现代企业全面预算管理制度
公司的全面预算管理制度
公司的全面预算管理制度公司的全面预算管理制度一、概述公司全面预算管理制度是公司按照现代企业管理要求制定的管理制度，旨在确保公司预算编制质量、执行效率和控制效果的全面提升，为公司未来发展奠定坚实的基础和保障。
公司全面预算管理制度主要涉及以下几个方面：预算的编制、审核、批准、执行、调整、监控和分析等环节，以及与预算相关的管理制度，如决策分析、采购管理、成本控制、绩效评估等。
二、预算编制1、预算编制原则（1）全面性原则：包括预算所有相关的经济、技术、社会、环境等方面，确保预算编制的全面性，涵盖全局思考。
（2）实事求是原则：预算编制应根据实际情况，真实、客观地反映公司的经营状况，并采用合理、科学、可行的数据分析工具。
（3）灵活性原则：预算编制应具有一定的灵活性和适应性，包括考虑各种可能性和变数，并根据实际情况灵活调整预算方案。
2、预算编制程序（1）确定预算编制的目标和任务，并制定工作计划。
（2）对上年度预算执行情况进行评估，并依据公司战略规划、经济环境和市场前景等情况制定初步预算。
（3）对初步预算进行审核和完善，涉及到各部门的预算计划、预算指标和预算要求等。
（4）将最终预算报送公司领导审批，获得批准后，予以公告并转发各部门。
（5）根据公司实际情况和经济环境的变化，不断地对预算进行监控、调整和分析等。
三、预算执行1. 预算执行原则（1）严格执行原则：对于已经批准的预算计划，各部门和人员应严格按照预算要求执行。
（2）有效管理原则：预算方案执行过程中应建立科学的管理体系，包括分工协作、责任分明、考核追责等。
（3）协调性原则：各部门间应加强沟通协调，共同推动预算目标的实现，协作完成公司目标。
2. 预算执行程序（1）各部门及人员要明确职责，严格执行批准的预算方案，确保预算指标的实现。
（2）各部门要定期将预算执行情况报告给财务部门，并根据实际情况及时调整预算方案。
（3）各人员要根据工作实际，合理使用公司资源，保障预算指标的实现。
浅谈现代企业的全面预算管理
浅谈现代企业的全面预算管理肖传虎中国铝业股份有限公司广西分公司【摘要】全面预算管理作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。
随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要管理制度。
本文主要对全面预算管理制度的内涵和基本构架，以及通过预算目标的组织、分解、编制、执行与调整、评价与考核等手段，对企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩发挥的作用等方面进行阐述，以求能加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，对企业管理水平的提升和战略目标的实现，完善企业治理机制具有一定的帮助作用。
【关键词】企业全面预算管理温家宝总理在一次政府工作报告中谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。
可见企业预算管理企业管理中的重要作用。
下面就简单的从以下几个方面浅谈对全面预算管理的认识。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。
全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指一个被广泛应用的组织内部财政管理体系。
该体系的主要目标是确保资源的合理配置，促进财务透明度和责任制的落实，以及实现绩效管理和决策支持。
本文将介绍全面预算管理制度的背景、原则、流程和优势。
一、背景在现代社会，各类组织如政府、企事业单位都需要有效管理财务资源，以实现经济增长、社会发展和组织目标。
然而，过去的一些财政管理方法存在缺陷，无法满足日益复杂的财务需求。
因此，全面预算管理制度应运而生。
二、原则1. 透明度与公平性：全面预算管理制度要求财务信息公开透明，确保决策的公平性和公正性。
2. 责任与约束：制度规定组织内各个部门及个人的财务责任和约束，确保资源的正确使用和流转。
3. 效率与效益：制度倡导以最小的成本达到最大的收益，重视经济效益与社会效益的统一。
4. 持续性和灵活性：预算制度需要灵活适应环境变化，保证持续运作并满足组织需求。
三、流程1. 编制预算计划：全面预算管理制度要求组织按照年度计划编制预算。
此过程包括预算收入、支出、资金调配等方面的核算。
2. 预算控制与分配：在组织执行预算时，需要进行限制和分配，确保资源的合理分配和利用。
3. 预算执行与监控：预算执行阶段是全面预算管理制度的核心环节。
组织需要及时监控和评估执行情况，确保预算目标的实现。
4. 预算评估与反馈：全面预算管理制度要求对预算执行结果进行评估，及时反馈和调整预算计划。
四、优势1. 资源高效利用：全面预算管理制度通过合理的资源分配和控制，提高了资源的利用效率，避免了资源浪费。
2. 绩效评估与激励：预算制度允许对组织和个人的绩效进行评估，为激励与奖励提供依据，提高工作动力和积极性。
3. 决策支持与风险管理：全面预算管理制度提供了财务数据和预测信息，协助组织内外决策，并减少风险。
4. 财务透明度与社会信任：预算制度提高了财务信息的透明度和准确性，增强了社会对组织的信任度。
综上所述，全面预算管理制度是一种有效的财政管理体系，能够提高财务资源的利用效率和透明度，实现组织目标和社会发展。
拟订全面预算管理制度
拟订全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强预算管理工作，确保资金使用的合理性和效益性，提高预算执行的透明度和科学性，特制定本制度。
第二条本制度适用于全单位的预算管理工作。
全单位的预算管理工作包括预算编制、预算执行、预算分析等环节。
第三条预算管理工作应当坚持合理分配、严格执行、综合协调、透明公开的原则，做到公平、公正、公开。
第四条预算管理工作应当注重财务风险的防范和控制，切实做到精打细算、预防超支、防止腐败。
第五条全体工作人员必须严格遵守本制度的规定，加强预算管理工作，确保资金使用的规范和安全。
第二章预算编制第六条预算编制是单位年度财务工作的重要环节，应当按照财务部门的要求和要求，科学合理地进行。
第七条预算编制应当按照单位的工作需求、发展规划和财务状况，进行分析和预测，确定预算的项目和数额。
