EPC总承包项目管理及应用
EPC总承包模式下如何管理项目
主讲人： 时 间：
Conten t
1 EPC总承包模式简介
2 如何实施项目管理
3 建设工程项目风险管理
Pa
rt 1
EPC总承包模式简介
01 EPC工程总承包模
式
国家推广： 1、我国现行《建筑法》在第二十四条规 定:"提倡对建筑工程实行总承包，禁止 将建筑工程肢解发包。 2、2003年2月13日，建设部颁布了 [2003]30号《关于培育发展工程总承包和 工程项目管理企业的指导意见》，在该
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问
题，保证系统畅通、安全、完好。
3、文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。
01 EPC项目实施流程图
01 EPC总承包项目投标解决 方案
01 EPC总承包项目管理计划
解决方案
01 EPC总承包项目合同管理及
风险分析
Pa
rt 2
价、监督、检查、控制和管理。 部 3、负责督促、管理总承包项目设计分包商（专业设计）完成设计、
修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
采 由采购主管和各专业采购人员组成
购
1、承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。 2、负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及
部
采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。 3、收集及整理所有物资的合格证明、检测证明、需复检材料的复检
证明文件。
4、负责编制项目采购计划。
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制 工 定、审查和施工管理。
epc总承包项目管理内容
epc总承包项目管理内容
EPC总承包项目管理通常包括以下内容：
1. 项目策划：确定项目目标、范围、成本、时间和质量目标，安排人员和资源，制定项目计划和项目管理计划。
2. 项目执行：实施项目计划，监督进度、成本和质量，管理项目风险，协调合同方和合作伙伴之间的关系，管理变更和采取适当的措施。
3. 资源管理：管理人员、物资、设备、资金等资源，协调供应商和承包商之间的关系，保证项目的资源需求得到满足。
4. 质量管理：制定质量保证计划，建立质量体系，监控质量并进行改进，确保项目交付的产品或服务达到客户要求和标准。
5. 进度控制：跟踪项目进度和关键路径，根据情况进行计划调整，保证项目按时交付。
6. 成本管理：制定预算和成本计划，实施成本控制，监督成本变化和预算执行情况，协调决策者和监督者。
7. 风险管理：识别项目风险，评估风险潜在影响和概率，制定风险管理计划，采取适当措施以减轻风险。
8. 合同管理：管理项目合同，确保合同履行符合法律和合同要求，处理合同变更和索赔事宜。
9. 咨询与协商：与客户、监督者和合作伙伴交流协商，提供咨询服务和建议，协调方案和决策。
10. 沟通管理：与项目参与者和相关方沟通和交流，及时解决问题和决策，保持信息畅通和有效。
EPC工程总承包管理
EPC工程总承包管理EPC工程总承包管理是指企业在一个工程项目中同时承担设计、采购和施工等多个环节的工作，并与业主签订一揽子的合同，负责工程项目从开始到完成整个过程的管理和实施。
该管理方式以其高效、节约、整合资源的特点，在国内外工程项目中得到广泛应用。
首先，项目管理是EPC工程总承包管理的基石。
项目管理要求对项目进行整体规划、组织、协调和控制，确保项目按照预定目标和时间表顺利进行。
项目管理包括项目计划编制、资源配置、进度控制、质量控制、成本控制、风险管理等各个方面。
只有有效的项目管理，才能保证工程项目的高效完成。
其次，合同管理是EPC工程总承包管理的重要环节。
合同管理主要包括合同签订、合同履行和合同变更等工作。
在合同签订阶段，要制定合同条款、明确责任、约束双方权益，确保合同的法律效力和履行。
在合同履行阶段，要按合同约定进行工程设计、采购和施工，并要及时解决合同履行中出现的问题和纠纷。
在合同变更阶段，要根据实际情况对合同进行变更，确保工程项目的顺利进行。
在设计管理方面，EPC工程总承包管理要求企业具备设计能力，能够根据项目需求制定详细的设计方案。
设计管理包括对设计文件的编制、审核和审查，确保设计方案的科学性、合理性和可行性。
同时，设计管理还要与采购和施工紧密配合，确保设计方案的顺利实施。
采购管理是EPC工程总承包管理的重要组成部分。
企业需编制采购计划，明确采购范围和采购方式，并与供应商进行谈判、签订采购合同和管理供货进度。
采购管理要求企业具备良好的供应链管理能力，确保供应商的选择和采购过程的顺利进行。
最后，施工管理是EPC工程总承包管理的关键环节。
施工管理要求企业对施工过程进行全面监督和管理，确保施工质量、进度和安全。
施工管理包括工程施工组织、施工计划编制、施工现场管理、质量控制和安全管理等多个方面。
同时，施工管理还要与设计和供应商紧密配合，确保施工过程的顺利进行。
总之，EPC工程总承包管理是一种高效、综合的工程管理方式，涵盖了项目管理、合同管理、设计管理、采购管理和施工管理等多个方面。
EPC工程总承包模式在项目上的应用
EPC工程总承包模式在项目上的应用摘要：随着经济的发展，我国工程建设项目不断增多，EPC工程总承包模式的应用更加广泛。
EPC总承包模式能将传统项目管理弊端进行弥补，可实现工程建设效率与建设质量的更好提升，进而为工程项目效益的提升提供保证。
鉴于此，文章详细论述了EPC工程总承包模式在项目上的应用，旨在可以为行业人士提供有价值的参考和借鉴，进而更好的为行业发展提供助力。
关键词：EPC工程；总承包模式；项目；应用前言：近年来，我国的工程项目建设数量不断增加，对基础设施建设起到了积极的推动作用。
在工程建设中，EPC 是较为常用的项目管理模式，在现今工程建设中具有重要的意义与作用。
