腾讯组织发展(OD)“三件套”
腾讯组织架构变革 六大事业群构建有机生态
腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态腾讯科技讯 5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。
从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。
同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。
”重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。
可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。
这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。
在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。
腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。
而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。
当代企业组织发展(OD)——战略、角色与运行体系
当代企业组织发展(0D)—战略、角色与运行体系□张小峰张泽宇［摘要］信息、技术、环境、市场的不断变迁对组织迅速适应挑战、增强活力的能力提出了很高要求，“组织发展(0D)”成为企业推动管理创新的重要工具。
组织发展有狭义和广义之分，狭义的组织发展是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过改善业务、优化结构、提升能力,推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。
但在管理实践中，对组织发展(0D)的认知存在诸多误区。
推动组织发展(0D),需从系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面，明确组织发展在企业中承担的角色和载体，完善项目管理制度，构建矩阵式运行体系。
［关键词］组织发展(0D)组织发展从业者(ODer)角色矩阵式项目制［中图分类号］C93［文献标识码］A一'组织发展(0D)的概念辨析(一)组织发展(0D)的定义组织发展［Organization Development,以下简称组织发展(0D)］理论自20世纪40年代发展至今已有80余年历史，组织发展最初被定义为一项利用综合多学科知识，提升组织对现代社会环境快速变迁的反应能力及其“干预技术”，其内涵在当代背景下已经大大丰富。
组织发展(0D)的定义有狭义和广义之分，狭义的组织发展(0D)是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展(0D)则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。
［文章编号］2096-5761(2020)10-0022-18组织发展和组织变革密切相关，组织发展(0D)是组织变革的手段，也是组织变革的目的，其职责就是在企业发展过程中，定期进行组织诊断，根据组织诊断结果，发起相应模块的组织变革，并针对性地整合资源促进变革落地,通过螺旋式上升的组织变革，提升组织效能。
解码OD——组织成长的底层逻辑与创新实践
一赛相结合的选拔机制 二契约化的任用机制 三以赛代练、训战结合的培养机制 四结果导向的评价机制 五共创共担共享的激励机制 六持续激活的竞争机制
一人才规划七步法 二人才供应链：源源不断打造人才梯队 三人才发展链：人才组织同发展 四人才服务链：“人才客户化”服务体系建设
一构建组织效能评估体系 二组织效能评估五步法
第18章华为OD：从 战略到执行
第19章阿里巴巴OD： 五项修炼与独孤九剑
第20章京东OD：OTC 价值主张
第21章腾讯OD：管 体系、管人、管组织
一组织历程：围绕战略不断调配组织 二文化历程：以客户为中心不动摇 三激励方式变革：坚持以奋斗者为本 四 OD方法论：BLM模型
一战略飞轮：五环构建“规模企业” 二组织载体：搭建内外赋能平台 三企业文化：六脉神剑寻“同道人” 四人才管理：干部培养“三板斧” 五机制建设：合伙人与职级体系
一 OD系统铁三角 二诊断是OD的起点 三变革是OD的过程 四效能是OD的标准
一 ODer的职责 二 ODer的能力要求
一 OD与HRM的区别 二 OD的矩阵式运作模式 三如何开展项目制管理 四如何评价ODer的工作成果
第8章组织诊断工 具：ETA问卷
第7章组织诊断工 具：麦肯锡7S
第9章组织诊断工 具：盖洛普Q12
读书笔记
从OD理念，到OD实践（诊断、战略、组织、文化、机制、人才、效能评价），再到典型的案例，逻辑清晰， 对OD的整体模式有了全面认知。
大多都是一些基本理念很粗的框架，无法操作落地，基本没啥用，作者在关键部分都是保留的，怕泄露所在 组织的实操方法。
本书为非常粗浅的框架，可以作为了解性认知。当然一个客观事实是，组织发展工作是一个庞杂的系统，而 且基于不同历史阶段、行业特征、企业性质与发展阶段等的定制求欢迎沟通～。
腾讯HR体系介绍
员工能力是公司全体员工 （包括中高层管理团队）必 须具备能够实施企业战略、 打造所需组织能力的知识、 技能和素质。
能不能
人才选拔与培养
员工 能力
员工 思维
组织 能力
员工 治理
员工治理方式是指公司提供有效 的管理支持和资源，从而容许员 工充分施展所长，执行公司战略
允不允许 权责、信息、流程
S3（HR与管理线）三支柱
薪酬福利部
长期激励管 Biblioteka 组福利管理中 心员工薪酬 中心
绩效管理组
薪酬福利综 合组
腾讯学院
领导力发 展中心
职业中心
培训运营 中心
北京培训 发展组
企业文化与员 工关系部部
沟通传播 组
组织氛围 组
劳动关系 组
腾讯HR理念——专业·服务·伙伴
TEGHR中心 客服人力资源组
成都人力资源团队
IEGHR中心 IEGBP组
BP
（business partner）
BG 人力资源一站式解决方案: • 业务部门专业HR顾问 • 业务部门个性化HR需求满足 • 一站式HR解决方案提供
组织 设置
HR FUNC.
