资本运营案例的综合分析
筹资案例研究——港珠澳大桥融资决策案例分析
港珠澳大桥融资决策分析一、案例背景1、项目简介港珠澳大桥是连接香港、珠海和澳门的特大型桥梁隧道结合工程，横跨珠江口伶仃洋海域，主体工程全长约35公里。
1983年，时任合和实业主席、人称“桥王”的香港富商胡应湘，率先提出兴建连接香港与珠海的伶仃洋大桥（港珠澳大桥前身）的大胆方案。
此后，因各方利益冲突、香港主权问题、广深珠等地的逐步崛起，使得方案直至2003年底才正式开始筹划研究。
直到2005年基本确定工程方案，西岸着陆点为珠海拱北和澳门明珠，东岸着陆点为香港大屿山西北的散石湾；2006年粤港澳三方商定大桥采用“三地三检”模式。
该桥通车后，由香港开车到珠海或澳门，只需要15-20分钟（目前行船需一个小时），有助吸引香港投资者到珠江三角洲西岸投资，并可促进港、珠、澳三地的旅游业。
2008年7月29日，为加快兴建港珠澳大桥项目进度，广东省、香港、澳门三地政府考虑由企业投资改为政府出资，以收费还贷的方式建设项目。
2008年4月8日，经粤港澳三地政府批准，港珠澳大桥主桥项目贷款牵头行揭晓：中国银行获聘该项目唯一牵头行。
这标志着港珠澳项目开工建设前最重要的环节之一的融资圆满解决。
港珠澳大桥工程包括主体工程和连接线、口岸工程两部分，估计总投资为726亿元人民币。
口岸及连接线部分由粤港澳三地政府投资兴建，总投资约为350亿元；主桥部分总长29.6公里，总投资约为376亿元，其中中央政府和粤港澳三地政府共同出资157.3亿元，银行贷款融资约为218.7亿元。
2、研究意义港珠澳大桥的建设受到了中央领导和社会各界的高度关注，但从它的前身被提出直到2008年项目融资方案敲定，一共历时25年。
此间，港珠澳大桥的融资方案受到了各方的高度关注和热议。
一度被各界看好的BOT模式和PPP模式都未被采用，为此，也引起多方的质疑和讨论。
从2008年2月28日，三地政府就融资模式达成共识——引入私人投资者以BOT模式营运和兴建大桥，并提供50年的专营权，到2008年8月5日，三方达成最终共识——大桥主体的建设由三地政府全额出资本金，不足部分贷款的融资方案。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
最新蓝田案例分析资料
审计案例分析期末论文蓝田股份财务造假案例分析一、案例回顾蓝田股份作为一家从农业为主的综合性经营企业，自1996年6月上市以来一直保持了业绩优良高速成长的特性。
1996～2000年，蓝田在财务数据上一直保持着神奇的增长速度。
总资产规模从上市前的2.66亿元发展到2000年末的28.38亿元，增长了10倍，历年年报的业绩都在每股0.60元以上，最高达到1.15元。
即使遭遇了1998年特大洪灾以后，每股收益也达到了不可思议的0.81元，创造了中国农业企业罕见的“蓝田神话”，被称作是“中国农业第一股”然而在2001年10月26日，刘姝威在《金融内参》上发表一篇600多字的文章《应立即停止对蓝田股份发放贷款》，文章称“蓝田股份已经成为一个空壳，已经没有任何创造现金流量的能力，也没有收入来源”、“蓝田股份完全依靠银行贷款维持运转。
”文章提示：“为了避免遭受严重的坏账损失，我建议银行尽快收回对蓝田股份的贷款。
”她在对蓝田的资产结构、现金流情况和偿债能力做了详尽分析后，得出的结论是蓝田业绩有惊人的虚假成分，公司已经无力归还20亿元贷款。
此文揭露了蓝田的造假丑闻，此后蓝田贷款资金链条断裂；2002年1月，因涉嫌提供虚假财务信息，董事长保田等10名中高层管理人员被拘传接受调查2002年1月23日蓝田股份全线跌停，以5．89元收盘。
二、蓝田公司简介1. 简介公司于1992年成立，是一家传统的农业和食品加工企业为主的综合性经营加工企业。
涉及农副产品的种植、加工、销售、制药，餐饮住宿，房屋开发等相关产业。
一直以来是一支公认的老牌优质股。
据资料显示：蓝田股份1996年股本为9696万股，2000年底扩张到4.46亿股，股本扩张了360％；主营业务收入从4.68亿元大幅增长到18.4亿元，净利润从0.593亿元快速增长到令人难以置信的4.32亿元。
1996～2000年，蓝田在财务数据上一直保持着神奇的增长速度。
总资产规模从上市前的2.66亿元发展到2000年末的28.38亿元，增长了10倍，历年年报的业绩都在每股0.60元以上，最高达到1.15元。
地方政府融资平台典型案例分析
地方政府融资平台典型案例分析：战略、融资和运作
案例三
城建项目 大冶市工业园区道路和排水管网 BT融资 建设BT融资
BT融资模式概要
▪ BT 为英文Build—Transfer的缩写，即建设—转让，是政府利用社会资本 进行市政公用基础设施建设的一种融资模式，投资人负责工程的融资和 建设，待项目竣工验收移交给政府，由政府在回购期内支付回购款。
