第十一章 项目整合管理2013

• 实施作业
四、项目整合管理的特征（1）
综合性管理的特征
管理工作和实施工作的综合协调问题

项目沟通管理活动 项目设备采购活动
各管理领域内容的综合协调问题

时间管理和成本管理之间的综合协调：随时间分布的预算 时间管理和采购管理之间的综合协调
项目整合管理的特征（2） 全局性管理的特征

项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部 位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制
估算
风险
目标
范围
WBS
进度计划
集成计划
评审
限制条件
资源条件、采购计划
质量要求、标准、规范
安装工程不晚于2013年2月1日开工
原则：计划不是一成不变的，而是一个重复的过程
历史信息、约束和假设条件
借鉴历史信息： 如：从其它项目中转载WBS和资源库 – 估算数据库、过去项目的执行情况的记录； – 本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响 考虑约束条件： – 时间约束； – 资源约束 – 预先规定的项目预算； – 组织的战略、文化、政策、规定等 分析假设条件： – 那些被认为是真实和确定的因素都可能含有风险的成分，因此需要 纳入风险管理的范畴。
项目建设成本和运营成本 的关系
(假定: 项目运营期为30年， 数据来源 : 1982, 联邦德国)
投资 利息
39%
办公楼 运行费
42% 19%
办公楼的 建设成本
项目整合管理的特征（3） 内外结合的协调 管理
职能部门 上级组织 客户 供应商
业主 政府
项目目标
范围 时间 成本 质量
公众
客户
承包商
范围
收集需求
时间
定义 活动
成本
质量 人力资源 沟通
人力资源 计划 识别 干系人 规划沟通
风险
规划 风险管理 识别 风险
采购
规划 采购
成本估算 规划质量
制定项目 范围定义 管理计划
活动排序 成本预算
质量保证 组建团队
实施采购
指导与管理 项目执行
估算 工作分解 活动资源 成本控制 质量控制 范围核实 控制范围 进度计划 估算活动 持续时间
第三节 制定项目管理计划
1、项目管理计划的定义 2、制定项目管理计划的原则 3、制定项目管理计划的流程 4、制定项目管理计划的过程 5、PMIS简介 6、制定项目管理计划的步骤 7、项目管理计划中的整合平衡 8、项目管理计划内容 9、补充
第三节 制定项目管理计划
一、项目管理计划的定义
项目管理计划是指，通过使用项目其他专项计划过程 所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合 平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、 综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。
项目经理是整合管理的责任人，站在整个项目的角度： 通晓项目计划的构成要素； 理解项目的各个管理领域之间的密切关系； 协调制定项目管理计划； 保证项目计划的正确执行； 动态、有效地组织和实施项目变更控制。
工作授权体系(Work Authபைடு நூலகம்rization System)：确保 按照恰当时间、合适的顺序完成工作
项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源 管理
项目沟通管理
识别干系人
规划沟通
报告绩效 监控风险
项目风险管理
项目采购管理
规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应付 规划采购 实施采购
管理采购
结束采购
项目的三个关键文件

项目章程:一般由项目团队以外的项目发起人 或投资人发布。
项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交 付的新产品、服务或成果。 项目目的或批准的原因； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求（用什么标准评价项目的成功，由谁对项目 成功下结论，由谁来签署项目结束） 委派的项目经理及职责和职权； 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
1、项目整合管理的概念
2、主要工作 3、几个重要概念
4、特征
第一节 项目整合管理概述 一、项目整合管理的概念
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过
程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程与活动。
范围 项 目 管 理 知 识 领 域 时间 成本 质量
人力 资源
项 目 成 功
整合管理
项目管理信息系统
项目管理信息系统（PMIS）是针对项目信 息管理构建的一系列的信息管理构架。从内部 功能上一般包括项目进度信息管理系统、项目 造价信息管理系统、项目质量信息管理系统、 项目安全信息管理系统、项目合同信息管理系 统、项目财务信息管理系统、项目物资信息管 理系统、项目图（文）档信息管理系统、项目 办公与决策信息管理系统等9大管理系统。
历史记录——成熟企业的标志
历史记录（知识与经验库）对于项目性企业具 有非常的意义，历史记录可以多种方式存在，包括： 各种文件

项目估算、预算与实际成本 时间估算 很多公司没有积累资料和经验的 WBS模板 BENCHMARKS 习惯或机制，即使有些积累也没 有去整理和挖掘，出现新项目时 风险 ，项目经理只能从零开始重新进 经验教训 行估算、排进度和总体计划，不
项目管理信息系统的建立
项目管理信息系统构架:
合同 质量 财务 进度
造价
项目管理信息系统
安全
物资 图（文）档 办公决策
项目管理计划的编制方法
1)资料和信息的收集 过去完成的类似项目的历史信息与数 据资料 项目前期所生成的各种资料与数据 编制各单项计划时所收集的信息和数 据资料 项目利益相关者的信息的收集 项目的各单项计划
建设团队 发布信息
定性风险 管理采购 分析
管理团队
监控项目 工作 实施整体 变更控制 结束
定量风险 分析 管理干系 人期望 风险应对 计划 报告绩效 监控风险
结束采购
进度控制
项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2008）
项目管理过程组与知识领域表
知识领域 项目整合管理 项目范围管理 项目管理过程组 启动过程组 制定项目章程 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监督项目工作 结束项目或阶段 实施整体变更控制 收集需求 核实范围 定义范围 控制范围 创建WBS 定义活动 控制进度 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 估算成本 控制成本 制定预算 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 制定HR计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望
第十二章 项目整合管理
项目管理过程组
项目管理过程组

根据PMBOK2008，
5个项目管理过程组：

启动过程
规划过程
实施过程
监控过程
收尾过程
项目管理过程组之间的联系
启动过程
计划更新
规划过程
项目计划 纠正措施
监控过程
实施过程
变更请求
收尾过程
项目管理过程组的联系和交互作用
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度 和层次发生重叠。
活动过程
实施过程
规划过程 启动过程
监控过程
控制过程
收尾过程
阶段始点
阶段终点
时间
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组由他们所产生的结果相联
系。一个过程的结果或输出通常是另一个 过程的输入。
项目管理过程


每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外 部环境联系起来的。 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输 入转换为输出。
输入
项目管理过程
输出
工具和技术
项目管理的知识体系
PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：
1．项目整合管理 2．项目范围管理 3．项目时间管理 4．项目成本管理 5．项目质量管理 6．项目人力资源管理 7．项目沟通管理 8．项目风险管理 9．项目采购管理
项目管理知识体系(42个过程）
整合
制定 项目章程
变更控制委员会(Change Control Board)：由组织 中的一组成员组成，负责批准或否决项目变更请求
组织过程资产
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：

项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导 方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方 法等。

项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包 括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形 成文字的思想。 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档， 包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
整合管理包括的两类作业
• 管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体
管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业
– 项目启动会议和各种其它会议 – 项目计划编制 – 干系人关系协调 – 沟通管理 – 采购询价 – 招标、评标作业
– 项目绩效评价
– 项目变更控制管理 – 项目进度或质量检查、验收等
项目管理计划的编制方法
2)项目管理计划的总体分析 在项目综合计划的制定中，首先需要进 行的是计划的总体分析。这需要在前期资 料和信息收集的基础上，对项目的各单项 计划进行综合平衡。在综合分析中，最重 要的是对于项目时间、质量和费用三大要 素的综合分析。
项目管理计划的编制方法