项目采购管理
项目采购管理
项目采购管理项目采购管理是项目管理过程中不可或缺的一部分，它涉及到对项目所需材料、设备以及服务的购买和供应。
有效的项目采购管理能够确保项目按时按质地完成，并且能够最大限度地降低采购成本和风险。
一、项目采购管理的意义项目采购管理对项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队获得所需资源，并合理地管理这些资源。
项目采购管理的主要目标包括：1. 确保项目材料的供应：项目需要及时获得所需的材料，以保证项目能够按时进行和完成。
2. 降低采购成本：通过有效的供应商选择和议价，项目可以获得更低的采购成本，从而降低项目的整体成本。
3. 管理采购风险：项目采购过程中会涉及到一系列的风险，如供应商延期交货、材料质量问题等。
项目采购管理可以帮助项目团队预防和应对这些风险。
二、项目采购管理过程项目采购管理通常包括以下几个关键步骤：1. 制定采购计划：在项目启动阶段，项目团队应制定详细的采购计划，明确项目所需材料、设备和服务，并确定采购的时间表和预算。
2. 识别潜在供应商：项目团队需要通过市场调研和询价来识别潜在的供应商，并评估他们的能力和信誉。
这有助于选择最合适的供应商。
3. 进行采购谈判：项目团队与潜在供应商进行谈判，以达成最优惠的采购协议。
谈判的重点包括价格、交货期限、质量标准和售后服务等方面。
4. 签订采购合同：在达成谈判协议后，项目团队与供应商签订正式的采购合同，明确双方的权责和约束。
5. 监督和控制采购过程：项目团队需要监督供应商的履约情况，确保材料和设备按时交付，并满足质量要求。
同时，项目团队还要进行支付审核，确保采购费用的精确性。
6. 解决采购问题：在采购过程中，可能会遇到一些问题，如供应商延期交货、质量不合格等。
项目团队需要及时解决这些问题，确保项目进展的顺利进行。
三、项目采购管理的挑战和应对策略项目采购管理过程中可能会遇到一些挑战，如供应商的延迟交货、价格波动、质量控制等。
为了应对这些挑战，项目团队可以采取以下策略：1. 多元化供应链：当一个供应商出现问题时，项目团队可以利用备选供应商来满足项目需求，减少供应风险。
IT项目采购管理
开发项目(当实施组织不愿别人得到项目技术信息 时)和许多小型的、机构内部的项目(当寻找和管 理某种外部来源的费用可能超出潜在的节省时)。 这时，从询价到合同终止的各个过程都不必实施。
2、项目采购计划
(3)制定采购计划的依据 1)范围说明 ①项目的合理性说明(设计说明书)：解释为什 么要进行这一项目。 ②项目可交付成果（执行说明书）：这是一份 主要的、属于归纳性的项目清单，其完整、令人 满意的支付，标志着项目的完成。项目存在的执 行风险由承包商承担。 ③项目目标（功能说明书）
1、项目采购与采购管理
（4）采购管理的过程
5）询价 确定了项目所需产品的采购方式之后，接下来
项目组织要根据采购方式的不同，开始搜寻市场 价格，获得投标报价或供应商的报价单。 6）选择产品供应商
询价工作完成之后，根据不同供应商的报价， 按照事先制定的评价标准众多的供应商中选择一 个或多个作为项目所需采购产品的供应来源。
4、招投标的工作程序
(1)招投标的一般程序 1)招标准备阶段。基本分为以下八个步
骤：具有招标条件的单位填写招标申请 书，报有关部门审批；获准后，组织招 标班子和评标委员会；编制招标文件和 标底；发布招标公告；审定投标单位； 发放招标文件；组织招标会议；接受投 标文件。
4、招投标的工作程序
(1)招投标的一般程序 2)投标准备阶段。根据招标公告或招标单位
1、项目采购与采购管理
（4）采购管理的过程
1）做好准备工作 ③了解有关货物或服务的保险，损失赔偿的法律 法规及通行惯例。 ④如果有必要到国际市场上采购，还需要了解有 关国家的汇率情况，国际贸易的支付方法等信息。 ⑤如果项目自有资金不足，需要以贷款或者融资 租赁的方式采购一些大型设备，那么还需要了解 国家的利率政策，出口信贷政策，以及融资租赁 的条件等等。
项目采购管理工作流程
项目采购管理工作流程1. 简介项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需项目资源进行采购的管理过程。
项目采购管理的目标是确保项目能够按时、按质量要求获取所需的资源，以支持项目的顺利进行。
本文档将详细介绍项目采购管理的工作流程，包括采购计划编制、供应商选择、采购合同签订和采购执行等环节。
2. 采购计划编制项目采购计划是在项目启动阶段编制的，根据项目需求和资源需求，制定项目采购的计划。
采购计划应包括以下内容：•采购资源需求：明确项目所需的资源种类和数量，如设备、材料、人力等。
•采购时间安排：确定采购活动的时间节点，以确保资源能够在项目需要时按时到位。
•采购预算：估算采购所需的资金预算，包括资源的采购成本、运输费用、关税等。
•采购规格要求：明确采购资源需要具备的技术规格和质量要求。