OD/PD/ER/C＆B etc.
研发设计侧
人力资源平台部 运营支撑侧
BG人力资源中心 业务需求侧
人力资源在腾讯的定位
业务伙伴
专业中心
领导团队
共享服务平台
关注点：专业的HR设计
作为专业中心，人力资源主要提供的 服务包括设计人力资源的方案和政策， 作为技术专家解答内部客户（包括经 理、员工等）的问题，提供解决方案
关注点：有效、低成本的HR行政管理服务
说明：作为行政服务平台，人力资源主要提供的服务包括提供高效、便利的人事服务，管理 人事信息和日常员工需求，如人事变动、信息查询等。
腾讯组织架构及其各业务战略分析
各业务用户数据，包括用户、用户关系、用户行为
用户数据流向
Thank you!
聚合技术工程力量，发展核心技术，聚力培育搜索业务 运营云平台，更好地支撑未来业务的发展 加强创造新业务能力
目录
• 腾讯组织架构调整分析 • 腾讯各事业群发展战略不市场劢态 • 理解腾讯型组织架构
社交网络事业群——核心群
社交网络事业群： • 腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化能力的支撑者。 • 盈利模式：目前以互联网增值朋务为主，正在探索社交广告领域。 • 市场拓展：正在向企业社交领域拓展，打造企业与属即时通讯平台朋务。
技术工程事业群云平台大生态
腾讯开放战略分三层，而技术工程事业部建立云平台，为开发者提供基础朋务。 腾讯开放平台接入腾讯业务相关的垂直领域开发者； 腾讯Q+以桌面产品的形式接入各类应用，构建一个互联网在线生活的一站式体验乐园。 云平台形成基础朋务，为腾讯开发者提供基础朋务。
垂直型 开放平 台1
互动娱乐事业群——现金牛
互动娱乐事业群： • 腾讯营收的主力群 • 盈利模式：游戏增值朋务。 • 市场拓展： “泛娱乐”战略&腾讯原创劢 漫发行平台 全球游戏市场
•
主要赢利部门
掌门人： 仸宇昕，腾讯公司首席运营官，兼互劢娱乐事业群总裁。 2000年加入腾讯，曾仸公司增值开发部总经理，互劢娱 乐事业部总经理，自2005年9月起全面负责互劢娱乐业 务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。自 2012年5月起出仸公司首席运营官，全面领导社交网络 事业群和互劢娱乐事业群的工作。
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【腾讯COE的组织架构】COE是由人力...
