场设计交底。
审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。
6、检查工程承建单位的开工准备工作。
7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。
8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。
9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。
(完整)项目管理整体实施方案内容及工作流程
项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作.对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见,并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。
业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”,为业主决策提供支持;第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。
因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作.主要内容如下：工程管理主要工作1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制,进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等.3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。
4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。
5、组织设计单位进行现场设计交底。
审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。
6、检查工程承建单位的开工准备工作。
7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等,并提出审核意见.8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。
9、工程进度控制:提出工程控制性进度目标,并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求.当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。
项目部管理工作流程
项目部管理工作流程项目部管理工作流程是指在项目实施过程中，项目部门对整个项目进行有效的组织、协调和管理的一系列工作流程。
这些工作流程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节。
下面将详细介绍项目部管理工作流程的各个环节及其重要性。
首先是项目启动环节。
项目启动是项目管理的第一步，也是最重要的一步。
在项目启动环节，项目经理需要明确项目的目标和范围、确定项目的角色和责任，并建立项目管理团队。
项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协商，以确保项目的目标与相关方的期望达成一致。
接下来是项目计划环节。
项目计划是为了确保项目按时、按质、按量完成。
在项目计划环节，项目经理需要制定项目工作计划、资源计划和风险管理计划，并编制项目进度计划和项目预算。
项目计划还包括确定项目的交付物和里程碑，并进行团队建设和组织资源。
然后是项目执行环节。
项目执行是项目管理的核心环节，也是最为复杂和关键的一环。
在项目执行环节，项目经理需要根据项目计划进行工作任务的分配和协调，监督项目进展情况，并及时有效地处理项目的问题和风险。
项目经理还需要与项目团队密切合作，确保项目的顺利进行，达到预期的目标。
随后是项目监控环节。
项目监控是为了评估项目的进展情况和绩效，并及时采取措施纠正偏差。
在项目监控环节，项目经理需要收集和分析项目数据，对项目进度、成本和质量进行监控，并进行风险管理和问题解决。
项目经理还需要定期与相关方进行沟通和汇报，以确保项目的顺利进行。
最后是项目收尾环节。
项目收尾是为了确保项目的顺利结束和项目成果的交付。
在项目收尾环节，项目经理需要进行项目验收和质量评估，整理项目文档和信息，并向相关方交付项目成果。
项目经理还需要总结和回顾项目的经验教训，以便在未来的项目管理中做出改进。
总之，项目部管理工作流程是项目经理按照一定的步骤和方法对项目进行有效组织和管理的过程。