3. 供应商选择在编制项目采购计划后，需要进行供应商选择，确定合适的供应商来提供所需的资源。
供应商选择的过程包括以下步骤：3.1. 供应商调研根据采购计划中的资源需求，进行市场调研，收集并评估潜在供应商的能力和信誉度。
调研内容包括供应商的经验、生产能力、质量管理体系等。
3.2. 供应商评估从调研中筛选出合适的供应商，进行供应商评估，综合考虑供应商的价格、交货能力、供货稳定性等因素，选择最适合项目需求的供应商。
3.3. 供应商谈判与选定的供应商进行谈判，明确采购合同的条款和条件，包括价格、交货期、质量要求等。
谈判的目标是达成双方满意的合作协议。
4. 采购合同签订在供应商选择和谈判完成后，需要签订正式的采购合同。
采购合同应包括以下要素：•合同主体：明确合同双方的身份和联系方式。
•采购内容：具体描述采购的资源种类、规格和数量。
•交货期限：明确供应商的交货时间和方式。
•价格和付款方式：确定资源的采购价格和付款方式，包括预付款、尾款等。
•质量保证和违约责任：约定供应商的质量保证期限和违约责任。
签订采购合同后，双方应按合同约定执行，并对采购执行进行监控和控制。
工程项目部采购管理制度
第一章总则第一条为了规范工程项目部采购管理工作，确保工程材料、设备、劳务等采购活动的合法性、合规性和经济性，提高采购效率，降低采购成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于工程项目部在工程建设过程中所有材料、设备、劳务等采购活动。
第三条采购管理应遵循以下原则：（一）公开、公平、公正原则；（二）质量第一、价格合理原则；（三）节约、高效原则；（四）廉洁自律原则。
第二章采购组织与管理第四条工程项目部设立采购管理部门，负责采购活动的组织、协调、监督和管理工作。
第五条采购管理部门的主要职责：（一）制定采购计划，组织实施采购活动；（二）负责供应商的筛选、评估和管理工作；（三）监督采购活动的合法性和合规性；（四）审核采购合同，确保合同条款的合理性；（五）协调解决采购过程中出现的问题。
第六条采购管理部门应建立健全采购管理制度，包括采购计划、供应商管理、合同管理、质量验收、付款管理等。
第三章采购流程第七条采购流程如下：（一）编制采购计划：根据工程需求，编制采购计划，明确采购内容、数量、质量、价格、交货时间等。
（二）供应商选择：根据采购计划，通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判等方式选择供应商。
（三）合同签订：与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
（四）质量验收：对采购的物资进行质量验收，确保符合工程要求。
（五）付款结算：按照合同约定，办理付款结算手续。
第四章供应商管理第八条采购管理部门应建立健全供应商管理制度，对供应商进行筛选、评估和动态管理。
第九条供应商选择标准：（一）具备合法经营资格；（二）有良好的信誉和业绩；（三）产品质量稳定可靠；（四）价格合理；（五）售后服务完善。
第十条供应商评估内容包括：（一）企业资质；（二）生产能力；（三）产品质量；（四）价格水平；（五）售后服务。
第五章质量验收第十一条采购的物资必须符合国家、行业和工程要求的质量标准。
第十二条质量验收程序：（一）验收人员应具备相应的专业知识；（二）验收前，应核对采购计划、合同等文件；（三）验收过程中，发现质量问题，应立即通知供应商进行处理；（四）验收合格后，填写验收报告，并办理入库手续。
项目采购管理的六个过程
项目采购管理的六个过程项目采购管理是指在项目执行过程中，对与项目相关的采购活动进行规划、实施、监督和控制的管理过程。
在项目中，采购活动占据着重要的地位，因为项目往往需要从外部购买资源、服务或者产品以满足项目的需求。
项目采购管理的目的是确保项目能够按时、按质、按量地取得所需的物资和服务，并同时最大化项目利益。
项目采购管理的过程主要分为以下六个步骤：1. 规划采购管理在项目启动阶段，项目经理需要制定项目的采购计划，并明确项目所需要采购的物资、服务或者产品。
在规划采购管理过程中，项目经理需要考虑以下几个方面：- 制定采购管理计划，明确采购的目标、范围、方法和约束条件。
- 识别采购风险，制定相应的风险应对方案。
- 确定采购项目委员会，明确决策权限和责任。
- 制定采购文件，包括招标文件、合同文件等。
2. 实施采购过程在规划采购管理之后，项目经理需要开始实施采购过程。
实施采购过程主要包括以下几个步骤： - 制定采购公告，发布给潜在的供应商。
- 收集供应商的投标文件，并对投标文件进行评审。
- 与供应商进行沟通和谈判，以达成最终的采购合同。
- 对供应商进行评估和选择，选择与项目要求最为匹配的供应商。
3. 控制采购过程在项目实施过程中，项目经理需要对采购活动进行监督和控制，以确保采购活动按照计划进行，并且符合合同约定的要求。
控制采购过程主要包括以下几个方面：- 监督供应商的交付进度和质量，确保供应商按时交付合格的产品或服务。
