(整理)_组织结构与设计
某有限公司组织架构设计方案
某有限公司组织架构设计方案某有限公司组织架构设计方案一、组织结构1、组织架构图以下是XXX的组织结构图，XXX负责人，XXX负责制图：部门划分：行政办公部门：行政文秘、公共关系、办公室、人事部、安保部、物业管理部。
财务部门：结算中心、资金管理、会计、出纳。
市场运营管理部门：市场运营管理、营销业务员、企划推广、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：检验、检测、检疫。
2、人员配置以下是XXX的人员配置计划表：部门职能：总经理：受董事会委托全面负责经营公司经营管理工作。
副总经理：协助总经理分管市场运营管理工作。
办公室：协助总经理分管人事及后勤工作。
人事行政部：负责文档管理，行政、后勤服务，文件收发档案保管工作，日常联系接待工作。
财务部：负责公司财务管理工作，收支报表统计工作。
市场管理部：负责公司市场运营管理工作，营销业务员、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：负责检验、检测、检疫。
人数主要职责：总经理：1人，紧缺。
副总经理：2人。
办公室主任：1人。
行政文秘：1人。
公共关系：1人。
食堂服务员：4人。
厨师：2人。
司机：2人。
招聘培训专员：1人。
绩效专员：1人。
统计：1人。
会计：1人。
出纳：1人。
市场管理经理：1人。
营销业务员：5人。
市场管理员：4人。
商业管理员：1人。
物流配送负责人：1人。
检疫负责人：1人。
以上是XXX的组织结构和人员配置计划表。
负责核算、记账、核销工作，确保财务数据准确无误。
负责现金的收支，管理货币资金、票据，保证资金安全。
负责市场日常管理工作，包括采购商的联系、接待，市场供求信息发布，组织展会等。
负责交易区、仓库门市租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保市场秩序良好。
负责商业配套租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保商业区顺利运营。
负责物流配送管理工作，包括物流配送区仓库日常工作，货物的收发，货物在库保管等。
负责物流配送系统工作，系统维护、系统的录入，报表处理，确保物流配送高效运转。
第五讲组织结构与设计
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
早期的战略-结构理论
▪ 钱德勒的研究表明，在组织战略发展的四个不同阶 段里，都有与之相适应的组织结构： ❖数量扩大战略阶段 ❖地域扩散战略阶段 ❖纵向一体化战略阶段 ❖多种经营战略阶段
环境不确定性下的组织结构设计
▪ 增加组织职能部门和职位的数目，加强组 织对外联系的职能
❖收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 ❖代表组织向外部环境输出信息，加强外界对组
织的认识
▪ 加强企业管理中的协调和综合职能 ▪ 增强组织结构的柔性
❖刚性结构，又称机械性结构 ❖柔性结构，又称有机性结构
▪ 强化计划职能和对环境的预测
组织结构与环境的权变框图
环
简单+稳定=低度不确定
境
1.机械性结构：规范、
变 稳 集权
化 定 2.部门很少
3.无综合业务
4.业务导向
复杂+稳定=中低度不确定
1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划
不
确
定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
1.柔性结构
▪ 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首 先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先 让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决 定去向何处。
▪ 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人 恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
（完整版）设计公司岗位职责与组织架构
（完整版）设计公司岗位职责与组织架构组织架构与岗位职责第⼀部分组织架构第⼀条⽬的为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运⾏机制，建⽴科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。
第⼆条部门分类⼀、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、⼈⼒资源专员、⽂员⼆、⼯程技术部：总⼯程师、副总⼯程师、科室总⼯程师、⼯程师、助理⼯程师、技术员第⼆部分部门职责第四条管理经营部职责公司发展规划、业务、项⽬管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项⽬主管及联系⼈），协调评审主管部门、同⾏事项。
⼀、内控管理1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履⾏⼯作职责，⾏使公司给予的管理权利。
2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确⽴个⼈⽬标及达成计划（由⽉⽬标分解细化周计划、⽇计划）。
3. 监督部门员⼯按时提交周/⽉//年度计划表与⼯作总结。
4. 积极带领部门员⼯贯彻执⾏公司的各项规章制度，提⾼执⾏⼒度，完成上级交办的相关任务。
5. 负责本部门项⽬总结分析报告⼯作，定期进⾏项⽬分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进⼯作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。
6. 权责分明——经理与员⼯各司其职，各尽其能。
要以⾝作则，树⽴威信；带领团队团结协作，提升团队向⼼⼒，凝聚⼒，打造⼀⽀极富战⽃⼒的精英团队。
7. 敢于承担责任的能⼒。
项⽬及团队的成功与否，团队业绩（⽬标）的完成与否、员⼯的能⼒⾼低，均取决于——带队⼈。
8. 了解每位员⼯的思想动向，关⼼员⼯⽣活，从细节做起。