编 制 投 资 平 台 运 作 方 案
效 益 跟 踪 和 评 估 方 法 研 究
改制、招商目标实现
项目管理和交易促成
地方政府融资平台典型案例分析：战略、融资和运作
案例二
BOT/TOT 项目融资
盐城市城南污水处理厂BOT招商
新公共管理：对公共服务提供机制的再思考
公私协作/公私合作伙伴关系/Public Private Partnership ——新公共管理的一种重要实现方式
评 估
招
商
项 目 现 状 调 查
目 标 与 边 界 条 件
明
晰
招 商 方 案 设 计
征 求 意 见 ， 市 场 测 试
修 改 方 案 ， 并 正 式 报 批
发
售
招 商 文 件 编 制
/
项 目 推 介 信 息 发 布
招 商 资文 建件 议、 书编 制 提
合 同 谈 判 ， 签 约
交
投
内 部 资 源 分 析
▪ BT模式的主要参与方：发起人、投资方、项目公司、建设方、回购方、 回购担保方等。
▪ BT模式的合同体系包括：回购合同、工程建设合同、担保合同等，综 合起来形成了BT合同。
▪ BT模式的通常运作流程：确定投资方、组建项目公司、建设管理、竣 工移交和回购。
EVA案例分析
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中国联通——EVA指标与自由现金流对比
EVA与自由现金流指标比较的结果与净利润相同，其所揭示的企 业业绩结果及变动趋势差异也较大。2005-2007年，中国联通的自由 现金流分别为113.5亿元、101.8亿元和177.8亿元，基本上呈上升的 趋势，从表面上看企业的价值创造能力较强，逐年增加的现金流足以 保证企业正常运营的需要。而EVA三年数据则揭示企业价值递减，价 值创造能力趋弱，并已经于2007年开始毁损股东价值。差异产生的主 要原因有二：一是自由现金流虽然也在一定程度上对报表项目进行了 调整，但是类似资产减值准备余额变动这样的项目却未纳入调整范围 。而事实上此类变化不能给企业带来经营现金流入，在进行营运资本 变动计算时应考虑予以调整。这样就在一定程度上影响了自由现金流 数据的准确性
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EVA应用 —— 中国联通
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中国联通——公司概况
中国联通集团是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通 红筹公司和原中国联通红筹公司的基础上合并成立的国有控股 特大型电信企业。其前身之一的原中国联通（以下简称中国联 通）是国内唯一一家能够提供全面电信基本业务的宽带通信及 综合性信息服务提供商。1994年，中国联通成立。2000年6月， 中国联通分别在纽约和香港挂牌上市，成为香港有史以来规模 最大、除日本外亚洲规模最大的一次股票IPO发行。2002年10 月，中国联通A股在上海证券交易所上市，股票名称为“中国联 通”。至此中国联通成为国内首家在香港、美国、内地三地成 功上市进行资本运作的电信运营企业。2008年10月，中国联通 分拆双网，联通停止CDMA业务，保留GSM网络与中国网通组 成新的联通集团，并于当年入选《财富》杂志世界500强企业， 还被列入营收同比增长速度最快的企业，排名第15位。
2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
财务报告分析实际案例(3篇)
第1篇一、引言财务报告是企业对外披露财务状况、经营成果和现金流量的重要手段，是企业投资者、债权人、政府监管机构等利益相关者了解企业情况的重要途径。
通过对财务报告的分析，可以了解企业的经营状况、盈利能力、偿债能力、发展潜力等，为投资决策提供依据。
本文将以某公司2019年度财务报告为例，进行财务报告分析。
二、案例背景某公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，成立于2000年，注册资本1亿元。
公司主要从事智能手机、平板电脑等电子产品的研发、生产和销售，产品远销国内外市场。
截至2019年底，公司拥有员工1000余人，资产总额达到20亿元。
三、财务报告分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据某公司2019年度资产负债表，公司资产总额为20亿元，其中流动资产为10亿元，非流动资产为10亿元。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