第八条预算编制应当按照年度预算计划的要求，明确预算的收入和支出，在预算编制过程中应当加强工作人员之间的沟通和协调，保证预算的质量和准确性。
第九条预算编制应当按照财务部门的审批流程和程序，完成各项申报材料和资料的准备，确保预算的合规性。
第十条预算编制完成后，应当及时提交给财务部门，按照财务部门的要求进行审批和监督，确保预算的科学性和合理性。
第三章预算执行第十一条预算执行是单位年度财务工作的核心环节，应当按照预算的规定和要求进行。
第十二条预算执行应当按照预算的收入和支出计划进行，确保各项支出的合理性和准确性。
第十三条预算执行应当严格按照预算的流程和程序进行，确保资金的安全和规范，防止超支和浪费。
第十四条预算执行过程中，工作人员应当按照规定的权限和职责进行，确保资金的正常使用和安全。
第十五条预算执行完成后，应当及时进行核对和结算，确保财务数据的准确性和真实性。
第四章预算分析第十六条预算分析是单位年度财务工作的重要环节，应当按照财务部门的要求和要求进行。
第十七条预算分析应当分析和评估预算的执行情况和效果，进行比较和测算，及时发现和解决问题。
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
现代企业全面预算管理工作要求
现代企业全面预算管理工作要求1.目的作用预算是用来帮助管理者规划和控制各项经济活动的重要工具。
企业通过全面预算制度的建设和实施，能够有效地实现对生产经营活动进行控制，使各职能部门和基层单位协调好工作，在公司总体目标和具体行动计划的指导下，有计划、有步骤地做好各项工作。
为此特制定本制度2.管理职责企业的全面预算管理工作是企业管理的重大事项，应加强领导力量，以便对各部门的预算进行审核和协调以及最后的综合平衡。
企业可设一个预算委员会，由总经理负责，各职能部门负责人及总会计师参加。
其工作职责内容是:2.1提出企业在计划期间的生产经营总目标和对各职能部门的工作要求。
2.2审核并协调各部门所编制的预算，解决预算编制过程中的各种矛盾。
2.3对各部门上报的预算，经过反复协调平衡后，汇总成为全公司的全面预算，报公司最高领导批准后正式实施。
2.4经常检查预算执行情况，督促各部门努力完成预算规定的目标和任务。
2.5定期分析预算执行的结果，提出对预算的调整方案，并提出对编制下期预算的改进意见3.主题释意“预算”在企业中一般是指计划期间的收支预计金额，而根据管理会计的原理，所说的“预算”则是指计划的数量说明(不只是金额的反映)。
“全面预算”就是企业全部计划的数量说明.企业为了生存和发展，必须十分关心消费者的要求和市场上的供需情况。
竞争的规则，使管理当局认识到企业并不是产品产量越多越好，而是需要精心地探讨怎样才能适销对路，也就是研究在什么样的产量水平上，能够把产品全部销售出去，并使成本最低，利润最大。
因此编制全面预算必须以销售预算为中心，并要求其他预算和它相互配合，协调平衡.全面预算它必须以利润为最终目标，不能脱离经济效益这一主线。
为了达到和完成预定的目标利润，企业所有的职能部门应相互配合，并需均衡地开展工作.企业编制全面预算就是要使每个职能部门人员知道在计划期间应该做些什么，以及怎样去做，从而保证整个企业工作的顺利进行全面预算基本上分为业务预算和财务预算两类。
现代企业管理制度(6篇)
现代企业管理制度（6篇）随着社会一步步向前进展，制度使用的情况越来越多，制度是在肯定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。
我敢确定，大部分人都对拟定制度很是头疼的，这次为您整理了现代企业管理制度（6篇），您的确定与共享是对我最大的激励。
现代企业管理制度篇一第一章总则第一条为促进企业建立、健全内部管束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，依据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的引导看法》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，订立本制度。
第二条本方法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章财务预算基本内容第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行调配、考核、掌控，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条企业财务预算是企业全面预算的紧要构成部分，是企业全面预算的中心。
企业财务预算是在推测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对肯定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其调配等资金运动所作的实在布置。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和进展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并重要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章预算组织分工第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条财务预算委员会重要拟订财务预算的目标、政策，订立财务预算管理的实在措施和方法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门实在负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程掌控；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。
建立全面预算管理制度
建立全面预算管理制度，健全现代法人治理结构做了十多年的财务工作,有了一些认识和总结,我觉得符合现代化企业发展需求的财务工作,应该有三个方面的要求。
首先是核算工作.这个是财务工作的基础和核心,没有建立符合公司要求的基础核算体系,企业是不可能成熟并且顺利发展的.其次是管理工作.财务工作的特质是全面、严谨、细致、规范，这就决定了财务工作势必要为公司的科学发展提供支持。
规范、细致、严谨的财务数据可以为公司制定战略发展和科学决策提供依据,也可以为科学的绩效考核方案提供支持。