- 监督采购费用的支出，并进行合理的成本控制。
- 处理供应商变更请求和合同履行的纠纷。
4. 批准采购活动在控制采购过程中，项目经理需要与相关的利益相关者进行沟通和协调，并获得他们的批准。
批准采购活动的目的是确保采购活动得到有效的支持和认可。
批准采购活动主要包括以下几个步骤： - 编制采购决策的相关文件，包括采购审批申请、合同授权等。
- 向相关的利益相关者提交采购决策文件，以获得他们的批准。
工程项目部采购管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程建设项目的规模和复杂性日益增加，工程项目部采购管理作为工程项目管理的重要组成部分，对于项目的顺利进行和成本控制具有重要意义。
本文从工程项目部采购管理的概念、原则、流程、风险及应对措施等方面进行阐述，旨在为工程项目部采购管理工作提供参考。
一、工程项目部采购管理的概念工程项目部采购管理是指在工程项目实施过程中，对所需物资、设备、材料等进行采购、验收、储存、发放等一系列活动的组织、协调、控制过程。
它包括采购计划、供应商选择、合同签订、物资采购、质量验收、库存管理等环节。
二、工程项目部采购管理的原则1. 合法合规原则：采购活动必须遵守国家法律法规，遵循市场规则，保证采购活动的合法性、合规性。
2. 诚信原则：采购活动中，双方当事人应诚实守信，不得弄虚作假，确保采购活动的公正、公平。
3. 经济效益原则：在保证质量的前提下，尽量降低采购成本，提高经济效益。
4. 透明公开原则：采购活动应公开透明，接受监督，防止腐败现象的发生。
5. 适应性强原则：采购管理应具备较强的适应性，以应对市场变化和项目需求的变化。
三、工程项目部采购管理流程1. 采购计划编制：根据项目需求，编制采购计划，明确采购物资、设备、材料等的具体要求。
2. 供应商选择：根据采购计划，对供应商进行筛选，确定合适的供应商。
3. 合同签订：与选定的供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
4. 物资采购：按照合同约定，进行物资采购，确保采购物资的质量和数量。
5. 质量验收：对采购的物资进行质量验收，确保符合项目要求。
6. 储存管理：对验收合格的物资进行储存管理，确保物资安全。
7. 发放管理：根据项目进度，对验收合格的物资进行发放，确保项目顺利进行。
8. 库存管理：对采购物资进行库存管理，合理控制库存水平，降低库存成本。
四、工程项目部采购管理风险及应对措施1. 供应商风险：供应商选择不当可能导致质量、价格、交货期等方面的问题。
项目采购管理实施方案范文
项目采购管理实施方案范文一、引言。
项目采购管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目所需资源的获取和利用，直接影响到项目的成本、进度和质量。
因此，制定一套科学合理的项目采购管理实施方案对于项目的顺利实施具有重要意义。
本文旨在就项目采购管理实施方案进行详细阐述，以期为项目管理人员提供参考。
二、项目采购管理目标。
项目采购管理的目标是确保项目所需的产品和服务能够按时按质地提供，同时最大限度地降低采购成本，确保项目整体成本控制在合理范围内。
三、项目采购管理实施方案。
1. 采购管理流程。
项目采购管理流程包括需求确认、采购策划、供应商选择、合同签订、供货管理和结算等环节。
在需求确认阶段，需明确项目所需的具体产品和服务；采购策划阶段，需制定采购计划和采购策略；供应商选择阶段，需对潜在供应商进行评估和选择；合同签订阶段，需谈判和签订合同；供货管理阶段，需对供货过程进行监控和管理；结算阶段，需对采购费用进行结算和支付。
2. 采购管理组织。
为了有效地实施项目采购管理，需要建立一个专门的采购管理组织。
该组织应包括采购管理部门、采购管理人员和相关的采购管理流程和制度。
采购管理部门负责制定采购管理政策和流程，指导和监督项目采购活动的实施；采购管理人员负责具体的采购活动，包括需求确认、供应商选择、合同签订和供货管理等；采购管理流程和制度则是为了规范和指导采购活动的实施，确保采购活动的合规性和有效性。
3. 采购管理工具。
为了更好地实施项目采购管理，需要借助一些采购管理工具。
这些工具包括采购管理软件、供应商评估模型、合同管理系统等。
采购管理软件可以帮助采购管理人员更好地进行采购计划和采购流程的管理和跟踪；供应商评估模型可以帮助评估和选择潜在供应商的能力和信誉；合同管理系统可以帮助管理合同的签订和执行过程，确保合同的履行和项目的顺利实施。
四、结论。
项目采购管理实施方案是项目管理中的一个重要环节，它直接关系到项目的成本、进度和质量。
工程项目采购管理办法
第一章总则第一条为规范工程项目采购活动，提高资金使用效益，确保工程项目的顺利进行，根据国家相关法律法规，结合我国实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于各类工程项目采购活动，包括工程材料、设备、劳务、勘察、设计、监理、咨询等。