9. 对于部门⼈员的⼯作完成情况，部门区域环境卫⽣⼯作，部门⼯作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。
10. 员⼯⽣病或⽣⽇等个⼈特殊情况时，第⼀时间致电或信息问候，以⽰关⼼；11. 员⼯思想有波动时，及时沟通谈⼼，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决，12. 内部⽭盾⼒求内部解决，不要扩⼤化；13. 积极帮员⼯分解⽬标，协助完成实施计划等；14. 不是员⼯需要考虑的问题，应及时制⽌，让其专职做好本职⼯作；15. 管理讲究“恩威并施”，⼯作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松；16. ⾔必⾏，⾏必果。
组织结构设计
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（2）不同点：
分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗 位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和 权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就 拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据 实际工作的需要和下属的工作能力来决定是 否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力 又能够承担时才会授权）。
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
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2、集权的优缺点
优点：
适度集权，有利于实现组织的统一指挥和 控制。一般组织规模很小时，宜采用集权 方式。
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
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二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万 的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规 格招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么 克服办法？
说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”；
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
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(整理)钢结构厂房施工组织设计
钢结构厂房施工组织设计目录第一章编制目的与依据 (2)第二章工程概况及特点 (3)第三章施工部署 (4)（一）、实施目标 (4)（二）、施工准备工作 (4)（三）、施工协调管理 (6)（四）、施工现场平面布置 (8)（五）、临时设施占地计划 (9)（六）、劳动力计划 (9)第四章主要项目施工方案 (10)（一）、钢结构施工安装工艺及流程 (10)（二）、钢结构工程安装 (11)1、吊装前准备 (11)2、施工机械选择 (12)3、钢结构的吊装 (12)4、钢结构防腐技术 (14)（三）、围护材料施工安装 (15)1、材料进场 (16)2、吊运 (16)3、材料吊上屋架施工要点 (16)4、檩条安装 (16)5、彩色钢板铺设及固定 (17)第五章工程质量保证措施 (19)第六章安全施工保证措施 (24)第七章文明施工保证措施 (27)第八章工期保证措施 (29)第一章编制目的与依据一、编制目的：本施工组织设计编制的目的是：为慈溪市华东轻纺针织城发展有限公司二期厂房轻钢屋面工程项目投标阶段，提供较为完整的纲领性技术文件，一旦我公司中标，将在此基础上进行深化，用以指导工程施工与管理，确保优质、高效、安全、文明地完成该工程的建设任务。
二、编制依据：1、招标文件、施工图纸等资料。
2、慈溪市有关建筑工程安装文明施工规范、标准。
3、慈溪市建明钢结构有限公司施工节点图集、ISO9001质量保证体系标准文件，质量手册等技术指导性文件以及现有同类工程的施工经验、技术力量。
4、根据中国现行的有关标准和规范要求：（1）《钢结构工程施工质量验收规范》（GB50205-2001）（2）《建筑钢结构焊接规程》（JGJ81-91）（3）《钢结构高强度螺栓连接的设计、施工及验收规程》（JGJ82-91）（4）《钢结构制作工艺规程》（DBJ08-216-95）（5）《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GBJ18-87）（6）《压型金属板设计施工规程》（YBJ216-88）（7）《建筑设计防火规范》（GBJ16-87）（8）《钢--砼组合楼盖结构设计与施工规程》（YB9238-92）（9）《门式刚架轻型房屋钢结构技术规程》（CECS102：98）第二章工程概况及特点一、工程概况（1）建设单位：慈溪市华东轻纺针织城发展有限公司（2）工程名称：华东轻纺城二期厂房轻钢屋面工程（3）工程地点: 轻纺城园区内（4）设计单位: 慈溪市工业设计院有限公司（5）建筑面积：30243m2㎏㎏厂房简况①结构形式：本工程为1—2层轻钢结构；屋面坡度1:10②材料选用：本工程钢结构部分屋架梁等均采用Q235AF钢板制作，其中檩条采用Q235冷弯薄壁C型钢；屋面系统采用0.53mmV—760压型彩钢板+50mm玻璃保温棉+0.473mmV—900压型彩钢板。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
(整理)组织结构和设计详解
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11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构：指组织的基本架构，对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确 定组织结构的一种活动。