这些工作流程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节，每个环节都有其重要性和独特作用。
完整的项目管理流程
完整的项目管理流程项目管理是指通过采用科学的方法，进行规划、组织、指导、控制和评价项目，从而达到项目目标的过程。
完整的项目管理流程包括以下几个主要步骤：1.项目启动阶段：在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围、期望结果和项目流程。
项目启动阶段包括确定项目的背景和需求、编制项目章程、项目范围的定义、确定项目的约束条件和可行性研究等。
2.项目规划阶段：在项目规划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目范围的确认、工作分解结构（WBS）、项目资源的分配、项目时间表的制定、项目沟通计划的制定、项目质量计划的制定、风险管理计划的制定以及制定项目预算等。
3.项目执行阶段：在项目执行阶段，需要按照项目计划进行实施，包括项目资源的协调、项目进度的控制、项目质量的管理、风险的应对、项目沟通的协调和项目团队的管理等。
4.项目监控阶段：在项目监控阶段，需要对项目的进度、质量、成本和风险进行监控和控制，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，以确保项目能够按照计划顺利进行。
5.项目收尾阶段：在项目收尾阶段，需要对项目进行总结和评估，包括对项目目标的达成情况进行评估、对项目管理过程进行总结、对项目团队进行激励和奖励、对项目成果进行验收、对项目文件进行归档，最后进行项目的正式关闭。
以上是一个完整的项目管理流程，每个阶段都有相应的具体步骤和方法。
在实际项目管理中，还需根据具体情况进行调整和补充，以确保项目目标的达成。
项目管理流程的有效运用可以提高项目的执行效率和质量，降低项目风险，同时也能够提高组织的管理能力和竞争力。
通过不断总结和学习项目管理经验，可以不断完善和优化项目管理流程，使项目管理更加科学、高效和适应性强。
工程项目管理部工作流程范本
工程项目管理部工作流程范本1.项目启动阶段（1）确定项目目标和范围：明确项目的目标和工作范围，包括时间、成本、质量、风险等方面。
（2）指派项目经理：确定项目经理，并给予相应的授权和责任。
（3）制定项目计划：根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括需要完成的工作内容、项目资源、项目进度和里程碑等。
（4）组建项目团队：根据项目计划，确定需要的团队成员，并安排相关的培训和资源支持。
2.项目执行阶段（1）项目启动会议：召开项目启动会议，向整个团队介绍项目目标、计划和角色，明确各自的职责和工作任务。
（2）信息收集和沟通：建立项目信息和沟通渠道，定期收集项目进展情况并及时沟通。
（3）项目风险管理：及时识别和分析项目风险，并制定相应的风险应对策略，确保项目的顺利进行。
（4）质量管理：建立项目质量控制机制，确保项目交付符合质量要求。
（5）资源管理：根据项目计划，对项目所需的资源进行合理调度和管理，确保项目进度。
（6）监控和控制：定期监控项目进展情况，比对实际进展与计划进展的差异，并采取相应措施进行调整。
3.项目收尾阶段（1）项目交付：按照项目计划和要求，完成项目交付并进行验收。
（2）项目评估：对项目执行过程进行总结和评估，分析项目的成功因素和改进点。
（3）文件整理：整理项目相关的文档和资料，归档保存。
（4）经验总结：总结项目的经验和教训，编制项目管理手册，以供日后参考。
（5）团队解散：项目完成后，解散项目团队，让团队成员回归各自的岗位。
以上是一个工程项目管理部的工作流程范本，可以根据具体的项目需求进行调整和完善。
每个步骤都需要严格按照规范和要求执行，以确保项目能够高效、顺利地进行。
同时，还需要注意项目管理过程中的沟通和协调，保持与各个相关方的良好关系，以共同推进项目的顺利完成。
项目管理完整流程
项目管理完整流程介绍项目管理是为了有效地完成特定目标而采取的一系列活动。
本文档将介绍项目管理的完整流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，主要目标是明确项目的目标和范围，制定项目计划，并建立项目团队。
在这个阶段，需要完成以下任务：项目背景分析：了解项目的背景和业务需求；制定项目目标和范围：明确项目的目标，并确定项目的范围；制定项目计划：制定项目的时间表、资源需求和沟通计划；确定项目团队：确定项目的核心团队和各成员的角色和职责。
项目规划阶段项目规划阶段是通过详细规划项目的实施方式和流程，为项目顺利进行提供指导。
在这个阶段，需要完成以下任务：需求分析：详细了解项目的需求，并将其转化为具体的功能和特性；工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理和控制的任务；资源分配：根据项目计划，将资源分配给各个任务，并确定资源使用的优先级；风险管理：鉴别和评估项目风险，并制定相应的应对措施。
