黄光裕与领导力难题
从国美倒戈看管理董事长的领导力
在这个充满竞争的环境中，一个充满战“事”的组织不可能得到很好的生存和发展，如同陈黄争夺的国美，风雨飘摇；然而，博弈却又无时不在，陈黄之争只是将一直存在的各种博弈曝光于大众。一个早已流传的版本是，国美和永乐合并之后，只要陈晓在国美上班，黄光裕就会亲自吩咐自家的厨师给陈晓送饭。有人据此认为黄光裕与陈晓感情与日俱进，也更有人解读为：“陈晓，我黄家待你不薄，你要记住，你还吃着我黄家的饭。”
“博弈+平衡”与“ 信任+亲和”
几乎所有的领导者都深知，得人之前必先得其心。而得人心，必须给予信任，同时具有很好的亲和力。信任是领导力的根基。彼得。德鲁克也强调，“组织建立的基础不再是强制力，而是信任”。然而，在董事会这个政治和经济利益高度集中的地方，“权谋”似乎更为重要，特别在中国的企业环境中，帝王的心智模式更容易被董事长接受，也更容易被践行。
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
浅析国美的黄光裕和陈晓的利益之争看公司的治理问题
浅析国美的黄光裕和陈晓的利益之争看公司的治理问题黄光裕和陈晓之争可以泛化为公司创始人和职业经理人之争，也给现在家族企业如何控制公司提供的样板教程。
我们很难说谁对谁错，很多事情我们不是说对错，而是说因果。
黄光裕是大股东，但是不是绝对控股，陈晓不是股东很少股份，但是代表了资本方，成为企业的代言人。
黄现在发难主要是因为，看到自己长期判决无望翻本，他最担心的是再这段时间内，如果国美不再受他控制，等他出来是肯定是物是人非，随着股权稀释，各种资本运作，最终国美不再是他的国美，他慢慢可能沦陷为二股东、三股东，最终失去决策权，他出来时可能没有人记得他是谁了，因此乘这段时间，自己还是大股东，还有一定的能力，必须赌一把，不赌可能最终什么都没有了，赌可能还有一线希望。
这是无奈之举，也是不得以之举，如果从一个企业创始人角度看，这不能不说是一种悲哀。
从他的公开信中可以发现，自己对国美的担忧，也回顾了自己创业的历史，企业创始人基本上对自己公司是有感情的，看看老柳在联想危难之时，还能挺身而出，就能看出，他说联想就像他的孩子，不能抛弃也不能放弃，只有这种感情存在以及对自己的自信，才能有这样的决定，他不考虑万一成功，自己声誉可能一落千丈，走下神坛，这就是一种勇气、一种坚持、一种信念，值得佩服。
那么黄对国美相信也有这种感情的，因此在被捕初期，愿意撇清自己和国美的关系，牺牲自己保全企业，从这种心理特征来说，就是这种感情的延伸，如果没有黄的允许，陈晓当时的威望还不足以做出那样的决定，毕竟当时黄的影响力还是无所不在的。
而最终到现在这种对簿公堂的情况，他是黄始料不及的。
人都会变的，我想这是一个不变的真理。
而陈晓，受命于危难之时，奋力拼搏，保住了企业，他自己肯定付出了很多，自己能力也得到投资方的肯定，而自己的努力如果因为黄的这种行为而化为泡影，我想谁也不乐意，因此他也需要捍卫自己的利益，因此就举起了公司大义，投资者大义，来保障自己的权利。
你说谁有错，谁都没有，大家都是为了自己的利益而奋斗，捍卫自己的权利，这种冲突在黄资本化之初就埋下了。
中国公司治理案例分析
黄光裕创业史
1985年
他16岁初中未毕业就辍学了 跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。
1986年
承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年
将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售 业。
黄光裕经典语录
敢做：
就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进
坚持:
就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚 持不懈，才能发现机会、抓住机会
机会总是垂青于有准备的人的
黄光裕经典语录
比如说：
多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业， 这是我办企业的一个指导思想
在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更 远大的目标。
13、他（华平投资的孙强）强势我强势，但在真 理面前大家都平等。
强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并 不等于强词夺理
黄光裕经典语录
14、黄光裕成为首富后，在回答记者提问“觉得 自己做得最奢侈的事情是什么？”时，
黄光裕思索良久后答：
可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了
黄光裕用人
不惜违反香港证监会规定，提前公布“第三季度 盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪。