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一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 （主管营销） 广告部经理 研发部经理
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纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。
层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的 信息传递
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横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。
正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式，往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点：
简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中，工作安排不 是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比 较高。
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三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
公司的组织架构及部门职责
公司的组织架构及部门职责XXX组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则XXX的组织设计遵循以下基本原则：1.集分权原则2.稳定与适应原则3.指挥统一原则4.有效幅度原则5.分工协作原则6.任务目标原则7.精干高效原则8.责权利结合原则二、集团总部组织结构图XXX的总部组织结构如下：董事会董事长/总经理副总经理总经办财务部资本运营部企业发展部企业管理部监事会股东会三、机构设置XXX的机构设置如下：1.最高权利机构(高级管理层)：股东会：由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
董事会：主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
监事会：对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
2.公司部门设置（职能部门）：总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责行政管理总经办的工作职能及职责包括：人事管理档案管理企业文化工会组织总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的地位和作用。
其主要职责包括：1.协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2.对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3.促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4.协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
5.开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
物业公司的组织结构设计方案
物业公司的组织结构设计方案目录一、组织结构设计的基本原则 (2)（一）目标统一原则 (2)（二）市场优先原则 (2)（三）指挥统一原则 (3)（四）专业分工原则 (3)（五）层级管理原则 (4)（七）柔性经济原则 (4)二、公司组织结构的设计流程 (5)（一）确认经营目标 (5)（二）选择参考模板 (6)（三）设计组织职能 (7)（四）拟订组织方案 (10)（五）编制组织图表 (11)（六）确定权责配置 (12)（七）建立协调机制 (15)（八）编制流程图表 (16)（九）评审设计方案 (19)一、组织结构设计的基本原则物业公司的经营管理和服务主要由职能机构实施。
组织机构的设置是组建物业公司的一项重要工作，也是物业管理的计划、组织、指挥、协调、控制等职能的要求。
因此，物业公司组织结构设计是否合理，将直接影响物业公司是否能统一、畅通、健康、高效地运转。
物业公司在进行组织结构设计时，一般应遵循以下基本原则。
（一）目标统一原则组织结构的设计必须有利于组织目标的实现。
任何一个组织都是由它的特定目标决定的，组织中的每一部分都应该与既定的目标密切相关，否则它就没有存在的意义。
物业公司在进行组织机构设计时要围绕公司的任务和目标进行，要将公司的任务和目标落实到具体的岗位和部门，即要以“事”为中心，做到“因事设岗”“因岗择人”。
（二）市场优先原则物业公司组织结构的设计，实质上就是资源配置的框架设计。
一般来说，资源配置有企业自行配置和市场配置两种形式可供选择。
首先应当优先考虑市场配置，凡是大于市场交易费用的部门功能，都要毫不犹豫地通过市场交易去实现;即使等于或略低于市场交易费用的部门功能，也要权衡一下再作定夺，未必要自己包揽。
现在许多物业公司不设立审计部门而把审计工作委托给审计师事务所，不组织保洁队伍而把保洁工作分包给社会专业公司，这些就是市场配置优先原则的体现。
（三）指挥统一原则统一指挥要求由物业公司的总经理全权负责，公司重大决策最后要由总经理作出。
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• （3）按人群或服务对象分部化
• 按人群或服务对象分部化是指依据组织所服务的 人群，或所管辖和处理的事物为基础设置相关的 部门和次级单位。
• 优点表现在以下几个方面：
• 第一，因与服务人群进行了直接和广泛的接触， 可以最大限度地提高工作效率。
• （一）工作专门化
组织中的任务被划分为各项专门工作的程度.
例： 饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜
过度专门化导致人员的非经济性，如：厌倦、疲 劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等.