项目执行阶段项目执行阶段是根据项目计划实际执行项目工作的阶段。
在这个阶段，需要完成以下任务：任务分配：将项目中的各项任务分配给相应的团队成员，并明确任务的开始和截止日期；进度控制：跟踪项目的进展，及时发现和解决进度问题；沟通和协调：保持团队间的良好沟通，协调和整合各部分工作；质量控制：确保项目工作符合质量标准，并及时纠正和改进不符合标准的工作。
项目监控阶段项目监控阶段是对项目执行过程进行监控和评估的阶段。
在这个阶段，需要完成以下任务：风险管理：不断评估和控制项目风险，确保项目能按照计划进行；进度和成本控制：跟踪项目的进度和成本，并及时调整项目计划以保证项目按时完成；绩效评估：定期评估团队成员和项目的绩效，并提供反馈和改进建议；沟通管理：维护和改进项目的沟通和协调机制，确保信息流通畅。
项目收尾阶段项目收尾阶段是项目正式结束的阶段。
在这个阶段，需要完成以下任务：项目验收：对项目的交付成果进行验收，并与项目发起人确认项目的成功；项目总结和评估：对项目的整体工作进行总结和评估，提取经验教训，并为未来项目提供参考；团队解散：根据项目需求，解散项目团队，并完成人员的调配和交接工作；项目归档：归档项目文档和数据，保留项目相关信息以备将来查阅和参考。
完整的项目管理流程分享
完整的项目管理流程分享在现代商业领域中，项目管理已经成为了必要的技能。
管理者需要了解如何有效地计划、实行和控制项目，以确保目标的达成。
在这篇文章中，我们将分享完整的项目管理流程。
这包括项目计划、项目执行、项目监管和控制以及项目结束。
一、项目计划1. 确定项目目标首先，需要明确的是项目目标。
这应该是可衡量的，有明确的截止日期，并与企业战略的目标一致。
2. 制定项目计划项目计划是一个时间表，确定项目中每个任务的时间和资源要求。
这个计划应该是详细的，包含每个任务的开始和结束日期，以及关键事件和里程碑的日期。
3. 分配资源一旦确定了项目计划，就需要确定需要什么资源，包括人员、预算和设备。
这样保证项目的可行性，并为执行阶段提供支持。
4. 评估风险在项目计划阶段，必须对可能出现的风险进行仔细的评估。
这将帮助管理者规划风险管理策略，并最小化项目中发生的风险事件的影响。
二、项目执行1. 开始执行项目在项目执行阶段，任务和计划根据项目计划分配给项目团队。
此时应跟踪进度，记录每个任务的时间和资源使用情况，并比较实际进度与预期进度。
2. 监控和报告在执行期间，需要定期监控项目进度，并产生相应的报告。
该报告应包含有关预算、进度、风险以及其他与项目进展有关的信息。
3. 问题处理在执行阶段遇到问题时，需要加以处理并跟进。
对于无法处理的问题，可以通过项目管理框架中的更高层次的管理流程来处理。
三、项目监管和控制在项目监管和控制阶段，需要对项目进行评估，确保其按计划执行。
这个阶段包括对项目进度和成本、风险、质量等方面进行监测，实时发现问题并做出处理。
1. 进度和成本监控通过监控项目进度和成本，可以确保项目进展按计划进行。
这能够帮助管理者了解项目的实际进展情况，预测项目对预算、资源和时间的需求，并调整项目计划以最大化效率。
2. 风险管理在控制阶段，需要做好风险管理。
通过检查和评估项目中出现的风险，可以采取适当的措施，降低风险事件对项目的影响。
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项目管理部项目管理流程草案角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员）敏捷管理流程具体实施步骤：*第一阶段：需求建立阶段**第二阶段：需求提交阶段**第三阶段：需求评审阶段**第四阶段：技术方案时间确定阶段**第五阶段：开发阶段**第六阶段：测试阶段**第七阶段：上线阶段**第八阶段：总结阶段*第一阶段：需求建立阶段1.1提出需求构想参与方：项目经理，产品经理，运营描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论，了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品生命周期有多久，带来的效益如何。
方式：各种资料收集1.2产品构想私下讨论参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。
方式：私下讨论第二阶段：需求提交阶段2.1需求文档编写参与方：产品经理描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。
方式：编写文档2.2产品文档初审参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。