黄光裕帝国的倒下
2008年11月25日下午的情况要好些：
海尔集团副总裁周云杰率队拜访国美总部，并奉上 2009年第一笔23亿元的供货大单。
但几乎同时，更多的供货商开始盘点与国美的未结算 货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业 的贷款情况。
0.73%）： 2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争1.事件背景黄光裕是国美的创始人之一，1987年，黄光裕及哥哥在黄俊钦在北京挂出“国美电器店”的招牌，店面仅百多平方米。
在他的领导下，国美发展成为中国最大的家电连锁零售商，黄光裕被认为是个商业天才，他对国美的贡献以及在国美的地位是毋庸置疑的。
在国美电器当政时期，黄光裕是个威严的老板，据一位就职于国美的高管介绍，当黄光裕想好了一件事，或者是布置工作时，现场绝对安静，大家都无条件服从。
黄光裕对员工的管理严厉到了苛刻的地步，但是接受采访的高管表示理解，他们认为没有黄光裕的霸道，就不会有国美的盘子。
总体来讲，管理层及员工对黄光裕是信任的，而且他们觉得黄光裕很讲义气，一个突出的例子是黄光裕对于出走后又回归的老臣，不仅不会排斥，还可能会安排更高的职位。
2004年6月，黄光裕的鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美电器以借壳方式在香港上市。
黄光裕家族掌握33%左右股权，机构投资者占有33%的股权，其他投资者占34%。
国美电器股权相对稳定，作为大股东的黄光裕家族控制国美电器的日常运作。
2008年，曾经的中国首富，国美电器前主席，黄光裕因违规操作股票被拘。
法院一审判决黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
宣判后，黄光裕认为自己不构成内幕交易罪和非法经营罪以及罚金过重，向北京市高级人民法院提出上诉。
北京市高级人民法院经审理做出维持原判的裁定。
黄光裕出事对国美形成了较大冲击，业内对国美的资金链以及后期运营一度产生了怀疑。
黄光裕被拘后，传言四起，关于黄光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林总总，不胫而走，不仅相关人士在媒体上亮相发言，民间也有各种揣测，结论不外乎，年轻首富以贿赂的方式结成神秘关系网，在关系网的庇佑下，进行了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪行为。
同时，他还将上市公司国美电器当成了取款机，历年累计套现135亿元，成为“胡润套现富豪榜”的冠军。
黄光裕在用人策略上的几项重大失误
一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。
四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。
三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
黄光裕输了
黄光裕为什么会输？9·28，国美特别股东大会。
陈晓胜出，继续掌控国美电器；黄光裕一方提出的5项决议中，有4项被否决国美之争结果揭晓陈晓胜出腾讯财经讯9月28日19时消息，国美电器控制权争夺战结果刚刚揭晓，国美董事局主席陈晓获胜。
国美大股东黄光裕提出的5项议案，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。
其他议案，均集中在双方对国美董事会的人选上。
据腾讯财经发回的最新消息，在其余议案上几乎每项议案黄家均输了约4个百分点。
整个参加投票的股东约占国美股权的70%以上。
董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。
国美电器集团总裁王俊洲在会后，主动走到台下与邹晓春及黄燕虹握手。
对此结果，腾讯财经在股东会内直接向邹晓春询问投票结果等，邹不肯评论。
而接近黄光裕方面的人士，对此结果感到不意外。
此前，在下午股东特别大会的问答环节中，国美董事局主席陈晓表示，如果能留任，会实现其五年计划。
并表示与大股东黄光裕的交流大门一直敞开，过去一直尝试与大股东沟通，但是并不太畅通，因此一切交由这次大会决定。
今日香港市场上国美股价一度大涨6%，至收盘涨4.62%，报2.49港元，成交7.65亿港元。
