宝能成本管理：1-5第二部分 工程管理及技术要求模板(由工程中心提供)
宝能成本管理：项目公司成本管理部成本管理责任书
项目期成本管理标责任书（项目公司成本管理部）宝能集团XXX年x月为确保顺利实现项目经营目标，集团下发项目成本管理责任，以 指导你部门项目成本管理相关工作的开展。
双方同意签订 成本管理责任书，由你部门完成本责任书中所列责任目标部门负责人签收:集团对你部门 年度成本管理考核标准。
项目 .并据此作为签发:、主要作业目标: 1. 各阶段均及时提供准确合理的项目目标成本测算，施工图版目标成本与方案版 目标成本变动率不得大于 ％; 参考集团标准，开展限额设计和成本对标； 开展设计成本优化工作，有设计优化记录； 按金额统计，采用招标方式进行工程采购的比率超过 90% 按金额统计，采用工程量清单方式进行工程招标占工程招标总额比例超过 % ； 按金额统计，工程最低价定标比率不得低于 % ； 材料设备采购时，提供目标成本； 工程定标价格不得超出目标成本； 及时上报动态成本月报，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通 报；10. 变更及签证测算及时； 11. 无效成本不得超过本部门责任成本的 1%12. 根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
2. 3. 4. 5. 6. 7. & 9. 、成本目标:你部除完成上述主要作业目标外，作为工程开发成本管理部门，要对项目成本总体 控制负责，承担目标成本的共同责任，考核所有工程开发成本的达成率。
三、控制要点:1. 2. 3. 做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息 并据以控制项目成本； 按设计阶段成本管理参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算， 提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据；坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力。
四、注意事项 你部作为项目成本管理的业务主管部门， 负责对项目成本管理的全过程、各环节进行协调，参与各项成本决策，负责造价审核和成本结算，向公司及各部门及时、准确通报相关成本信息。
在成本决策过程中，重点配合设计部、项目公司优化设计及施工方案。
工程成本管理制度范本
工程成本管理制度范本第一章总则第一条为了加强工程成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和公司规章制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的成本管理工作。
第三条工程成本管理应遵循以下原则：（一）成本最低化原则：通过成本管理的各种手段，降低工程成本，实现最低的目标成本。
（二）全面成本控制原则：全企业、全员和全过程的管理，确保工程成本的有效控制。
（三）动态控制原则：强调项目的中间控制，施工过程中落实，施工准备阶段构想和预计，竣工阶段已基本定局。
（四）目标管理原则：设定和分解目标，明确责任到位和执行，检查执行结果，评价和修正目标。
第四条公司工程成本管理的主要任务是：认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和标准，通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
第二章组织机构与职责第五条公司应设立工程成本管理组织机构，明确各部门和人员的职责，确保工程成本管理的有效实施。
第六条工程成本管理组织机构应包括以下部门和人员：（一）财务部门：负责工程成本的核算、分析和报告。
（二）项目管理部门：负责工程项目的成本预测、计划和控制。
（三）采购部门：负责工程材料的采购和成本控制。
（四）生产部门：负责工程项目的生产成本控制。
（五）其他相关部门和人员：根据工程成本管理需要，协助完成相关任务。
第三章成本预测与计划第七条工程中标后，项目管理部门应根据合同条款、施工条件、图纸变更等因素，及时编制工程成本预算。
第八条项目管理部门应根据工程成本预算，制定工程成本计划，明确成本控制目标和措施。
第九条财务部门应根据工程成本计划，制定工程成本核算和分析方案，确保工程成本的准确性和及时性。
第四章成本控制与分析第十条工程成本控制应贯穿于工程项目的全过程，包括施工准备、施工过程和竣工验收阶段。
第十一条项目管理部门应加强对工程成本的控制，确保成本在预算范围内。
第十二条财务部门应定期对工程成本进行分析，发现问题及时反馈给项目管理部门，并提出改进措施。
工程管理成本管控方案模板
工程管理成本管控方案模板一、前言为了确保工程实施中的成本管控，避免出现成本超支等问题，需要制定一套有效的工程管理成本管控方案。
本文档将介绍一种常用的工程管理成本管控方案模板，以供大家参考。
二、项目成本计划项目成本计划是工程管理中最重要的部分之一。
在项目成本计划的制定过程中，应该考虑以下几点：1. 项目成本结构的设计项目成本结构应该具有明确的层次结构，并且应该尽可能地详细地描述项目的各个阶段和活动。