第三方面是资金支持.资金是企业发展的血脉,企业的融资活动应当是系统全面,且有依据的,应该符合公司的整体战略需求和年度经营要求,财务工作的目标之一就是要保证公司有良好的资金流。
从财务的角度来看，企业发展中暴露的很多问题(无论是资金问题，还是管理问题),归根结底就是成本控制的问题,成本控制问题解决好了,很多问题就迎刃而解，而建立全面预算管理体系就是从制度上解决这个问题.所以,从财务上要进一步细化内部成本核算,建立全面预算管理体系．全面预算管理体系是现代法人治理结构中的核心构成要素，是充分利用财务数据的严肃、全面、细致、规范的特点，把财务管理的触角延伸到企业管理的每一个方面,在业务推进的过程中做到事前有预测、事中有监督、事后有考核的管理方法．全面预算管理体系是实现企业总体发展战略目标和年度经营目标的重要手段．如果我们的预算和核算精细到每一个业务员,每个月的报表可以将每位业务员的营业收入、成本、费用,以及应收账款的回款状况都能准确及时的反映出来，同时，我们将上年同期的历史数据和月度预算完成状况及完成年度预算进度状况都体现出来,这种用准确全面的财务数据来考核的方法将推动业务员在目标明确的前提下,自觉努力的完成各项预算指标。
这样，就把公司的总体战略目标、年度经营目标细化,达到数据化、标准化、制度化.而每个部门、每个人在预算执行年初就已经明白的了解了自己的预算目标、完成途径．同时，在预算执行的过程中,各项财务指标的风险提示作用也会为公司的业务推进提供警示。
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全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的组织机构 (2)第三章预算的编制 (2)第四章预算的管理体系 (2)第五章预算的管理流程 (2)第六章预算的控制与分析 (2)第七章预算的考核与激励 (2)第八章附则 (2)附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (2)附录2：全面预算管理体系表格 (2)附录3：XXX药业年度预算编制日程表 (2)附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表 (2)附录5：各预算项目相互关系原理图 (2)附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明 (2)第一章总则第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的部管理会计制度。
第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。
第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。
第五条本制度主要容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。
第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
年度预算总目标必须分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。
年度预算是制定月度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月26日至次月25日。
根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。
第二章预算的组织机构第七条全面预算管理的组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部预算分析会计以及预算责任体系。
第八条总经理办公会议是公司批准全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。
会议由公司总经理主持，各副总经理、企业战略规划部经理、资本运作部经理、财务部经理、预算会计参加会议。
全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
第九条总经理办公会议是全面预算管理的最高机构。
其职责为：1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标。
2、批准公司的预算指导原则。
3、根据经营目标，审批公司年度预算。
4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。
财务部在全面预算管理中的职责：1、根据公司的年度经营计划，制定/修改公司的预算指导方针（草案）。
2、参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。
3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。
4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。
5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。
6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。
7、初审各部门提出的预算调整方案。
8、协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第三章预算的编制第十条公司预算编制的基本原则：1.围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务2.自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关3.以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。
4.总费用的增长速度一般应低于总收入的增长速度。
第十一条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。
预算的编制必须在总经理办公会议决定的预算编制方针指导下进行。