以下为本次股东大会决议的8项普通决议案：重选竺稼为非执行董事【通过】赞成94.76% 反对5.24%重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事【通过】赞成54.65% 反对45.35%重选王励弘为非执行董事【通过】赞成54.66% 反对45.34%即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】赞成54.62% 反对45.38%即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】赞成48.11%，反对51.89% 即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成48.12%，反对51.88%即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.13%，反对51.87%，即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事，【被否决】赞成48.17%，反对51.83%当然，黄光裕的“输”，是应该打上引号的。
公司治理案例若干例
【公司治理案例】：国美控股权之争一、国美：我的公司谁作主（9月26日）国美将归属何处？9月28日国美内战，大股东与职业经理人对决。
一方从无到有的黄光裕一手创造了国美零售帝国；另一方临危受命的陈晓拼命将国美从死亡线上拉回。
曾经的黄金搭档，利益面前，如今反目成仇。
身陷囹圄的黄光裕，是在用法律捍卫合理私有财产，还是以大股东名义将国美把玩于掌心？四处游说的陈晓，是在为中小股东维权，还是借托孤之机将国美揽入自己的囊中？国美陈黄之战，是中国企业公司治理的典型案例，它反射出中国企业创始人过渡到规范的职业经理人艰苦的路线图。
我们今天的节目不在于预判陈晓和黄光裕孰是孰非，其意义在于中国学术界、企业界与媒体人共同进行一场中国企业治理变革的深层思辩。
在中国企业的成长发展中，国美事件不会是第一战，也不会是最后一战。
水皮：支持黄光裕。
大股东的利益都得不到保护的话，中小股东的利益更得不到保护了。
陈晓他是可以做选择，我可以在这儿做，也可以不在这儿做，现在的大股东是没有选择的，更何况，黄先生现在在牢中，他是更没有办法选择的。
黄光裕事件之后，陈晓是没有任何选择的，他体现了一个职业经理人应该尽的职责，其实他也是一个小股东。
但是你知道，主人如果出事的话，一个保姆在家里承担起了一定的责任，把家打理好，是不是就意味着这个保姆要替代这个主人呢？黄光裕这个时候的确比较吃亏，我不知道黄光裕如果出狱的话，管理层还会站在哪一方面，这是一个问题。
石述思：从国美的根本利益，从中国民营企业的发展的整体方向来看，我选择站在陈晓这边。
我觉得这个比喻相当尖刻，他是利益关键人，他后面带来的是中小股东的利益。
黄光裕他根据所有上市公司的要求，他无限制地赋于了董事会的权力，他是授予了陈晓的这个职位，就是授予了他带领所有的公司全体的管理层，带领公司走出危机的权力。
这是黄光裕授予他。
这个好像是黄光裕说了不算，需要法制的市场经济应该从民营企业公开手法做起。
第二，黄光裕无权从道德层面去追求陈晓，一个不守国法的人，一个侵害所有公司发展根本利益的人，谈道德简直荒谬。
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《管理参考》（2010年9月7日）
纷扰近两年的黄光裕案以这位中国首富面临14年铁窗生涯而落下帷幕。
纷扰近两年的黄光裕案以这位中国首富面临14年铁窗生涯而落下帷幕。
因此终审判决，由黄氏家族掀起的大股东、创始人与职业经理人之间的国美控制权大战基本上胜负可判。
一个首富如何沦为阶下囚的故事，加上一个失去自由的首富试图夺回所创企业控制权的故事足够吸引公众的眼球，也足够企业家群体的谈资与品味。
抛开与官场腐败窝案的牵扯--这被普遍认为是黄光裕被拿下的导火索；也抛开黄光裕涉罪的具体案由--他的三宗罪名于法于情也不是没有可以商榷之处--起码，对于经济犯罪而言，“打了又罚”并未遵循中国人待物的常理。
除去这两个要件，黄光裕由盛而衰的故事，究竟应该给企业经营者留下怎样的思索?
黄光裕与领导力的难题
这是一场惊心动魄的企业内斗，这是一出波谲云诡的商业戏剧，这是一个寓意丰富的管理案例。
这部“大片”涉及到数十亿的资金，十几万的群众演员，众多的联合主演，当然，最引人注目的还是两大主角。
一方是创始人兼大股东，另一方是董事长加管理层；一方是曾经的中国首富，现在是全世界最有钱的囚犯之一，另一方是曾经的竞争对手，加上曾经的心腹和亲密战友。
这就是发生在国美电器的所谓的黄陈之争，或者所谓的大股东与职业经理人之争。
这场争斗，最主要的当然是利益之争。
一句老话再次响起：没有永远的朋友，没有永远的敌人，永恒不变的只是利益。
然而也不只是这么简单：这是怎样的利益之争？又在哪些方面超越了利益之争？这是自私的理性人之间的“狗咬狗”的老故事？还是股东与职业经理
人之间的“代理人问题”的新版本？这是越王勾践般卧薪尝胆于敌营终于盼来亮剑机会的私人复仇？还是维护与出卖民族品牌的民族大义？这是追随业绩创造者的出于公司利益的商业逻辑，还是有奶便是娘的出于个人得失的感情背叛？
这场争斗，也是领导力之争。
其中涉及的人性的复杂性，乘以商业的复杂性，加上政治、法律的层面以及时代背景，使得任何单一的视角，都无法看清问题的全局。