这有助于确保每个费用都能被正确地分类，以便更好地对项目进行成本控制。
2. 项目成本估算在项目成本计划中，需要对工程项目各部分进行成本估算。
这需要考虑到各个组成部分的成本因素和影响因素。
3. 成本基准项目成本计划中的成本基准是对项目实施过程中成本变化的预估。
成本基准是建立在对项目成本结构和成本估算的基础上的，并考虑了潜在的不确定因素。
三、成本控制方法在项目实施过程中，必须采用成本控制方法，以确保项目在预算范围内。
下面是几种常用的成本控制方法：1. 现金流分析现金流分析是一种常用的成本控制方法。
这种方法最重要的优点是能够准确地反映项目的现金流状况，以及项目的成本控制情况。
2. 绩效指标绩效指标是衡量项目管理过程中绩效的一种方式，包括工期、成本和质量。
通过绩效指标，可以很好地了解项目的实际进展情况，并进行调整。
3. 成本偏差分析成本偏差分析是对项目实际成本与预算成本之间的差距进行分析的一种方法。
这种方法可以帮助项目管理者及时发现项目成本变化的原因，并对其进行纠正。
四、成本控制实施针对不同的项目，成本控制的实施方法也有所不同。
但在实施成本控制时应该考虑以下几点：1. 调整项目管理计划如果在项目实施过程中出现了成本超支的情况，需调整项目管理计划，以保证项目在预算范围内。
2. 确定成本控制的阈值在项目实施过程中，需要通过设定成本控制的阈值来实现成本控制。
这种方式有助于确保项目管理过程中的成本在可控范围内。
3. 换软件如果项目管理系统无法满足项目的成本控制需求，可以考虑更换成成本控制系统更加先进的软件。
工程成本管理制度范文(三篇)
工程成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范和管理公司工程项目的成本，实现项目的可控和盈利，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有工程项目的成本管理，包括但不限于工程项目的预算编制、成本控制、成本核算和成本分析等方面的工作。
第三条工程项目的成本由项目经理负责管理，项目经理可以委托部门负责人或项目成本专员协助管理。
第二章预算管理第四条工程项目的预算编制应遵循公司的预算编制流程和原则，包括但不限于项目的可行性研究、投资估算和业主要求等方面的考虑。
第五条工程项目的预算应包括项目的全部费用，包括直接费用和间接费用，并按照合理的分配原则进行预算编制。
第六条工程项目的预算编制应根据项目的具体情况，细化到每个工程项目的工序和费用，并与相关部门负责人进行沟通和核对。
第三章成本控制第七条工程项目的成本控制应从项目的启动阶段开始，通过定期会议、报告和沟通等方式进行跟踪和检查。
第八条工程项目的成本控制包括但不限于以下方面：控制项目的费用在预算范围内，减少不必要的费用支出，及时处理费用超支的问题。
第九条项目经理应及时根据项目的情况进行调整和控制，如发现费用超支的问题，应立即采取措施进行调整和处理。
第四章成本核算第十条工程项目的成本核算应根据项目的进展和实际情况进行，包括但不限于直接成本和间接成本等方面的核算。
第十一条工程项目的成本核算应按照公司的财务制度和会计准则进行，确保成本核算的准确和合规。
第十二条工程项目的成本核算应及时进行，并将核算结果报送给公司的相关部门和项目经理进行审核和备案。
第五章成本分析第十三条工程项目的成本分析应根据项目的具体情况进行，包括但不限于成本的变动原因、费用的结构和成本的控制措施等方面的分析。
第十四条工程项目的成本分析应及时进行，并将分析结果报送给公司的相关部门和项目经理进行参考和决策。
第十五条工程项目的成本分析结果应作为公司项目经理绩效考核的重要依据之一。
第六章处罚和奖励第十六条违反工程成本管理制度的，将依据公司的内部管理制度进行相应的处罚，包括但不限于口头警告、书面通报和责任追究等。
工程成本管理制度范本
工程成本管理制度范本第一章总则第一条为规范工程成本管理行为，确保工程成本合理、透明、有序，提高工程投资效益，制定本制度。
第二条本制度适用于各环节的工程项目，在工程建设过程中，严格按照本制度进行成本管理。
第三条工程成本管理的目标是控制成本，确保项目不超预算，提高投资回报率。
第四条工程成本管理的原则是公开、公正、公平、公约。
第五条工程成本管理的主体是项目管理部门，其责任是制定成本管理计划、组织实施成本控制活动、进行成本分析和预测、评估成本效益、制定成本管理规章制度。
第六条工程成本管理的程序包括成本计划、成本控制、成本分析和预测、成本效益评估、成本管理规章制度制定五个方面。
第二章成本计划第七条工程项目在启动之初，项目管理部门应制定成本计划，明确项目预算，包括工程费用、设备采购费用、人力资源费用等项目预算。
第八条成本计划应具体明确工程项目的各项费用，并根据项目目标和工程进度合理分配费用。
第九条成本计划应根据工程项目的实际需要和投资预算的要求进行细化，制定预算执行计划和费用控制计划，确保项目财务状况的合理性和稳定性。
第十条项目管理部门应加强与财务部门的沟通和协作，定期对成本计划进行调整和修订，确保项目费用预算的准确性和有效性。
第三章成本控制第十一条工程项目在施工阶段，项目管理部门应加强对项目费用的控制，按照成本计划进行费用预算和控制。