对此，即需要能够对该模式特点做好把握，不断提升项目建设质量。
1EPC总承包模式的优势将EPC总承包模式应用在工程项目中，EPC承包商负责整个项目的所有施工工作，避免了单个分包商的责任，且防止了工程设计同施工间的差异性，防止产生各类衔接问题。
在同个承包商框架下，清晰划分了各项施工界限和责任。
即业主能够把更多的潜在风险向总承包商身上转移，应用EPC总承包模式，工程项目合同造价与工期均为固定的，对业主来说，可节省工程的后期投资，也实现了对相应资源的节约，且也可使业主有效的控制整个工程的进度，合理安排工程各类投资，优化资源配置，在保证工程质量的基础上将建设周期进行缩短。
图1 EPC工程总承包项目管理流程2EPC总承包管理模式下的质量管理要点2.1设计阶段的管理1.保证设计单位在设计资质方面能够满足要求，同时具有项目要求的设计经验以及设计能力；第二，能够对同类实体工程考察单位进行提供，具有供人员实习以及培训的工艺线；第三，能够提供生产指导、负荷试车以及试生产相关操作人员，同咨询以及业主单位加强沟通协调，根据工作计划做好设计图纸的分段审批；第四，对承包商文件进行及时的提交。
在该模式中，需要对承包商文件进行按时的提交，避免因此出现支付延误情况。
EPC总承包项目工程管理方案
EPC总承包项目工程管理方案EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目是一种综合性的工程管理模式，包括工程设计、物资采购和施工三个环节，并由一家负责整个项目的承包商进行统一管理。
对于EPC总承包项目，工程管理方案是确保项目成功实施的重要步骤之一、下面将结合实际情况，就EPC总承包项目工程管理方案进行详细讨论。
一、项目背景本项目是一座大型工业化厂房建设项目，总建筑面积达到10万平方米，包括生产车间、办公楼和辅助设施等，总投资额为1亿元。
项目的目标是在规定的时间内按照设计要求完成建设，确保质量、安全和环保。
二、项目组织结构1.项目经理：负责项目的整体规划、组织和协调工作。
2.设计部门：负责项目设计工作，包括初步设计、详细设计和施工图设计等。
3.采购部门：负责项目物资的选购、采购和供应链管理。
4.施工部门：负责对项目进行实施施工，根据设计要求和施工图进行建设。
5.质量控制部门：负责对项目的质量进行监督和控制。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理，确保施工过程中的安全。
三、项目管理流程1.需求分析和目标制定：明确项目的需求和目标，制定详细的时间计划和工作安排。
2.设计阶段：进行初步设计、详细设计和施工图设计，并与设计部门进行充分的协调。
3.采购阶段：根据设计要求和施工方案进行物资的选购和采购，确保按时到货。
4.施工阶段：根据施工图进行实施施工，加强施工管理和协调工作。
5.质量控制和监督：建立质量控制和监督机制，对施工过程进行全程质量控制和监督。
6.安全管理：建立安全管理体系，制定安全操作规程和培训计划，落实安全生产责任制。
7.进度管理：根据项目计划和施工进度，进行进度管理和控制，确保按时完成。
8.成本管理：建立成本管理体系，进行成本估算和控制，确保项目符合预算要求。
9.项目验收和移交：根据项目计划和设计要求，进行项目验收和移交。
四、沟通与协调1.定期召开项目会议，汇报工作进展和解决问题，确保团队协作。
EPC总承包模式的特点及适用条件
EPC总承包模式的特点及适用条件EPC总承包模式，即Engineering, Procurement, and Construction （工程设计、采购和施工）总承包模式，是目前在工程建设领域中常见的一种合同模式。
它将整个工程的设计、采购和施工阶段集中在一个企业或团队完成，以最大程度地提高工程项目的质量和效率。
以下是EPC总承包模式的特点及适用条件。
特点：1.综合管理：EPC总承包模式要求总承包商对整个工程项目进行全面管理和协调，包括设计、采购、施工等所有环节。
总承包商需与相关方合作，统筹各个环节，确保项目按时完成并符合要求。
2.项目一体化：EPC总承包模式将设计、采购和施工等环节融为一体，使整个项目流程更为紧密和高效。
设计者能够更好地了解采购和施工的实际需求，从而提前解决潜在问题，减少了工程进度延误和额外成本。
3.共同风险：EPC总承包模式下，总承包商承担设计、采购和施工等环节的风险。
他们需要对工程项目的质量、进度和成本负责。
这种共同风险意味着总承包商需要更加细致地规划和管理，确保项目成功并达到预期目标。
4.一揽子合同：在EPC总承包模式下，总承包商与业主签订一揽子合同，合同涵盖了所有工程阶段的相关要求和责任。
该合同通常具有明确的目标和里程碑，确保项目按计划完成，并解决合同履行过程中可能出现的争议。
适用条件：1.工程复杂性较高：EPC总承包模式适用于那些工程复杂、技术要求高、资源需求多的项目。
总承包商能够通过综合管理和优化资源配置，更好地解决工程项目中的各种挑战。
2.项目规模大：EPC总承包模式适用于大型工程项目，因为这种模式能够整合设计、采购和施工等多个环节，提高项目的执行效率，减少协调成本。
3.时间要求紧迫：EPC总承包模式适用于那些对工期要求较为紧迫的工程项目。
总承包商能够通过综合管理和平行处理各个环节，提高项目的执行速度，确保项目按时完成。
4.市场竞争激烈：EPC总承包模式对于市场竞争激烈的行业尤为适用。
EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、 设备供应各方签订相依的合同 。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实 施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： ➢ 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式