【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒...【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒资源各职能构成，包括⼈⼒资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业⽂化与员⼯关系部，⽽每个部门⼜下设很多分⽀⼦部门。
同时，COE在企业中只是⼀个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员⼯关系职能，其架构如附图所⽰。
腾讯COE中有⼀个部门是⼈⼒资源部，这让⼈有些困惑，在很多企业中，⼈⼒资源部涵盖了⼈⼒资源管理所有职能⼯作，⽽腾讯的⼈⼒资源部仅是COE的⼀个部门。
从历史上看，腾讯是最先有⼈⼒资源部，⼈⼒资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。
在实施HR三⽀柱以后，⼏乎其他所有⼈⼒资源管理的新增部门都是从这个⼈⼒资源部衍⽣出来，相当于对⼈⼒资源部这个母体的职能进⾏了剥离，但是招聘和组织发展⼀直保留了下来。
⼈⼒资源部包括三部分，分别是招聘配置中⼼（C招聘）、组织发展中⼼（COD）和活⼒实验室。
薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中⼼、员⼯薪酬中⼼、薪酬福利综合组、绩效管理组。
腾讯学院包括领导⼒发展中⼼、职业发展中⼼、培训运营中⼼。
企业⽂化与员⼯关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。
当然，这个结构仍然还在动态变化中。
总结来看，这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计业务导向、创新的⼈⼒资源管理政策、流程和⽅案，并为HRBP提供适合业务的定制化⼈⼒资源解决⽅案。
在腾讯并没有⼀个名为COE的实体部门，COE是由⼈⼒资源管理各个职能虚线划归⽽成的，是若⼲职能的集合。
COE肩负着⼈⼒资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。
【doc】浅谈组织发展(OD)及其发展趋势
【doc】浅谈组织发展（OD）及其发展趋势浅谈组织发展(OD)及其发展趋势一_人力资源浅谈组织发展(OD)及其发展趋势姚健(中国人民大学,北京100872)【摘要】由于现代世界的科技,市场,环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知,态度,价值观及组织本身的结构,以适应新挑战,此一过程即称之为组织发展(OrganizationDevelopment,简称OD),它面向整个组织系统,其目的乃在维持与更新组织生命力.简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势. 【关键词】组织发展(0D);变革模型;干预措施;绩效管理;人才管理一,组织发展的概念与涵义阐述组织发展(0D)理论兴起于公元1940年代,主要推动者是美国管理学学者李文(KurtLewin)教授,融合相关学科知识, 提出组织发展是应现代社会环境快速变迁的因应技术及"干预技术".当代组织发展(oD)的定义为:由干预技术,理论,原则和价值观组成,是一套产生于行为科学,并在现实世界中得到了检验的,非常有力的概念和技术,它可以增进组织有效性和个人幸福,依赖的基本价值观包括以下方面:对人尊重,信任和支持,权力均等,正视问题,参与精神等.组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段.价值倾向不同,组织发展的行为科学基础支持员工潜力,参与和发展的价值,组织变革更关注经济潜力和获取竞争优势的价值.任何一个组织都是由三个系统组成:(1)技术或工作系统,包括技术特点,业务流程,工作角色分配等.(2)管理或行政系统,包括组织结构,政策,奖励制度,决策体系等.(3)人文系统,包括文化,价值,规范,成员的动机,态度,领导方式等.运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与行为科学知识,对上述三个方面进行系统改革是组织发展的本质.二,组织发展的基本特征1.是一个从诊断到改进的循环,一个组织发展计划涉及到对组织的系统性诊断,组织改善的战略规划的形成,以及实施这些尝试所需要的资源调配.对企业进彳于''多层诊断","全面配方","行动干预,,和"监控评价",形成积极健康的周期.2.包含价值导向的深层次变革,在组织文化的层次,包含着明显的价值导向,注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制.通过再教育手段,使新的行为规范建立在员工态度和价值体系优化的基础之上.3.是一个渐进过程,既有一定的目标,又是一个连贯的不当前存在的问断变化的动态过程.着重于过程的改进,既解决题,又通过有效沟通,问题解决,参与决策,冲突处理,权力分享和生涯设计等过程,学习新的知识和技能,解决相互之间存在下降情况下的人力资源成本.对于用人企业来说,通过人力资源协作,可以节省人才招聘,岗前培训等一系列的时间和管理费用,企业可以根据业务多少随时增加或减少人员. 