麦肯锡流程管理培训-第三模块(第二天)
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡方法的工作流程
麦肯锡方法的工作流程The work process of the McKinsey method is a systematic approach used by the global management consulting firm McKinsey & Company to solve complex business problems. 麦肯锡方法的工作流程是全球管理咨询公司麦肯锡与公司用来解决复杂商业问题的系统方法。
It involves a series of structured steps that consultants follow to analyze, develop, and implement solutions for their clients. 它涉及一系列结构化步骤，顾问们必须遵循这些步骤来分析，制订并实施解决方案给客户。
The process is designed to provide a framework for approaching problems and finding the most effective solutions. 这个过程旨在提供一个框架来解决问题和找到最有效的解决方案。
The McKinsey method is known for its rigorous analytical approach and emphasis on using data and evidence to drive decision-making. 麦肯锡方法以其严格的分析方法和强调使用数据和证据来推动决策而闻名。
It has been applied in a wide range of industries and has helped companies address challenges, improve performance, and achieve their strategic objectives. 它已经应用在各种行业，并帮助公司解决挑战，提升业绩，实现其战略目标。
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
麦肯锡完整版
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡-中国电信-组织机构流程
党群/纪检
人力资源部
发展规划部*** 计划财务部***
维护安装部
县局 县局 县局
* 括号内为对内组织名称 ** 各地可视自己情况灵活决定设臵与否 *** 此处为第一方案，见后附页详细流程的第二方案 3
综合管理部组织结构与职责
综合管理部
• • • •
负责综合办公室的日常事务 负责公司文秘 负责公关接待及行政事务 负责法律、安保、审计工作
的事务外的所有事务，安全保卫如单独成为 一级部门，企业组织结构层次不清 •安保职能比较单一，没必要单列为一级部门 •与行政事务需要经常协调，放在同一个部门 就可将跨部门协调简化为部门内协调
•清楚的组织架构定位，使一
级架构简单，层次明确 •与行政事务的联系加强，效 率提高
•安全保卫工作执行时
如受到一级架构部门的 阻力，必须向一汇报后 由综合管理部主任出面 协调，权威性会受一定 影响
及动态管理
• 制定各培门的考核办
法 • 年度业绩指标（KPI） 审核与制订、修订 • 部门及关键岗位业绩 的评价、考核 • 指导各部门业绩考核 及完善相关资料
• 工资、奖金动态管 • • • • •
理 指导县局工资奖金 管理工作 各类统计报表、资 料 考勤管理 各类假期、津贴日 常管理 各类保险日常管理
• 指标未能落实到具体
岗位 • 本地网指标总数太多 （30多个） • 太多营运指标与效益 关系不明确
• 没有定薪到岗 • 薪酬与市场脱钩 • 专业技术人员缺乏职业
机会 • 虽然理论上讲工资奖金 中考核部分较大，但实 际浮动不大
改进方法
• 确立清晰的责任中心并
明确到具体岗位
• 每岗位KPI在10个以
内 • 建立本地网价值树以 明确营运指标的价值 敏感度，并以此推出 关键岗位指标
麦肯锡培训经典实用课件高绩效运营管理培训之质量流程
▪ 通常它是手工绘制、靠近工 序以便迅速对工序发生的异 常情况作出反应
▪ 由专人负责把数据填入表中 ▪ 小组共同努力通过寻找根本
原因制定对策消除外部环境 原因
•
资料来源：麦肯锡
麦肯锡培训经典实用课件高绩效运营 管理培训之质量流程
内容
▪ 理解波动 ▪ 什么是统计过程控制 (SPC) ▪ 控制图介绍
•Dr. W Shewhart •发展了统计 质量控制理论
• 1931
•Dr. W Deming (戴明) •在他两个月的 访问中介绍了统 计质量控制
• 1945
•Dr Kaoru
Ishikawa
•更新了全面质量
管理并发展了7种 统计工具
•福特汽车公司 •第一个使用统计 质量控制的美国公 司
• 1950s-60s • 1981
•一
•一
般
般
•最佳
•规
•中
•规
格
心
格
下
线
上
限
限
• 1 USL-规格上限 LSL-规格下限