实质：职位化
劳动分工与生产率的关系
（二）部门化
• 职能部门化
– 依据履行的职能来组合工作
• 产品部门化
– 依据产品线来组合工作
• 五、传统组织结构的概念
• 1．组织的专业化与劳动分工。
• 2．等级原则。
• 3．职权、职责与责任。
• 4．管理的跨度。
• 5．由于组织变得更为复杂，很需要将有专 业知识和职能的人吸收到组织系统中来， 这就要求对等级结构、统一指挥、职权和 职责等概念加以某些修正。
• 六、现代组织结构的概念
• 现代组织理论家认为组织结构是环境 与其他组织分系统问的纽带或网络。这 是出为，这些分系统的每一个都是组织 结构特性的重要的决定因素。同样，结 构也使这些系统得以统一的连接要素。的概念 • 组织设计是指为了实现目标而制定一套
符合结构及其运行规范的方案，并使它 们贯彻落实的一系列工作。
• 二、组织设计具备的条件 • 有效的组织设计是科学合理设置组织
结构的前提。一个有效的组织设计，必 须具备如下条件：
• 1、要体现科学合理的职务体系设计 • 2、要体现科学合理的部门体系设计 • 3、要体现科学合理的权力体系设计
• 第二，为特定的服务对象设置结构，可以更好地 为其服务创造条件，有利于相互间的协调。
• 第三，从这个观点出发可以制定出符合顾客需要 的结构。
• 这种划分的缺陷表现在如下几个方 面：
• 第一，顾此失彼，使专业化的活动 成效得不到真正的体现。
• 第二，这种划分与工作程序的分部 化有矛盾。
• 第三，容易造成职业冲突，并且各 自为政，协调起来很困难。
• （4）按地区分部化。 • 指组织按照地区或处所等为基础而设置次级
单位。 • 优点主要表现在：方便同一个地区内的各种工作
的协调与监督；能够随机应变地处理各种突发事 件，能够随时解决出现的问题，从而避免了请示 汇报的烦琐程序，有利于工作效率的提高；在人 才培养方面也是给地方领导更多的机会，有利于 地方人才的成长。 • 缺陷：各单位之间容易形成各自为战的情况，产 生狭隘的本位主义或地方主义观念，从而忽略了 组织的总体目标；同时，也不利于组织统一政策 的执行，而且这种方式也容易出现与地方势力联 合的趋向，损害组织的整体利益。
• 正功能表现在如下几个方面： • （1）明确权责关系。 • （2）澄清组织目标。 • （3）明确权责范围。 • （4）消除上下分歧。 • （5）减轻主管负担。 • （6）规范组织运作。
• 垂直分化的负功能主要表现在如下方面： • （1）缺乏适应能力。 • （2）狭隘的本位主义。 • （3）阻碍理性决策。 • （4）忽视动态因素。 • （5）容易形成上下级间的隔阂。 • （6）容易造成爬组织阶梯竞赛。 • （7）妨碍快速升迁。 • （8）阻碍信息的沟通。
• 一、组织结构的必要性和重要性 • 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会
组织活动差别： • 1、个体劳动者 • 2、手工作坊 • 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
• 二、组织结构的定义
• 所谓组织结构，是指组织内部正式规
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组 织结构将所有重大决策都集中在他们 手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报 纸和杂志都在各自的市场上占据了领 先地位。他们所服务的计算机、通讯 技术、商务旅行和医疗保健市场也为 公司成长提供了充分的机会。
副总裁 润滑剂和腊
副总裁 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
© Prentice Hall, 2002
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-41管理
• + 促进特定产品或服务的专门化经营 • + 经理人员成为所在产业的专家 • + 贴近顾客 • – 职能的重复配置 • – 缺乏对组织整体目标的认识
• 地区部门化
– 依据地域来组合工作
• 过程部门化
– 依据产品或顾客流组合工作
• 顾客部门化
– 依据共同的顾客来组合工作
（1）职能部门化
工厂经理
工程经理 Manager, Engineering
财务经理 Manager, Accounting
制造经理 人力资源经理 采购经理 Manager,
Manufacturing