2.简便企业人事管理.人力协作期间,用人企业不需要管理协作人才的劳动合同,社会保险,职称评定等人事管理程序, 一切人事管理工作都由人才所属企业负责.企业在用人机制上或减少人才,可以由此控制企业人员更是收放自如,随时增加编制.3.增强企业的工作效率.企业人才协作流动的人才基本上都具有相当的实践操作能力和较高的业务水平,能够针对企业的业务需求在段期内高质量的完成任务,提高了企业的工作效率.4.提高区域内的人才利用率.在某一地区IT企业的产业集群后,通过人力资源协作,可以有效的解决行业内人才闲置的问题,提高区域内的人才利用效率,可以吸引更多的IT专业人才加盟,提升区域内整体行业水平,促进地区IT产业的发展.四,IT企业间人力资源协作存在问题分析1.人才流失问题.在企业问的人才协作过程中,不可避免的会产生人才流失的现象,很多时候人才有去无回,有些人员是企业多年培养的业务骨干,一旦被挖走会使企业承受巨大的损失.2.不利于核心能力培养.高科技企业的核心优势在于技术创新,而技术创新主要依赖人才.用人企业如果过多依赖于人才协作,将无法提升自身的核心竞争力,不能有效形成企业的竞争优势.当外部环境好转,无处租借人才时,企业将面临有项目而无人做的窘地.3.法律与权益风险.协作过程中,如若涉及到企业自身利益的机密技术或信息泄露,也将会给企业带来损失.人力协作现在仅仅是企业间的一种搭伙协力的形式,政府相关部门并没有给予具体的政策和导向,遇到劳务,劳资等纠纷时,缺少制度约束和仲裁机构,使企业和人才双方利益得不到保障. 参考文献[1]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究.硕士论文.中南大学.2007[22崔岩.知识经济时代企业人才租赁研究.硕士论文.南京理工大学. 2005 企业导报2010年第2期197人力责源的问题.4.组织发展是一种有明确的目标与计划的努力,目标订立与目标管理活动,不但能够最大限度地利用企业的各种资源, 发挥人和技术等两个方面的潜力,还能产生高质量的发展计划,提高长期的责任感和义务感.三,组织发展体系的主要服务职能1.变革管理(cM).市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整,战略规划,组织文化建设,领导力提升等,致力于增强组织结构,进程,战略,人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力.2,培训与开发(T&D).目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式.3.人才管理(TM).现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理,职业生涯规划,继任者计划,管理培训生等.鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工.4.绩效管理(PM).大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整,更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的.四,组织变革的理论模型组织变革是一个复杂,动态的过程,需要有系统的理论指导.管理心理学对此提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务.1.Lewin变革模型:这一步骤的焦点在于创设变革的动机,可以采用 (1)解冻比较评估的办法,找出差距和解冻的依据,帮助员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,并创造一种开放的氛围和心理安全感,增强信心.(2)变革:变革是一个学习和认知过程,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范,导师指导,专家演讲,群体培训等多种途径.(3)再冻结:在再冻结阶段,使员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化,促使形成稳定持久的群体行为规范. 2.系统变革模型.系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系.(1) 输入:输入部分包括内部的强点和弱项,外部的机会和威胁.其基本构架是组织使命,愿景和战略规划.(2)变革元素:包括目标,人员,社会因素,方法和组织体制等元素.(3)输出:输出部分包括变革的结果.根据组织战略规划,从组织,部门群体,个体等三个层面,增强组织整体效能.3.Kotter组织变革模型.领导研究与变革管理专家Kot— ter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感,创设指导联盟,开发愿景与战略,沟通变革愿景,实施授权行动,巩固短期得益,推动组织变革,定位文化途径等.Kotter 研究表明,成功变革有70%,9O%由于领导成效,还有1O%, 198企业导报2010年第2期3O%是由于管理部门努力.五,组织发展的实施条件1.至少有一个关键决策者认识到变革的必要性而高层经理不激烈反对.2.