•
资料来源：麦肯锡
麦肯锡培训经典实用课件高绩效运营 管理培训之质量流程
在控制图中，通过减少波动过程对中来最大程度地满足客户要求
•减少变化
▪ 过程在控制之中 ▪ 控制界限很大 ▪ 减少共同原因引起的变化是工作重点
•运行图
•表现 •上 限
•=
•下 限 •时间
•控制线和中心线
•+
•时间
•上限 •中心线 •下限
•
资料来源：麦肯锡
麦肯锡培训经典实用课件高绩效运营 管理培训之质量流程
控制图在车间广泛运用，以监控工序表现
麦肯锡供应链管理流程与绩效中文版课件
Nos of strategies, 或者更新以服务为基础的联系
麦肯锡供应链管理流程与绩效中文版
*
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）
库存管理
市场与销售
客户服务
销售物流
整个供应链
质量
时间
成本
产品因为缺陷率而留存在仓库的％ 库存记录的准确率 库存 vs. 服务水平 库存数量占总采购单位的％ 不可用库存 vs. 可用库存
注意内部关系
麦肯锡供应链管理流程与绩效中文版
*
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率
这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题
预测
采购
采购物流
生产
维护
质量
时间
成本
计划中无需修改就能使用的数据的%
正确下达订单的％ 可供选择的供应商的数量 参与产品开发/革新的供应商数量 每个采购员所掌握的供应商数 (采购专员) 经销商采购订单的数量 集中采购数在总采购数中占的%
麦肯锡供应链管理流程与绩效中文版
*
绩效评估是一个重要而复杂的项目
这份资料只是正确导向的第一步
许多公司都在寻找所需的评估指标……
但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战
如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进 建立适当评估体系，促进组织持续改进
没有通用的模型可用 保证绩效评估的业务问题： 行业与行业之间的业务差别 同一行业内的业务差别 因时而变的业务
从下达订单到接收货物的时间
从生产订单下达到产品入库的时间
停工时间在总生产时间中占的比率
供应商送货Байду номын сангаас准时率
2顶级ppt麦肯锡供应链管理流程与绩效
供应链发展趋势
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术 ，实现供应链管理的数字化和 智能化，提高决策效率和准确
性。
绿色与可持续
注重环境保护和社会责任，推 动供应链的绿色和可持续发展 。
全球化与本地化
适应全球化趋势，同时关注本 地化需求，构建全球化和本地 化相结合的供应链网络。
敏捷与柔性
快速响应市场变化和客户需求 ，提高供应链的敏捷性和柔性
新、组织变革等。
实施落地
协助客户推动方案执行 ，确保各项措施有效实
施。
持续改进
建立反馈机制，持续优 化供应链绩效。
成果展示及客户反馈
01
02
03
04
成果一
供应链响应速度提升，客户满 意度大幅提高。
成果二
通过流程优化和技术创新，实 现供应链成本显著降低。
成果三
建立高效协同的供应链团队， 提升整体运营效率。
数字化转型
随着物联网、大数据等技术的发展，供应链管理将趋向数 字化、智能化。
绿色环保
环保法规日益严格，绿色供应链管理将成为企业可持续发 展的关键。
风险管理
全球经济不确定性增加，供应链风险管理将愈发重要。
建议和展望
深化数字化转型
继续推进供应链管理数 字化进程，提高决策效 率和准确性。
推广绿色理念
在供应链各环节融入绿 色理念，降低环境影响 ，提升企业社会责任形 象。
重要性
随着全球化竞争的加剧和消费者需求的多样化，供应链管理在提升企业竞争力 、降低成本、提高客户满意度等方面发挥着越来越重要的作用。
供应链结构
01
02
03
供应链成员
包括供应商、制造商、分 销商、零售商和最终客户 等。
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本地网电路资源调测 发送长途调单
新装线 路本地 网开通
上海因扩 容，没有 资源
否
本地网多媒体局 在扩容前没有通知 客户经理的流程， 客户经理无法做到 更及时细致的 服务
长途调单
Philips是苏州电信的前10家 大客户之一，月收入在十几万 以上。苏州电信估计因专线开 通、升速延误所带来的直接 经济损失达8万元以上
工 程 采 购 室
综 合 调 度 中 心
设备 维护 安 装 中 心
线路 维护 安 装 中 心
光 缆 局
10
CTE011220SH-ORG(2000GB)
方案比较——昆明后端架构
网络公司（网络中心） 网络管理调度部 客户响应中心** 资源调配建设部 资源调配 维护安装部 综合调度中心
重要客户服务中心
彻滚动性投资项目 • 备品备件管理 • 网络资源管理 • 分析、制定资源调配/建 设方案 投资项目计划
• 光缆入户服务及重
公众客户服务中心
要客户业务的开通 障碍查修 • 各类铜缆入户服务 及公众客户业务的 开通障碍查修