第三条工程项目采购应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保采购活动的合法性、合规性和有效性。
第二章采购范围和方式第四条采购范围：（一）工程材料：主要包括建筑材料、装饰材料、设备配件等；（二）工程设备：主要包括施工机械、设备、仪器等；（三）劳务：主要包括施工、安装、调试等；（四）勘察、设计、监理、咨询等服务。
第五条采购方式：（一）公开招标：适用于采购金额较大、市场竞争较为充分的工程项目；（二）邀请招标：适用于技术要求较高、专业性强、市场供应有限的项目；（三）竞争性谈判：适用于采购时间紧迫、技术要求较高、市场供应有限的项目；（四）单一来源采购：适用于只能从某一供应商处采购的项目。
第三章采购程序第六条采购计划编制：（一）建设单位应根据工程项目需求，编制采购计划，明确采购范围、方式、时间、预算等；（二）采购计划应经建设单位内部审核，并报上级主管部门审批。
第七条采购公告发布：（一）公开招标、邀请招标项目，应通过政府指定的媒体发布招标公告；（二）竞争性谈判、单一来源采购项目，应公示采购信息。
第八条投标、报价：（一）投标人应按照招标文件要求，提交投标文件；（二）投标人应确保投标文件的真实性、合法性。
第九条开标、评标：（一）公开招标、邀请招标项目，应成立评标委员会，对投标文件进行评审；（二）竞争性谈判、单一来源采购项目，由建设单位组织评审。
第十条中标通知书：（一）评标委员会应根据评审结果，确定中标人；（二）中标通知书应在中标人确定后五个工作日内发出。
第四章采购合同管理第十一条采购合同签订：（一）中标人应在接到中标通知书后五个工作日内与建设单位签订采购合同；（二）采购合同应明确双方的权利、义务和违约责任。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目采购管理【本章知识重点】★项目采购管理的6个过程；★自制和采购：★合同类型、特点、计算：（记住的不同约束条款）★SOW和SOO★采购文档：（记住Documents与Files的不同）★合同：（合同管理的目的和它的几个过程）★合同管理：（合同管理的定义与包含内容、合同的五大要素）★合同收尾：（与行政收尾之间的定义与区别）【电子笔记】项目采购管理：为完成项目范围规定任务，从实施组织外部获取货物或服务时所需的各项过程。
12.1 采购规划：确定采购何物及何时采购。
12.2 询价规划：记录产品要求并确定潜在供方。
12.3 询价：根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。
12.4 选择供方：在潜在的专方中进行选择。
12.5 合同行政管理：管理同卖方之间的关系。
12.6 合同收尾：完成并结算合同，包括解决未决项目。
项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的。
买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在。
卖方可能称为分包商，销售商或者供应商，因应用领域而异。
卖方通常将其工作作为一个项目来管理。
在这种情况下：⏹买方就成了顾客，因而是卖方的一个关键的干系人。
⏹卖方的项目团队必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是本知识领域的过程。
⏹合同的条款和条件成为卖方许多过程的一个关键投入。
本章假定卖方来自实施组织的外部，但讨论的大部分内容同样也适用于同本实施组织内其他单位签订的正式协议。
12.1 采购规划采购规划指确定哪些项目需求，以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。
该项过程应在范围定义期间完成。
它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购。
（Whether、How、What、How much、When to procurement )采购规划要考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时。
项目团队必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。
12.1.1 采购规划的投入1. 范围说明书（Scope statement）范围说明书描述项目目前的范围。
它提供了采购过程中应予以考虑的项目需求与策略方面的重要信息。
2. 产品描述（Product description）项目产品描述提供了采购过程中应予以考虑的技术问题或注意事项重要信息。
产品描述（Product description）：描述的是项目的最终产品；工作说明书（Statements of work）：描述一项产品中由卖方所提供的部分。