• 第六，组织内的业务复杂多样，有些目标混淆不 清，会导致权责不明的问题。
• （2）按程序或设备分部化。
• 以程序或设备分部化指以工作程序或设备的不 同为基础进行的分部化过程。
• 优点表现在：
• 第一，充分利用了现代技术和知识，及分工和 专业化的优点。
• 第二，由于工作中使用相同的设备、技术和动 作，可以最大限度地节约人力、物力和财力， 提高效率。
• 2、水平分化的影响 • （1）分化造成相互依赖性提高。 • （2）分化造成纵向分层的增多。
• 3、水平分化的整合 • 水平分化的整合过程一般可分为四个阶
段： • （1）整合前阶段。 • （2）接触阶段。 • 接触阶段整合的方法一般有三种： • 第一，组织规划。 • 第二，增加资源份额。 • 第三，相互调整。
• 处于直接下属职位上的人员的能力与专长。
• 直接下属职位上所进行的工作任务的相互关联程 度。
• 直接下属职位上的工作的地理分散程度。
• 这些下属所进行的工作任务的稳定性；
• 该上级职位与更高职位之间所需要的相互作用的 类型和数量。
• 3、垂直分化的功能 • 垂直分化的功能主要有两个方面：正功
能和负功能。
• 缺陷：
• 第一，权责过分集中，容易导致集权，很难适应 迅速变迁的外在环境。
• 第二，被分化的功能性单位过多会导致协调上的 困难。
• 第三，容易导致本位主义，各部门为了实现自身 的目标，常常会忽略总体组组织的目标。
• 第四，若功能层次过多会导致沟通障碍和决策缓 慢的问题。
• 第五，由于功能型组织专业化的特点，它很难培 养出综合性人才。
• 一、组织结构的水平分化与整合
• 组织的水平分化实际上是以功能为基础 进行的专业化和分化过程。
• 一个组织的水平分化就是将相似活动逻 辑地组合成独特的领域，并按照一定的 规则把它们连接起来。
• 1、水平分化的类型 • （1）按功能分部化。按功能分部化是指把
相同或相似的活动归类为一个组织单位。 • 优点： • 第一，功能分化符合逻辑且方便应用。 • 第二，功能分化符合专业分工的原则。 • 第三，功能分化有利于工作的协调。 • 第四，功能分化使职权和责任相统一。
第二节 组织结构的分化与整合
• 组织结构的分化通常有两种形式：水平分化和 垂直分化 。
• 水平分化过程是指组织将要完成的总任务划分 为各种子任务，并将他们分派给组织中的各单 位和单位中的个人。
• 垂直分化则是指组织的等级和层次结构的确定 ，以利于有效的整合与控制。
• 通过这两种分化过程就使组织逐渐地走向规模 化和复杂化。
1987年情况发生的变化：想约见 戈里的人早上8:00就要在办公室 外等候。员工越来越难以得到对 日常问题的答复。要求快速反应 的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成 长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位—— 分部。每个分部配备一名经理，授 予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该 委员会的成员。
定的、比较稳定的相互关系形式。
• 一般而言，组织结构由三部分组成： • 1、领导系统结构。 • 2、组织分层结构。 • 3、组织的显结构和潜结构。
• 三、组织结构的功能，主要有以下几个方 面：
• 1、提高效率。 • 2、沟通关系。 • 3、稳定情绪。 • 4、统一行动。
四、组织结构的要素分析
• 组织结构的要素主要包括四个方面，即职 位、目标、权威和角色，它们的相互关系 和联系共同构成了组织的基本结构。
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
会 计
出 纳
审 计
•优点
–将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人 员组合在一起，从而提高效率 –职能领域内部的协调 –深度的专门化
•缺点
–职能部门间的沟通不良 –缺乏对组织整体目标的认识
（2）产品部门化
总裁
副总裁 燃料
• 2、垂直分化的设计 • （1）垂直分化的设计原则 • 管理跨度原则：管理者所管理的下属成员有一定的极限。 • 分层负责的原则：不同层次有不同的权责，他们之间互不
干涉。 • 职责明确原则：每一个层次对上与对下职责分明，避免重
叠现象。 • 权责对等原则：有什么样的责任就有什么样的权力。 • 职能对称原则：每一职员能力都要适合职位角色的要求。 • 直线职位与幕僚相配合原则：前者应虚心听取意见，后者
（3）地区部门化