描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。
并确定相关的技术负责人（TL）方式：邮件或会议第三阶段：需求评审阶段3.1产品文档共享参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。
共享项目文档，准备会议，进行需求评审方式：邮件结合wiki3.2需求评审参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求方式：kickoff会议3.3PRD更新及最终确定参与方：产品经理描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版方式：自行编写第四阶段：技术方案时间确定阶段4.1工作分解参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED描述：根据需求文档，进行工作任务分解，将功能模块化，对模块进行估期和管理，分配给相关技术人员。
方式：会议或私下，工作分解文档或jira4.2任务分配排期参与方：项目经理，技术负责人，QA，UED描述：根据工作分解的模块，根据目前的工作情况，将拆分的工作包分给相关技术人员和QA。
并根据之前的排期进行甘特图的编辑，确定时间周期方式：会议或私下，project排期或jira4.3共享时间进度排期表参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA，其他干系人，部门经理描述：将排期结果发送给项目组成员方式：邮件第五阶段：开发阶段5.1迭代开发参与方：项目经理，技术主管，项目组成员描述：根据排期进行开发工作，技术主管负责协调各方资源确保时间点的确立方式：私下沟通5.2迭代站立会议参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA描述：每周或每个版本的迭代工作内容确定后，周知项目组成员及干系人方式：邮件，jira共享，会议5.3里程碑会议参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA描述：每个阶段完成后或每个里程碑点完成后，周知大家，进行下一阶段任务方式：邮件，jira共享，会议第六阶段：测试阶段6.1产品自测参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA描述：提交测试的需求，产品进行自测。
方式：jira提交bug，邮件6.2QA测试参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA描述：提交测试的需求，QA进行测试，确认测试结果，进行测试迭代，覆盖测试内容方式：jira提交bug，邮件第七阶段：上线阶段7.1提交上线参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA，运维描述：技术提交上线方案，标明相关干系人，需求出处，更新功能点，更新路径方式：jira更新单或纸质更新单7.2更新流程确认开始更新参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA，运维描述：技术提交上线方案，运维人员进行线上服务更新，更新后通知相关人员方式：jira更新单或纸质更新单7.3线上回测参与方：项目经理，产品经理，技术主管，项目组成员，QA，运维描述：QA在线上回测，重大功能无问题，功能需求实现，确认，如线上回测影响其他功能或有重大功能或需求没有时间，进行回滚方式：jira更新单或纸质更新单第八阶段：总结阶段8.1上线邮件参与方：项目经理描述：汇总上线功能，影响业务，功能点发送邮件给公司员工或重要邮件组。
告知功能上线。
方式：邮件8.2数据统计参与方：项目经理，产品经理，技术人员描述：根据上线需求进行数据统计工作，埋点，分析，总结方式：私下沟通，邮件8.3项目总结参与方：项目经理，技术人员，QA描述：根据项目情况给出项目总结，有点，不足，问题。
汇总QA测试文档，提醒技术人员更新技术文档及接口文档。
方式：共享wiki，wordjira，wiki敏捷项目管理流程Step1产品需求立项1.1需求构想，在工作及业务中收集需求1.2整理需求，将多方的需求整合整理汇总，进行细化和编写1.3进行需求评审，在产品部门内部进行需求平很，初步确定需求可行1.4共享需求文档，通过confluence能行需求共享，分享给大家，大家在confluence中进行评论和回复，提出自己意见，初步确定产品的思路和可行性。
1.5产品立项，通过立项会议进行产品立项工作，PM召集PO,DEV,SA,TL,QA,UED成员一起讨论需求。
明确目标和工作。