第十二条预算编制方针要包括以下容：1、公司的年度经营指标（如销售收入—按产品、地区、人员、渠道的细分、利润、费用指标等）2、公司销售政策（如销售政策会影响销售费用，销售的渠道（商务、OTC药、处方药的销售方式均不同）、重点区域和重点品种的改变将会影响销售收入和广告费用的变化）3、公司生产政策（如生产配方和工艺流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新设备的采用不仅增加培训费用，而且还需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。
设备使用年限的增加导致修理费用的增加）4、公司采购政策（如采用集中采购或分散采购管理办法将会导致采购成本的变化）5、公司研发政策（由于研发政策的调整，不同品种如西药、中药的开发方式、不同档次如二类三类新药的开发将会影响研发费用的使用和数额）6、公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致平均工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级管理、技术、科研人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少，对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）7、公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通、通讯工具的规定等）8、公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）9、公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）第十三条预算的编制主要有以下几种方法：以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。
依据业务量的变化编制预算。
如生产车间的记件工资预算。
根据历史数据编制预算。
如行政管理费用等。
预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。
第十四条预算的编制日程和要求年度预算的编制，自预算年度上一年的11月中旬开始至12月25日全部编制完成，日程表见附录3预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和会计部、总经办、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。
第十五条专项预算各部门对自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。
如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。
第十六条预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司部的结构调整，使预算不能顺利执行时，应对现有预算做出调整。
预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与原预算合并使用，对原预算不做改动。
对于日常变动，采取季度调整的办法。
即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。
经总经理办公会议批准后实行。
对于季度重大突发事件，按预算外支出办法处理。
第四章预算的管理体系第十七条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据公司实际，全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。
它主要包括：1、销售收入预算2、销售费用、市场费用预算3、管理费用预算4、生产预算5、直接材料预算6、直接人工预算7、制造费用预算8、存货预算9、产品成本预算10、采购预算11、资本性支出预算12、现金流预算13、损益预算各预算项目相互关系原理图见附录5。
第五章预算的管理流程第十八条预算的提交、审核、批准流程及说明见附录6。
第十九条月度资金支出控制流程分为费用性支出和采购性支出。
一般费用支出流程：采购费用支出流程：第二十条预算外支出控制流程严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循“先申批再开支”的原则，需要做出详细预算。
无预算而自行开支的费用不予报销，并纳入对责任者的考核。
第二十一条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）同样遵循先预算后开支的原则。
第六章预算的控制与分析第二十二条预算的控制预算按部门进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。
第二十三条预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部预算会计填写预算执行情况反馈报告，提交给各部门。
在季度末5日，由财务部预算会计填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会议审议。
第七章预算的考核与激励第二十四条预算的考核预算的考核包括两个方面：一是考核企业的经营业绩；二是考核预算执行者对预算的管理水平。
通过对预算执行绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。
对于预算执行管理水平的考核，是公司绩效考核体系的重要组成部分。
第八章附则第二十五条本预算制度由公司财务部起草，经总经理办公会议讨论通过，总经理批准后实施。
本预算制度的解释权在公司。
本预算制度自发布之日起执行。
附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法附录2：全面预算管理体系表格（另行下发各部门）附录3：XXX药业年度预算编制日程表附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表附录5：各预算项目相互关系原理图附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明。