单从领导力的视角，当然也无法看清问题的全部；然而领导力这个视角的优点，就在于它其实是多个角度综合在一起。
从领导力的视角看黄陈之争，至少有以下几个角度，或者说，体现了以下领导力的难题：
第一，是英雄造时势，还是时势造英雄？也就是说，是领导者创造了组织业绩，还是说组织业绩是由诸多因素造就的，加在领导者头上的光环只是被人为地放大了？比如，是张瑞敏创造了海尔的成功，还是如郎咸平所说，任何人只要具有了张瑞敏拥有的条件，都能够带领海尔走向成功？
国外学者进行的一些定量研究，发现CEO在企业业绩中的贡献大概为10%多一些。
即使我们认可这些定量研究的准确性，也很难阐释这个数字的意义：这到底说明领导者的贡献是大还是小呢？组织领域的著名学者詹姆斯·马奇研究过美国大学校长的领导力，发现大学校长是谁，对大学的业绩没有什么影响。
流行的看法是，组织成功与否，反映了领导者的能力差异。
马奇坚持认为，已有的研究并不支持这一
结论。
那么，国美的业绩到底是黄光裕个人能力的体现，还是诸多因素集体作用的结果？而在黄光裕出事之后，国美在陈晓的领导之下屹立不倒，是陈晓的个人能力强大，还是即使没有陈晓，换上张三、李四依然能够渡过危机，甚至表现更佳？而黄光裕指责国美在陈晓的领导下输给了苏宁，即使假设黄光裕对数据的解读是正确的，黄光裕的指责的对象也不一定成立：也许换谁来领导，国美输给苏宁都将是大势所趋呢？
第二，对于领导者来说，私人生活和公共责任的界限在哪里？克林顿和莱温斯基的性关系，只是无伤大雅的风流韵事，还是影响了克林顿承担美国总统的公共责任？唐骏有意无意地误导大家认为他是名校博士，只是追求风雅的个人虚荣，还是说明他不具备职业经理人的诚信的操守？
领导者的地位会让私人关系变得虚假，爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位？领导者的私人隐私会难以得到保护，因为追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，认为这有助于评估其人品，也有助于建立和睦关系。
私人动机和私人关系会影响领导者的行动，嫉妒和忠诚都会影响领导者的判断力。
那么，国美现在的管理层对陈晓的拥戴，拥戴的是陈晓个人，还是陈晓的职位？昨天是黄光裕在这个位子上，他们拥戴黄光裕，明天换为张三、李四，他们是否同样会拥戴张三、李四？黄光裕现在是戴
罪之身，他的罪与罚只是单纯的私人生活，还是不但从行动上限制了他承担公共责任的空间，而且从操守上说明他欠缺负责一家大组织的品行内涵？黄光裕要求陈晓去职，在多大程度上是因为陈晓的管理能力，在多大程度上是因为私人信任遭到了背叛？同样，陈晓在国美的去黄光裕化和股权激励等措施，在多大程度上是为了组织的健康发展，在多大程度上是为了树立个人威信？
第三，对于领导者来说，如何在目的和手段、结果和原则之间求得平衡？领导者当然要取得绩效。
管理大师德鲁克说，领导力的本质是绩效。
那么，对领导者的衡量标准是否只是结果？是否可以为达目的不计手段，为了结果可以牺牲原则？当今的中国社会，有一种以成败、尤其是单纯以金钱的成败来论英雄的普遍倾向。
所以，即使唐骏的个人操守令人怀疑，社会上仍然有许多人为其辩护，因为唐骏——成功。
在国美的成功中，既有黄光裕的远见卓识，也有国美员工的辛勤工作，但是也有黄光裕行贿换来的便利。
行贿是取得组织成功的必要之恶，还是组织必须明确反对的负面的价值观？行贿是领导者灵活权变的无奈之举，还是领导者违背原则之始的伊甸园的苹果？同为零售巨头的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔顿明确规定沃尔玛严禁收贿赂。
（我相信在国美内部，也有同样的规定。
这里又出来另一个问题：领导者是否拥有特权，可以去打破他要求下属遵循的价值观？）黄光裕与沃尔顿一样同为基督徒，而《圣经》明确反对贿赂，黄光裕是否为了追求身为企业领导者的结果，而牺牲了身为基督徒的原则？
第四，对于领导者来说，如何既提供行动的指导，又提供意义的指引？人们首先期望从领导者那里知道该做什么事，该如何做事。
因此，领导者要提供日常行动的确定的指南，比如黄光裕编写了国美的经营管理手册。
领导者更要在充满不确定性的危机时期决定方向，比如在黄光裕被捕之后，黄光裕委托陈晓、陈晓再和其他人携手稳定了国美。
然而，人们不仅想要知道做什么、怎么做，还想要知道为什么做。
他们渴望从领导者那里知道工作的意义是什么，知道自己做的事情在挣得一份薪水之外，对自己的人生和社会还有什么意义。
富士康的工人不知道他们为什么要在流水线上像机器一样工作，除了薪水他们没有找到别的意义，郭台铭为工人们提供了行动的指导，没有提供意义的指引。
在沃尔玛，沃尔顿及继他之后的CEO大卫·格拉斯为员工们明确了工作的意义：让中低收入人群能够买到更多的以前只有富人才买得起的商品。
国美的员工的工作意义是什么？不管是黄光裕还是陈晓，都还没有给出一个答案。
摘自2010年8月27日世纪经济报道
编辑整理：美的学院。