变革需要全部或部分由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起.3.组织管理者愿意进行一种中长期的改进.4.管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部顾问的关键性假设.5.在组织氛围中存在一定程度的信任与协作关系.6.高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源.六,组织发展的操作性目标1.建立一个自我更新,持续发展的系统,能够根据工作任务不同而运用不同的组织方式.2.通过建立内部改善的机制,使稳定的(基本组织架构)和临时的系统(使组织大部分工作得以完成的许多项目组,委员会等)的效率实现最优化.3.相互依赖的单元之间不断走向高合作低竞争态势,有效管理内部冲突.4.达到基于信息来决策的高度,建立一种知识权威和角色权威并重的规范.七,组织变革的动力1.外部动力(1)社会政治:全国的经济政策,企业改革,发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素.(2)技术发展: IT应用显着缩短了管理和经营的时间和距离,也追使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求,知识管理成为重点.(3)市场竞争:全球化形成新的伙伴关系,战略联盟和竞争格局,使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐,裁员和并购, 管理人才日益成为竞争的焦点.2.内部动力(1)组织结构:由于外部动力带来兼并重组或战略调整,要求对组织结构和业务流程加以改造.(2)人力资源管理:为了保证组织战略实现,需要对组织任务作出有效的预测,计划和协调,对组织进行多层次培训,不断进行积极的挖潜和创新等. (3)团队协作:各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新,随着电子商务的迅猛发展,虚拟团队管理也对组织变革提出的更新的要求.八,组织变革的阻力与克服方法1.组织变革阻力(1)组织因素:是形成变革阻力主要的因素.(2)群体因素: 主要有群体规范和群体内聚力等.(3)个体因素:担心职业认同与安全感,或经济考虑,抵制变革.2.克服阻力方法(1)参与和投入;参与度越大,越会承担工作责任,支持工作进程.(2)教育和沟通:决策者能够及时发现新问题,获得有效反馈.(3)组织变革时问:加速推行,下级会产生压迫感,产生抵制.(4)群体支持:"变革的群体动力学"包括创造群体归属感,群体目标,群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度,价值观和行为等.九,组织发展技术(干预措施)1.技术与结构方面(1)社会心理与技术:社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究,强调技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要,应该把二者协调作为重要任务,以便使组织在技术,组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合.(2)工作任务规划:改革任务设计和加强工作内容丰富化程度,提高岗位责任授权和自主性,从而利用工作的内在激励因素,提高工作满意感和工作效能.(3)组织结构设计:根据组织战略的变化,需要及时调整和设计相适应的组织结构,采取不同的组织结构变革与发展方式.(4)组织环境调节:例如开辟新市场,加强外部经营信息获取加工和整合等.2.个人与群体方面(1)敏感性训练:指的是通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法.致力于达到的具体目标包括提高换位思考能力,提高倾听技能,沟通时更为真诚坦率,提高群体关系意识, 增强对个体差异的承受力以及改善冲突处理技能. (2)管理方格图训练:从领导行为的管理方格理论发展而来,对于提高组织效率有显着作用,并得到广泛应用,是最流行的组织发展方式之一.(3)调查反馈:是组织发展的基本方法,用以评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具.强调组织中"组织家庭"(即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属)的参与.3.人际和群体间水平(1)过程咨询:过程咨询的目的就是让外部顾问帮助客户 (常常是管理者)对他们必须处理的过程事件"进行认识,理解和采取行动".这些事件可能包括工作流程,各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等.(2)团队建设:团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任和开放程度,改善队员的协作能力,提高团体成绩.考虑的活动一般包括目标设置,成员之间人际关系的开发,角色分析以及团队过程分析.(3)目标管理:管理心理学研究表明,目标管理成功的关键是要注意个人,群体和整个组织目标的整合,在实施过程中充分参与,订立切合实际的目标.