第十二条项目管理部门应密切监控工程项目的实际费用支出情况，确保费用支出在预算范围内，并及时采取控制措施。
第十三条项目管理部门应与各部门合作，确保工程项目各项费用的合理性和节约性，提高成本效益。
第十四条项目管理部门应定期对工程项目进行成本分析和预测，及时发现问题并采取相应措施。
第十五条项目管理部门应与财务部门密切合作，定期对工程项目的财务状况进行评估和分析，确保项目成本控制的有效性。
第四章成本分析和预测第十六条工程项目在施工过程中，项目管理部门应对成本进行分析和预测，及时发现成本偏差并采取措施加以纠正。
宝能成本管理：04 目标成本控制责任书
目标成本控制责任书
宝能投资集团有限公司：
我司××项目×期工程依据项目规划指标、建造标准、初步设计施工图，已完成目标成本的编制，履行目标成本的上报及审核程序。
为充分体现成本目标制定的严肃性，保证目标成本执行的可控性，我司承诺严格地执行《目标成本管理作业指引》，以经集团审核后的总成本￥万元为总控目标，在目标锁定后，按照《动态成本管理作业指引》，接受集团对目标成本的动态监控管理、成本季度及年度考核，并以此作为项目业绩考核参考项。
××公司
××年××月××日
目标成本审批表日期：年月日
序号用款项目合计金额(元) 一期二期三期
一土地获得价款
二前期费
三主体建筑工程费
四主体安装工程费
五社区管网工程费
六园林环境费
七配套设施费
八开发间接费
九不可预见费
十期间费
费用合计
集团总裁
审批意见：
集团财务总监: 集团工程采购部负责人：集团设计中心负责人：城市公司总经理：集团成本管理中心：
二级公司财务负责人：
二级公司
成本负责人：
项目总经理：集团财务部：集团设计中心：集团营销部：。
宝能成本管理：项目成本后评价模板
xxx项目成本后评估成本后评估工作小组xxxx年x月x日XXX项目成本后评估报告（模板）一、项目成本统计及成本构成分析1、对项目结算成本数据进行统计，汇总土地费用、建安工程费、间接费、管理费、销售费用、财务费用等2、计算土地费用、建安工程费、间接费、管理费、销售费用、财务费用各类费用占项目总成本的比例二、结算成本与目标成本对比分析1、统计结算成本与目标成本的差异，分析差异产生的原因2、评价成本管理的有效性3、评价结算的质量和效率4、总结结算管理的经验、教训三、目标成本管理1、对比各阶段目标成本的差异情况，分析差异产生的原因，评价目标成本的准确性合理性2、分析目标成本测算中经济指标的准确性2、总结目标成本管理经验、教训四、限额设计及成本对标管理分析1、限额设计指标选择确定情况2、限额设计的执行情况3、超限分析及处理情况3、限额设计带来的经济效益评估4、总结限额设计及成本对标管理的经验、教训五、设计成本优化分析1、设计成本优化方案制定及执行情况2、设计成本优化带来的经济效益评估3、总结设计成本优化经验、教训六、招标采购管理分析1、各类材料设备、工程招标方式、招标比例情况2、招标定价评价3、新材料设备、工程供应商引进情况4、战略采购带来的经济效益评估5、总结招标采购管理经验、教训七、设计变更、签证管理分析1、设计变更、工程签证数量、金额2、分析设计变更、工程签证对项目成本的影响3、总结设计变更、签证管理经验、教训八、无效成本管理分析1、统计项目无效成本2、分析无效成本产生的原因3、分析无效成本对项目成本的影响4、总结无效成本管理的经验、教训九、动态成本管理分析1、分析各期动态成本月报，评价项目成本管理的科学合理性2、分析动态成本监控管理情况3、总结动态成本管理经验、教训十、成本管理系统综合总结、评价1、项目成本管理中发生的重大问题或成本管理事件总结。
2、总结项目过程中形成的成本管理工具、方法创新成果。
宝能成本管理：合约规划管理作业指引
5支持性文件
5.1【目标成本管理作业指引】
5.2【成本科目管理作业指引】
5.3【动态成本管理作业指
合约规划管理作业指引
编制
集团成本管理中心
日期
2012年5月24日
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
4.5合约规划标准的完善
4.5.1项目完成后，集团成本管理中心组织集团采购管理中心、研发设计中心、工程管理中心、营销中心、法律部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
4.5.2集团成本管理中心根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划基准标准进行回顾，组织集团采购管理中心、研发设计中心、工程管理中心、营销中心、法律部等相关部门进行论证，形成调整后的【基准合约规划】，报分管领导审核审批后执行。
3适用范围
适用于集团总部以及集团下属各二级公司所开发的项目成本管理（包含住宅、商业和工业项目）。
4关键活动描述
4.1合约规划基准体系的建立
4.1.1集团制定【基准合约规划】和【基准合同清单】，签订战略采购协议，二级公司执行协议，其他合同自主管理，二级公司按规定组合、拆分，形成【项目合约规划】。
4.1.2集团成本管理中心根据集团产品标准化研究成果，及过往项目的采购分判和合约规划成果，对项目合约结构进行梳理，制定集团内统一的【基准合约规划】和【基准合同清单】。