对人民银行会计组织结构扁平化改革的思考

对人民银行会计组织结构扁平化改革的思考作者：陈俊宝
来源：《管理观察》2013年第29期
目前，人民银行在制定和执行货币政策、维护金融稳定、实施宏观调控过程中对于会计信息质量的要求越来越高，为适应要求，人民银行也进行了会计核算方式改革，推进会计集中核算，加快会计核算电子化、网络化进程。

但会计组织结构却没有大的变化，仍然沿用“多层次、多部门”的传统金字塔架构模式，与会计核算方式的发展越来越不相适应，存在严重的缺陷和不足，影响到了人民银行职能的发挥。

本文拟通过对扁平化组织结构理论的介绍和分析，探讨该理论对我国中央银行会计组织结构优化和改革的启示。

一、组织结构扁平化理论概述
1.概念
组织扁平化，就是指企业破除自上而下的垂直尖耸的金字塔式的组织结构，通过减少管理层次，增加管理幅度，减员增效来建立一种横向的、扁平的组织结构，这种组织结构管理层次少，管理幅度宽，信息传递快，使企业变得灵活、敏捷，有利于提高企业对市场的变化做出快速反应，从而达到提高企业市场竞争力、组织效率和效益的目的。

2.优点
扁平化组织结构是对传统“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。

与传统的“金字塔”相比有以下优点：
（1）有利于优化资源配置，提高风险防范。

扁平化组织管理层次少，管理人员相对减少，大量中间管理层被精简，资源能够更加合理地配置，使得人岗匹配、人尽其才、才尽其用，解决了一线业务人员短缺的现象，有利岗位制约和风险控制。

（2）有利于提高信息质量和传递速度。

较少的管理层次，有利于信息的及时、快速传递，从而可以使领导决策者尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施纠正偏差。

信息传递经过的层次少，则信息在传递过程中失真的可能性就小，信息的传递速度和质量提高了，有利于银行及时掌握信息，对内外部环境的变化做出快速反映，从而提高银行的金融服务水平。

（3）有利于提高员工的主动性和创造力。

较大的管理幅度使管理者对下属员工不可能控制得过多过死，给员工的工作提供了最大限度的自由空间，宽松的管理有利于员工主观能动性和首创精神的发挥，从而使得企业整体士气和生产率水平得到大幅度的提高。

同时组织扁平化更加注重综合型人才的培养和需求，使得银行满足市场和客户的需求。

表1 传统的“金字塔”式组织结构与扁平型组织结构的比较
可以看出，扁平型组织结构更加适应现在金融市场日渐活跃、金融产品层出不群，外界环境变幻莫测的银行业。

二、基层央行会计组织结构的现状及存在问题
1.基层央行会计组织结构的现状
自 1984 年正式行使中央银行职能以来，人民银行会计组织结构进行了多轮改革，其中不少改革举措都暗含了减少管理层次、增加管理幅度的扁平化管理思想。

目前，人民银行采取“统一领导，分级管理”的会计管理体制，会计组织结构分为总行—分行—地市中心支行—县支行四个层次，呈现出“纵向集中、横向分散”的复杂特征。

从纵向看，会计组织被划分为总行、分行、中心支行（营业管理部）与支行四个层次，从横向看，会计核算、管理与监督职能被分解到会计财务部门、支付结算部门（会计核算系统管理）、国库部门（国库核算会计）、货币金银部门（货币发行会计）、营业部门（会计核算）、事后监督部门（会计核算监督）这多个并列的职能部门。

这种组织架构，纵向是一个多层次的“金字塔”型组织结构，横向是一个多部门的、以行政职能部门划分为核心的组织框架结构。

具体见下图：
表2 人民银行现行会计组织结构示意图
2.基层央行会计组织结构存在的问题
目前，人民银行现行的这种“多层次，多部门”的金字塔型会计组织架构存在以下几个方面的问题。

（1）资源配置效率低，浪费严重。

多部门的组织结构造成平行的各业务部门会计核算自成体系，相对独立，不少部门建有自己的垂直管理系统和核算系统，各部门的人员、信息、系统等资源仅在纵向传递、流动，缺少横向沟通与信息共享，人、财、物重复投入，建设成本和营运成本成倍加大，不仅造成资源浪费，而且，系统岗位设计对人员需求较大，造成人员数量与岗位需求的矛盾严重。