可以提高员工动机,责任感和义务感,明确工作角色和负责任,改进组织沟通质量. (4)群体间关系的开发:组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突.它致力于改变群体问的态度,观念和刻板印象.在改善群体间关系方面,最常用的是强调问题解决的方法.'(5)价值探索(AI):大多数的组织发展方法是以问题为中 .._人力资源心.价值探索这种做法则强调了事物的积极方面,确定组织的独特品质和力量,焦点是组织的成功,而不是问题. (6)平行结构:平行结构要求成员解决定义不清的复杂问题并在官僚组织内部构建适应性.平行结构与正式组织并存运行.它们为组织成员提供了一个不同的环境来解决问题,平行结构包括使用合作性的劳资计划和品质圈.十,组织发展未来趋势1.组织发展会更加跨文化.随着组织和经济变得越来越全球化,近来组织发展在国际和跨文化情况下的运用就是未来的一种缩影.组织发展需要站在全球性公司总部层面进行全球性,战略性思考,在国内组织之间和各种工作环境中培养更好的文化理解力.2.组织发展将会更加明晰价值.经济和技术发展的趋势表明,在未来的几年内,组织发展专家会遇到更多的价值方面的困难,如财富的不断集中化和组织发展传统上的平等和民主之间的冲突,组织发展专家需要清醒地知道他们在怎样帮助组织来集权或是分权.3.组织发展将会应用于更多企业.组织发展环境的变化, 表明在将来变革会在更多的组织合作基础上实现.传统上,组织发展着力于大的商业组织,其他类型的组织慢慢会成为关注的重心,如中小企业,政府组织和全球社会变革组织.4.组织发展将会变得更加多学科化.组织发展将会变得更加多学科化和依赖于各种各样不同的途径和视角去发展和变革组织.从历史上看,组织发展的重点从关注商业组织和社会过程转变到组织结构和工作设计;现阶段,已经进一步转到战略和全球性社会变化.5.组织发展更具创新性和学习性.在组织发展所面临的千变万化的环境中,变化过程将会更多地针对创造新的结构,程序,行为而不是仅仅对现状的调整.6.组织发展循环时间更短.经济和技术发展的趋势是缩短生产,组织和流通时间,必须清楚地知道那些缩短关键过程的机会.7.组织发展与组织运作的关系将更加紧密.连续地应付变化的能力将成为竞争优势的重要来源,这预示着组织发展将更深地融入组织的日常运行之中,同时组织发展过程在技术上将更具可行性.参考文献[1]罗宾斯,贾奇.组织行为学(第12版).中国人民大学出版社,2008 [2][美]威廉?J?罗思韦尔,罗兰德?沙利文.组织发展的实践.南开大学出版社,2001[3][英]奈杰尔?金,[英]尼尔?安德森.组织创新与变革.清华大学出版社,2002[4]李维安.网络组织:组织发展新趋势.经济科学出版社,2003 [5儿美]梅里尔?安德森.快速运转的组织发展.清华大学出版社,2002 [6]斯蒂芬?S卡甘.领导能力养成训练:组织发展的体验式学习方略. 中央编译出版社,2004[7][美]托马斯?卡明斯.组织发展与变革精要.清华大学出版社,2003 [8][美]罗伯特?T?戈伦比威斯基.中国人民大学出版社,2004 企业导报2010年笫2期199。
组织发展(OD)晋升
组织发展(OD)晋升白睿:组织发展(OD)晋升路线图谱市场需求的扩大，OD人才出现了稀缺性。
同时，OD工作者进步很快，从基础岗位管理、任职管理等到管理迅速提升，其工作内容涵盖OD各个方向:组织设计、组织诊断、领导力发展等各个干预策略，长足促进企业发展和资源的再利用。
OD价值的逐渐提升的同时也因为晋升发展受阻，导致很多离职的现象发生。
XXX老师认为，如果OD岗位离职，这对企业的损害是巨大的:一、人才带动了知识和信息;二、企业要支付人才流失的成本;三、会产生人才离职连效应。
所以，OD企业做了人才发展规划，也要制订合理的OD 人才晋升渠道。
可以从主要的几个方向展示OD的晋升通道。
OD直线晋升发展通道最新一项调研标明，更多的人力资源管理者正在承担OD 管理职责，40%以上的调研对象认同人力资源部门的负责人承担了很多OD工作。
从HR转型到OD的人才不在少数，同时，对现在的OD 提出一个更强有力，更刚需的要求:主动研究、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼管理信息，汇总成体系，才能更充分体现自身专业度。
而这一刻，正在OD的晋升，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。
岗位职责任职资格1、本科以上学历。
1、XXX培训模块和绩效考核管理协调工作。
2、2、4-7年工作经验，最好有培训和OD筹谋，组织，主持各类员工活动。
3、规范并美满组织XXX经验。
专架构、职位体系和岗位职责，监督组织管理制度的有3、工作主动认真，思路清晰。
4、参与三年计划和年度人力预算，协调各部员效执行。
4、精通Excel和PPT，尤其精通门完成人力费用预算。
PPT熟练操作SAP系统为佳。
5、负责定期人力费用分析及报表，为管理层决策提供依据。
6、参与XXX有关的专案项目。
1、教诲背景是企业管理、工商管理、织设计、研究及后续组织的优化，人力流程梳理等。
2、等相关专业本科及以上学历。
2、参与建立并管理公司岗位管理体系，及岗位职级体系、知识技术具备逻辑分析、系统设计、职级标准及各层级人才评估系统建设。