从资产结构来看，公司流动资产占比较高，说明公司具有较强的短期偿债能力。
但同时也应关注流动资产中存货的占比，以判断公司存货管理能力。
（2）负债结构分析某公司2019年度负债总额为8亿元，其中流动负债为5亿元，非流动负债为3亿元。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
从负债结构来看，公司流动负债占比较高，说明公司短期偿债压力较大。
但公司非流动负债占比相对较低，表明公司长期偿债能力较好。
2. 利润表分析（1）营业收入分析某公司2019年度营业收入为15亿元，较上年增长10%。
这表明公司在市场竞争中具有一定的优势，产品销售情况良好。
（2）毛利率分析某公司2019年度毛利率为20%，较上年提高2个百分点。
这说明公司在产品定价和成本控制方面取得了一定的成果。
（3）期间费用分析某公司2019年度期间费用为2亿元，较上年增长5%。
期间费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
从费用构成来看，销售费用占比最高，说明公司在市场推广方面投入较大。
财务报告案例分析例题(3篇)
第1篇一、案例背景XX科技有限公司成立于2008年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立以来，凭借先进的技术、严格的质量管理和良好的市场口碑，在行业内取得了显著的成绩。
2021年度，公司实现营业收入5亿元，同比增长20%；净利润5000万元，同比增长15%。
本案例以XX科技有限公司2021年度财务报告为基础，对其财务状况进行分析。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）流动资产分析XX科技有限公司2021年度流动资产总额为1.5亿元，较上年同期增长10%。
其中，货币资金为2000万元，应收账款为5000万元，存货为8000万元。
货币资金占比较高，表明公司短期偿债能力较强。
应收账款较上年同期增长，需关注应收账款回收风险。
存货占比较高，可能存在库存积压风险。
（2）非流动资产分析XX科技有限公司2021年度非流动资产总额为2亿元，较上年同期增长5%。
其中，固定资产为1.2亿元，无形资产为8000万元。
固定资产占比较高，表明公司具备一定的生产能力。
无形资产占比较高，表明公司拥有较强的技术优势。
（3）负债分析XX科技有限公司2021年度负债总额为1亿元，较上年同期增长10%。
其中，短期借款为5000万元，长期借款为5000万元。
短期借款和长期借款均较上年同期增长，需关注公司负债水平。
（4）所有者权益分析XX科技有限公司2021年度所有者权益为2亿元，较上年同期增长5%。
其中，实收资本为1.5亿元，资本公积为5000万元。
所有者权益较上年同期增长，表明公司盈利能力较好。
2. 利润表分析（1）营业收入分析XX科技有限公司2021年度营业收入为5亿元，同比增长20%。
营业收入增长较快，表明公司市场竞争力较强。
（2）营业成本分析XX科技有限公司2021年度营业成本为3.5亿元，同比增长15%。
营业成本增长速度低于营业收入，表明公司成本控制能力较好。
（3）期间费用分析XX科技有限公司2021年度期间费用为5000万元，同比增长10%。
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一、亚泰集团资本运营
十年多来，亚泰集团先后兼并重组了原长春双阳水泥厂、 原长春跃进水泥厂、原吉化化钢水泥厂、原吉化明城水 泥厂、原北国之春大酒店、原吉林省东生药业公司、吉 林大药房等十家企业，而且兼并一个活一个，重组一个 火一个，被业内人士称为“亚泰现象”。
一、亚泰集团资本运营
报告期 2009-05-26 2006-08-10 2006-03-31 2005-12-31 2005-09-30 2003-09-30 2000-12-31 1999-06-30 1998-12-31 1997-06-30 1996-12-31 1995-12-31 1994-12-31
一、亚泰集团资本运营
第二次是1997年承债兼并总资产9.7亿元、负债11.4亿元的国家大二 型企业双阳水泥厂，将其规范为吉林亚泰水泥有限公司，通过注入 机制、资金、管理很快使其走出困境。以原厂1993年建成的“中国 第一线”为基础，公司先后投资8亿元兴建日产2000吨和日产2500 吨两条新型干法窖外水泥熟料生产线，技术装备达到国际先进水平， 成为东北地区水泥行业的领跑者。亚泰集团不仅拓展了产业链，产 生了新的利润点，而且盘活了国有存量资产，被誉为中国资本市场 “小鱼吃大鱼”的经典重组案例。原国家经贸委领导陈清泰评价： 为帮助没有资本金的国有大型企业走出困境找到了一条出路。