提出反馈意见，如无大异议，该项目正式成立，创建jira项目及confluence项目页，将文档和内容共享Step2 软件设计2.1将需求模块化细分，明确该需求分为几个spring，明确每个spring的目标和工作内容，对spring进行backlog的分解。
2.2产品经理通过confluence的需求编辑分出优先级。
2.3. UED进行原型设计，制作保真模型、绘制使用流程图、设计视觉界面。
PO根据对原型的反馈，完善需求文档及需求列表。
（保真模型实例流程图实例视觉界面实例）2.4. 讨论后的需求由PM在Confluence上整理2.5. PM PO TL SA QA需求评审，确保真正了解需求需求评审不是目的，是否真正理解了需求（系统要实现什么）才是关键评审的形式不限，建议由非PO人员讲解如果所有人已经达成了对需求的一致理解，则评审不是必须的Step3 架构设计、项目计划参与角色： PM PO TL SA QA UED DEV NOP可能的输出：架构设计文档、Release Plan、Roadmap、测试策略、测试计划、部署方案3.1. SA 做概念和架构设计概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么我们经常把概念设计和架构设计一起做，并统称为架构设计实例1：支付平台架构设计文档、实例2：阿波罗客户端架构设计3.2. PO、PM、TL把设计文档、需求列表综合考虑，制定版本计划（冲刺计划）、Release Plan（Roadmap）设计文档关注的是技术实现的先后顺序需求列表关注的是业务的优先级Release Plan 或者Roadmap 为综合以上因素后的开发计划实例1：运河冲刺计划、实例2：支付平台Roadmap3.3. 同时，QA作出测试计划，NOP要作出部署方案实例1：Apollo测试计划、实例2：注册流程改造项目部署方案3.4. 如果Kick Off 时申请的资源不足、或者发生了变化，那么在此需要重新组建团队。
Step4 迭代冲刺参与角色：PM PO TL SA QA UED DEV可能的输出：详细设计文档、API文档、测试文档、测试用例、冲刺计划、冲刺总结4.1. 项目开工会，如果所有团队成员对项目情况都非常了解，则这个会不是必须的。
所有团队成员参加，团队成员介绍、项目背景介绍、项目目标、大致的计划时间点，以及迭代前准备阶段的安排和任务分工等4.2. 建立开发环境，如果已有环境，则这个步骤不是必须的。
开发工作机环境搭建（统一字符集、统一IDE版本）SVN连续集成环境（Hudson、Bamboo）代码Review （Fisheye、Crucible）JIRA wiki申请DEV环境和QA环境4.3. 冲刺计划会 PM PO TL SA QA UED DEV (实例1：赶牛V2.4.1冲刺计划、实例2：支付平台Sprint2冲刺计划)确定冲刺时间（一般为1~3周）或者版本发布时间明确冲刺目标（完成需求列表中优先级最高的几个需求）重新讨论、确定本次迭代需要实现的需求，达成共同理解若有必要的话，则继续细化需求对需求进行优先级排序明确任务责任人（包括开发、测试）和任务完成时间点在JIRA上跟踪任务根据需求优先级和依赖关系，严格按照需求驱动制定计划，尽量减少需求并行开发4.4. 开发、测试。
每日站立会议。
PM TL QA DEV（UED）每天定时进行站立会议沟通昨天做了什么，今天要做什么、有什么问题会议不超过15分钟使用GreenHopper共享任务版，移动任务4.5. 坚持代码review、撰写测试用例 DEV、QA使用Fisheye和crucible做代码检查使用Testlink管理测试代码规范JavaScript开发规范（上海）代码规范（.Net）（上海）UED部门代码规范网站页面加入WEBTRENDS SDC日志统计代码规范Java编码规范1.0 （北京）4.6. 输出技术文档、QA文档实例1：奔月相关技术文档、奔月相关测试文档实例2：阿波罗技术文档、阿波罗测试文档实例3：炒股大赛技术文档、炒股大赛测试文档4.7. 冲刺评审会 PO PM DEV TL QA团队与PO沟通冲刺完成了哪些工作Demo4.8. 冲刺回顾会 PM DEV QA TL PO （实例：支付平台冲刺回顾）指出哪些方面good，哪些方面bad提出改进建议，并在下个迭代中实践Step5 发布、维护参与角色：PO、PM、QA、TL、DEV、NOP可能的输出：产品推广计划、5.1. 产品推广计划讨论 BA PO讨论产品的推广计划5.2. 发布计划会 PO PM QA TL DEV NOP确定发布时间、发布方式（升级/下载新的客户端/直接覆盖上线）确定上线计划实例1:个股行情页上线计划实例2:金牛港股奔月行情接入上线计划5.3. 参考各个部门的上线流程网站项目上线前要检查页面的统计代码是否都加上，详细参见《网站页面加入WEBTRENDS SDC日志统计代码规范》软件产品项目上线前要根据《产品上线流程》中注意事项及角色划分，逐一落实文档中各项内容。