目管理方式 国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基 本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。 同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式（F-EPC）
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
EPC总承包模式项目管理
EPC总承包模式项目管理EPC（设计、采购和施工）总承包模式是一种项目管理方法，它整合了工程设计、设备采购和建筑施工等各个环节，由一个主要承包商负责整个项目的实施。
这种模式在大型工程项目中得到广泛应用，包括能源、化工、建筑、交通和水利等领域。
EPC总承包模式的主要优势是有利于项目的整体协调和管理。
在这种模式下，主承包商负责项目的设计、采购和施工等各个环节，能够更好地管理项目的进度、质量和成本。
与传统的分包模式相比，EPC总承包模式能够更好地协调各个环节之间的关系，减少了不必要的沟通和协调成本。
此外，EPC总承包模式还能够提高项目的风险控制能力。
由于主承包商负责整个项目的实施，他们能够更好地控制项目的进度和质量，减少潜在的风险。
同时，主承包商还能够与设计师和供应商建立紧密的合作关系，确保项目能够按时完成。
在EPC总承包模式下，各个环节之间的合作更加紧密。
主承包商能够与工程设计师和设备供应商建立长期的合作关系，实现技术和信息共享，提高项目的效率和质量。
此外，主承包商还可以通过合理的资源配置和项目计划，优化项目的进度和成本，提高项目的综合竞争力。
然而，EPC总承包模式也存在一些挑战和局限性。
首先，项目的规模和复杂性较大，需要有一定的专业知识和管理经验才能顺利实施。
其次，由于项目的实施责任集中在一个主承包商身上，一旦主承包商出现问题，可能对整个项目造成重大影响。
因此，选择一个可靠的主承包商对于项目的成功非常重要。
总之，EPC总承包模式在大型工程项目中具有很大的优势。
通过整合设计、采购和施工等各个环节的资源，可以提高项目的整体协调和管理效果，降低项目的风险。
然而，在实施这种模式的时候，需要注意选择可靠的主承包商，并建立良好的合作关系，以确保项目能够成功地完成。
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施 工 图 预 算
竣工决算
决策阶段
设计阶段
施工阶段
终结阶段
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
市 场 工程总承包合同签订
成立总承包建管部
项目管理策划 项目管理 分包管理 分包项目招标 分包合同签订 实施管理 工程验收 试运行 保修服务 总承包合同管理
检查总承包合同履 行
工程交付
竣工验收
内容
3
EPC工程总承包具体实施 ——（结合昆明院EPC总承包工程管理）
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基 本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。 同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
1.1 我国建设工程项目管理发展历程
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势： 1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
2.5 EPC工程总承包项目建设流程
我国工程建设基本流程
长期 规划 审 查 可 行 性 研 究 报 告 审 查 初 步 设 计 核 准 施 工 图 设 计 施 工 准 备
EPC
施 工 安 装 生 产 准 备 竣 工 验 收 交 付 使 用 生 产 运 营 后 评 价
项 目 建 议 书
投资估算
总 概 算
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.1 我国建设工程项目管理发展简介
1.2 工程建设项目融资方式
BOT模式：BOT是“建设—经营—转让”的英文缩写，指的是政府或政 府授权项目业主，将拟建设的某个基础设施项目，通过合同约定并授权另一 投资企业来融资、投资、建设、经营、维护该项目，该投资企业在协议规定 的时期内通过经营来获取收益，并承担风险。 BOT是一种统称，共有三种基本形式，分别是BOT、BOOT、BOO。
参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方 式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性 研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的 积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作 基础之上。
承包商A
承包商B
承包商C
内容
2
EPC工程总承包模式
2.1 EPC工程总承包定义
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受 业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试 运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下， 对所承包工程的质量、安全、环保、费用和进度负责。 在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可 能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管 理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备 材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应 译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