一、亚泰集团资本运营
1993年4月,吉林亚泰(集团)股份有限公司组建，1995年上市进入证 券市场。1997年“小鱼吃大鱼”兼并双阳水泥厂，1998年进军高科 技制药产业开始了产业结构的调整与提升。善抓机遇资本运营的几 次大动作，不仅跨越了同行长时间才能完成的资本积累和起步阶段， 而且企业也由单一的房地产业一跃发展成为拥有总资产52亿元、主 业突出、管理紧密的大型企业集团。八年三次融资没有一次改变投 向，高效守信，成为资本市场产业发展、壮大厚报资本的典范。公 司连续两年在长春市大型企业效绩评价中名列A类榜首，成为区域经 济发展的重点企业；2001年在有关部门评集团资本运营
第三次资本运营是1998年。当时企业在发展中暴露出一些问题：一 是部分国有股东经济实力较弱，企业增资扩股受到限制，整体资本 结构不合理；二是所涉足的产业主要集中在基础产业和第三产业， 科技含量偏低、附加值较小。公司将资本运营的重点放在调整、优 化资本结构、产业结构和产品结构上，使亚泰集团既注重规模扩张 又注重经济质量的提高。1998年亚泰集团获准10：8高比例配股,公 司抓住这一机遇，向长春市、二道区政府提出转换国家股东的申请， 长春市国有资产管理局整体接受二道区所有股权，并以长春市热力 公司的实物资产认购亚泰集团配股，为此亚泰集团不仅解决了配股 的“瓶颈”问题，也吸纳一块优质资产组建了亚泰热力公司。同时， 从1998年开始进军医药产业，经过四年的规模扩张和产业整合，亚 泰医药产业迅速崛起并成为公司最具发展潜力的新兴支柱产业。
试阅 本案例需注意：
1、分三期估算现金流量； 2、全额计算法（不考虑售旧的问题）； 3、管理费用中的开办费是按5年摊销估算； 4、对冻干粉的原材料计算不要重复；（冻干粉是从浓缩液中提取）
一、亚泰集团资本运营
资本作为现代化大生产的一种要素，随着市场经济的发展， 其重要性越来越被人们认同：提高资源配置效率；实现经济 增长方式的转变；提高经济发展速度；促进企业经营机制的 转变、建立现代企业制度等等。而资本运营则是企业实现低 成本扩张、跨越式发展的一条必由之路。亚泰集团从成立起， 董事会及高级管理层就对资本市场进行了深入的理论分析， 并经过多年的实践，充分认识到其重要性，资本、资本运营 及资本市场是亚泰集团前十年持续快速发展的一个重要因素。 公司副总裁孙晓峰认为：亚泰集团的几次转折性跨越都是通 过资本运营来完成的，产业经营的稳健发展、资本经营的跨 越发展成就了亚泰集团的“十年之奇迹”。
一、亚泰集团资本运营
一位获诺贝尔奖的经济学家说：当今的美国大企业，几乎没有哪一 家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。 亚泰集团的资本运作使亚泰在产业发展上超越了许多原始积累过程， 而且有自己的特色。一是以承债兼并的方式吸纳有潜力的资产、拓 展公司的产业链条。二是兼并后整合规范吸收上非常成功，通过注 入机制、管理、资金,激活了原企业的存量资产，产生了倍增效果。 如水泥产业；如承债收购的国家人用纯化狂犬疫苗重点生产基地— ——原吉林东生药业有限公司规范为亚泰生物药业有限公司；如与 上海医药公司联合组建亚泰华氏公司等等。三是在产业扩张的同时 获得知识与技术的优势，吸入科技含量高的项目就会带来该行业的 一流人才，与大专院校、科研院所的联合，实现了资金与知识的对 接。
一、亚泰集团资本运营
从“长春龙达建筑实业公司”发展到“亚泰集团”
1992年，有人给宋尚龙指了一条捷径：与其自己去 运作上市，还不如买个“壳”，借壳上市。可是哪里有 现成的壳呢？宋尚龙开始动用各种关系，四处打探。老 天不负有心人，机会来了。他听说吉林省第一家股份制 企业辽源茶叶股份公司本身具有上市资格，但其总资产 少，自身实力不够，正在寻找合作伙伴。
一、亚泰集团资本运营
三次成功的资本运营 第一次是1993年借壳上市。亚泰集团的前身是1986年创立的国有
区属企业———长春龙达建筑实业公司，拥有数千万资产；而吉林 省第一家股份制企业———原辽源茶叶股份公司，具有上市资格， 但实力不够不具备上市条件，正寻找合作伙伴，1993年双方优势互 补成立国有控股的亚泰集团。如何设计亚泰集团?由于特殊的组成背 景和控股股东状况使亚泰集团有较大的自主空间，第一步便打下了 好的基础。由吉林省体改委按照市场经济的要求帮助设计，实现了 “产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立了真正意义 上的现代企业制度，为稳健快速发展奠定了坚实基础。1995年11月 15日，亚泰集团在上交所挂牌上市，开辟了稳定的融资渠道，通过 三次配股共募集资金9亿多元，拓展几个大项目，企业效益成倍增长， 产生了一加一大于二的效果。