线路维护安装
管线维护中心
• 管理单项滚动性投资项目 • 根据SLA协议市场预测结果，
举例 X 不闭环
6月15日
客户反映 电路未通
6月20日
通知上海 告知，并 总部
9月20日
升速 准备 升速未 成功
至今
客户经理
确定本地网有资源， 受理
查询
建议请对 端口（上 海Philips 催促） 告知 催促
告知 通知
询问
X
等待
客户已不 再询问
等待
询问
升速 准备 是否 成功 等待
本地网多媒 体局 省多媒体局
集团客户部 宽带网接入发展部
多媒体通信局
计算机管理中心 客户营业科计费中心 号簿广告公话公司 号线管理室 声讯服务中心 1000号电话服务中心 计费处理中心
财务、计 划收支两 条线，计 建缺乏财 务管控
网管中心 电力空调中心 长线维护分局 交换传输维护中心 微波站 安全检查科 网络技术支援中心 质量监督站
离 开
2
分组安排
重点流程 小组成员
大客户
KPI
组织架构
3
今日主要内容
今日安排 今日主要工作
1. 相关流程差异分析 2. 方案讨论 3. 确定近期目标
今日技能培训
4
相关流程差异分析——流程现存主要问题及2.1版作法
以大客户流程为例
1.市场 分析
2.个性化客 户需求分 析
3. 制定 客户 方案
工程管理科 规划设计所
计划为省 市二级管 理，建设 为省市县 三级管理， 管控不力
* 调整中
• 本地网职能齐全，以市场，建设，运维为三条主线 • 市场、计建、运维条线管理,职能化管理较强而流程
化管理较弱 • 通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量
7
方案讨论（1/2）
方案描述
方案一
•一步到位
方案二
编制年度滚动性投资预算 • 参与划分建设区域的投资等 级，确定建设原则 • 组织单项滚动性投资工程项 目立项 工程建设
• 组织管线设备日
常维护及测量台 维护管理工作 • 负责管线工程的 实施管理、组织 工程验收、PAS 勘点和安 工程项 目管理
5.2 帐务 处理
6 售后 服务
主要问题
2.1版 作法
5
相关流程差异分析– 菲利浦案例
2000年 5月15日
提出申请 升速一条DDN (512K-1.5M) 升速一条DDN (2M)
一个月之 后…
客户不得不参 与中国电信内部的 协调工作
三月之后…
客户等待了近6 个月，两条专线仍未开 通，至今仍在等待。苏州 电信也无能为力
案 • 设计配套方 案
• 实施规划里程碑
• 制定4周工
作计划 • 讨论汇报 • 总结
休 息
诊断确定重点
• 分析现状 • 现有流程图示 • 确定重点流程
设计设定目标
• 重点说明目
标与V2.1不 同之处
设计细化方案
• 制定汇报材
料
实施规划
• 制定汇报材
料
4周 工作计划
• 制定4周工
作计划 • 讨论汇报 • 总结
询问
上海电信
接受调单
X
没有资源
升速 准备
升速 准备
上海电信因为在进行 电路扩容，暂时没有 资源，但没有提供任 何反馈给苏州
6
本地网组织架构问题诊断——苏州案例
总经理 副总经理 综合 办公室 法律 事务部 党群 办公室 工会 办公室 监察 审计室 与纪委合 署办公 人力 资源部 培训 中心 财务部 会计 帐务室 市场 经营部 吴中、相 城区局 副总经理 安全 保卫部 运行 维护部*
• • • • • • • • •
前后端主要接口，负责客户动态响应 全网号码、IP地址、局号管理 组织应急通信 收集SLA评估数据 网络监控/分析 网络运行集中监控 网络集中管理分析 配合调配建设部进行网络资源管理 网管监控平台维护 执行资源调配建设部的工程任务书 传输部 交换部
• 合理调配资源，推动和贯
初步
副总经理 副总经理 兼工会主席 计划 建设部 多经 企业
信息网络 集成中心
常熟电信局 张家港电信局 昆山电信局 太仓电信局 吴江电信局 市县组织架 构层次复杂， 行事效率低
宽带网接入发展部 跨经营、建设、运 维各职能, 运作繁复
多媒体通信局负责 数据网络的运维， 与运维部职能重叠 计算机管理中心并 不面向客户，不应 在市场经营部下
•两步到位
8
方案讨论（2/2）
与2.1版差别 优点 缺点及风险
方案一
•一步到位
方案二
•两步到位
9
方案比较——苏州后端架构
网络中心
网络管理调度部
资源调配建设部
维护安装部
客 户 响 应 中 心
网 络 监 控 中 心
技 术 支 援 中 心
计 算 机 中 心
资 源 调 配 室
投资 项目 计 划 室
工 程 建 设 室
相关流程差异分析（与2.1版 进行对比,，找出差异） 方案讨论（提出两套重组方 周三 周四 案，分析并筛选） 确定目标
技能培训 工作计划 例会（里程碑） 小结 周五（8日） 周六
• 项目启动 • 总体工作计划 • 职责、人员分工 • （确定访谈名单）
• 相关流程差
异分析 • 方案讨论 • 确定目标
• 设计细化方
CTE/010926/SH-kmkickoff(2000GB)
机密
精培训第三模块 培训教程（第二天）
11月5日
今日主要内容
今日安排 今日主要工作
1. 相关流程差异分析 2. 方案讨论 3. 确定目标
今日技能培训
1
精培训工作日历（第三模块）
2002年11月
周日 周一（11月4日） 周二