EPC总承包项目管理及应用
内 容
我国建设工程项目管理发展简介
1
2
3
EPC工程总承包项目管理模式
EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实 施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式 这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
3.1 EPC工程总承包管理目标
管理目标
市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。
采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协 调及时到位。 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制 指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、
为推动工程总承包管理方式在建筑市场的应用，国家和有关部门多年来颁布一系 列的相关政策和法规。1992年建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关 规定》（建质〔1992〕第805号），2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工 程项目管理企业的指导意见》 （建质〔2003〕第30号），1997年通过（2011年修 正）《中华人民共和国建筑法》第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，《建筑法》 的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体 法律依据。2005年《建设项目工程总承包管理规范》 (GBT50358-2005) ，2011年 《建设项目工程总承包合同示范文本(试行) 》（GF-2011-0216 ），管理规范和合同
证社会资本“有利可图”。（4）在减轻政府初期建设投资负担和风险的前 提下，提高城市基础设施建设服务质量。（5）有“利益共享、风险共担、 全程合作”的共同体关系。
1.2 工程建设项目融资方式
ABS(Asset-Backed-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这 是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基 础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的 债券进行筹融资。 TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于
3.2 EPC工程总承包项目的管理层级
项目管理层级
公司或 企业级
公司分管领导、总工和公司相关职能部门
总承包 归口管 理部门
总承包归口管理部门领导以及本部下设各 专业部门
项目部 级
各项目工程建管部，以项目经理为核心的具 体工程项目执行层，实行项目经理负责制
3.3 EPC工程总承包业务管理组织机构
企业 咨询专家组
PPP（ Public-private Partnership ）模式：是指政府与企业公司之 间，为了合作建设基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特 许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来 明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预 期单独行动更为有利的结果。 主要内涵：（1）是一种新型的项目融资模式。（2）可以使社会资本 更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。（3）可以在一定程度上保
2
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4
建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正常招投标方式
项 目 来 源
参与项目可行性研究方式 融资方式（F-EPC） 战略合作方式
英文简 称
BOT(BuildOperateTransfer)
BOOT（Build-OwnOperate-Transfer）
建造-拥有-经营-移交
BOO（Build-Own-Operate ）
建造-拥有-经营
中文全 建造-经营-移交 称 特点
既有经营权又有所有权， 只有经营权， 没 项目的产 不移交，项目产品/服务价格 有所有权(产权) 品/服务价格较低，特许期 更低、特许期更长 比BOT长
第三阶段：大约从1966年至1984年，工程指挥部方式 这种方式把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建 设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营， 建设指挥部即完成历史使命。 第四阶段：1984年至今，以业主负责制的方式为主，学习国际通行的项 目管理方式 国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
1.2 工程建设项目融资方式
BT模式： BT（建设—转让）是BOT的一种演化模式，其特点是协议授
权的投资者只负责该项目的投融资和建设，项目竣工经验收合格后，即由政 府或授权项目业主按合同规定赎回。适用于建设资金来源计划比较明确，而 短期资金短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施项目。