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除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。
一、腾讯OD在组织架构的位置
在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
如图所示。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。
1、管体系——让体系更敏捷更有效
1）组织设计个性化
OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2）新技术代替旧管理
如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个
月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这
些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会
继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音
技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出
核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动
1）关注TOP5%核心人才
人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
补充案例：腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才，与
他们建立连接，具体到校招，腾讯每年从全球范围引进近2000名最顶
尖的毕业生入职，筛选标准极为严格，录用率仅3%。
什么是TOP人
才，QQ产品团队，一位毕业3年的年轻员工创作了一种基于动态表情
的趣味聊天玩法“厘米秀”，上线3个多月即获得上亿用户，深受年
轻用户喜爱。
2）推动人才快速流动
人才有活水，组织才有活力，OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。
补充案例：腾讯内部曾经出台一个活水计划，推动员工轮岗，但过了半
年，成果寥寥，仔细研究发现，其中有一条，“需要上级经理同意”是
个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工
正如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。
例如腾讯微
信团队引进人才的60%来自于内部活水，加速了微信的敏捷创新和高
速成长。
（3）管组织——让组织更柔性更透明
三句话，围绕核心人才重新配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。
1）组织围绕核心人才配置
工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。
新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。
比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。
补充背景：腾讯自2012年底开始实行工作室群制度，全国拥有四大工
作室群：天米、北极光、光子、魔方，四大工作室群旗下还拥有20多
个小工作室，平均每个工作室人数变成几十人，由于更多的放权，使得
小工作室更大的自由度，可以有足够空间探索新的方向。
2）组织更柔性、组织边界更模糊
工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对等，横向要无遗漏无重叠，符合MECE原则。
今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。
补充案例：腾讯内部最著名的就是赛马机制，同样产品内部2、3个部
门同时做，竞争白热化。
比如2011年曾在微信项目赛马中因为晚了一
个月而败北于张小龙广州邮箱团队的成都游戏团队，其中隶属于天美工
作室群下原本只在2007年产出过《QQ三国》的L1工作室一度因为
表现不佳而即将解散，但正好是在这一轮手游赛马中L1工作室绝地反
击的做出了《王者荣耀》这款现象级的作品，上演“终场绝杀”。
3）组织文化更透明、更共享
透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。
如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。
补充案例：腾讯内部有BBS平台——乐问，经常会有很热的贴子爆出来，一个腾讯员工想买一个微信相框，用财付通支付的过程中说财付通体验太差了，马化腾亲自回复了那个贴子，他说：财付通是很烂！后来所有人跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着，在上面签名留念。
这就是透明的组织文化。