（2）会计信息质量差，传递慢。

多层次的会计组织结构造成会计信息传递慢，层层加工导致会计信息失真；多部门的会计组织架构更使得会计管理“多头领导”，会计标准难以统一。

从纵向来看，会计信息采取的是分散采集、逐层报送的方式，如财务、基建、固定资产、国库、发行等会计管理实行的仍是四级管理体制。

下级机构的会计信息（如报表、报告等）必须经过四层汇集传递，不仅造成信息传递慢，而且层层截留加工，容易导致信息的失真，不利于决策层及时、准确地取得完整的管理信息资料，作出正确的决策和实施有效的管理。

横向来看，各会计业务部门相对独立，有自己的核算系统，平行各业务部门间缺乏有效的协调和沟通，“多头领导”导致各部门出台的会计规章制度缺乏整体性和系统性，要求各不相同，标准难以统一，会计行为得不到统一规范的约束。

（3）风险防范能力不强，监督滞后。

基层会计人员担负着会计核算、财务管理、支付结算、发行、国库等多项职能，各个职能相对独立，岗位众多，不利于风险防范和内控制约，另外，各部门使用的各会计核算系统都有相似的风险点，风险点成倍扩散，风险控制的工作量和工作难度都成倍增加。

（4）会计人员素质有待提升。

传统的“金字塔”型会计组织结构，管理层次多，管理幅度窄，会计人员“大锅饭”思想严重，冗员多，缺乏有效的激励机制，导致基层会计人员工作积极性不高，优秀人才难以引进，会计人员老龄化严重，缺少复合型人才。

三、人民银行会计组织扁平化改革的思路和建议
1.改革的思路
要解决人民银行现行会计组织结构存在的问题，就要顺应现代金融业数据集中化和扁平化管理的发展趋势，以大会计的理念对全部会计业务处理流程优化再造，根据新的业务流程，进行组织结构扁平化改革，打破原有“金字塔”式，多层次、多部门的会计组织结构，重新设置部门和岗位，减少会计核算层次、管理层次，优化人力资源配置，实现会计账务的集中处理和会计事项的集中管理，提升会计管理水平和服务水平。

（1）会计业务处理流程再造。

会计业务处理流程的优化可以按照大会计理念，数据集中核算模式，即会计业务的纵向集中和横向集中：纵向集巾是指会计核算由分层核算集中为全国统一核算，横向集中是指会计、国库和发行等部门会计核算的合并。

会计业务处理实现前后台分离，总行成立业务处理中心集中后台处理全行会计业务，各分支机构只是作为终端营业网点办理前台柜面业务。

会计业务处理流程是：营业网点集中办理会计、发行、国库等部门原有的会计核算前台业务，统一窗口对外服务，受理凭证并扫描录入系统；业务处理中心接收影像凭证，进行后台业务记账处理；监督部门通过连接核算系统进行事后监督和过程监督，会计管理部门可以按照权限获取会计核算系统数据库信息，实时生成相关报表，进行数据分析。

（2）会计组织结构扁平化改革。

按照优化再造后的会计业务操作流程，会计组织结构也要发生相应的变化，即由原来的“金字塔”型向“扁平型”转化。

从横向来看，多个业务部门可以合并成一个会计业务管理部门，地市中支设立营业网点；从纵向来看，总行成立业务处理中心，会计信息由逐层汇总边为统一生成，具体组织结构见下图：
表3 人民银行会计组织结构扁平化示意图
2.改革的建议
（1）转变观念，提高思想认识。

管理变革主要是思想的改变，随着改革的不断深化和业务领域的不断延伸，思想认识和观念转变等深层次问题已成为关系全行可持续发展的根本因素。

我们应该提高会计人员对组织机构扁平化改革的思想认识，促使全员积极参与到其中，树立主动为央行服务的工作理念和意识。

（2）建立会计人员激励机制。

扁平化改革给各级行和各部门的会计人员带来新的挑战和压力，需要建立有效的激励考核机制，制定完善会计人员奖励办法，对一段时期内工作无差错、成绩突出的会计人员给予一定的物质奖励，适当提高基层一线会计人员的津补贴标准，在职称评定、岗位竞聘等方面对会计人员予以适当倾斜。

（3）加强人才队伍建设。

扁平化改革后，对会计人员的素质有了更高的要求，要通过远程网络培训、岗位练兵、知识测试、脱产培训等形式，组织、引导会计人员加强会计业务理论学习和调查研究，提高会计人员的业务素质。

启动会计人才培养计划，建立会计人才库，通过知识竞赛、推荐等方式培养选拔优秀的会计管理人才。

（作者单位：中国人民银行忻州市中心支行；山西忻州 034000）。