当实施组织决定采购整个产品，则两个术语之间就不再存在区别。
3. 市场状况（Market conditions）采购规划过程中必须考虑市场目前供应何种产品与服务、何处供应，以及按何种方式与条件供应。
市场状况可能是纯粹竞争（pure competition），也可能是垄断（monopoly）。
4. 采购所需资源（Procurement resources）实施组织若不曾设置正式的发包人员，则项目班子就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识。
另外，不同的组织、不同的企业，对合同的订立有着不同的方式。
一般来说，大部分企业基本上采用集中订立合同的方式，而基于项目的项目化组织则采用分散订立合同模式。
采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划产出可资利用。
通常应加以考虑的其他规划产出包括：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。
6. 制约因素（Constraints）制约因素是限制买方选择的各种因素。
对于许多项目，最常见的制约因素是资金是否到位。
7. 假设（Assumptions）12.1.2 采购规划的工具与技术1. 自制或外购分析（Make-or-buy analysis）这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益。
此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面。
例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用。
2. 专家判断（Expert judgment）评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。
此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多：◆实施组织内部的其他单位◆咨询公司◆专业或技术协会◆行业团体3. 合同类型选择（Contract type selection）大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。
合同通常为以下三大类型之一：1. 采购管理计划（Procurement management plan）采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。
例如：⏹采取何种类型的合同？⏹如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？⏹如果实施组织没有采购部门，项目团队本身应采取何种行动？⏹如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。
⏹多个供应商如何管理？⏹采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？2. 工作说明书（Statements of work）工作说明书对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。
至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。
在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。
随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。
例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品。
每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。
但多项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书。
工作说明书应力求清晰、完整、简练。
它应包括对所附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。
某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求。
12.2 询价规划12.2.1 询价规划的投入1. 采购管理计划（Procurement management plan）2. 工作说明书（Statements of work）3. 其他规划产出（Other planning outputs）其他规划产出在被作为采购规划的组成部分考虑时就可能已经进行了修改，但在作为询价的一部分时应重新进行审议。
尤其要注意采购规划与项目进度计划的紧密配合。
12.2.2 询价规划的工具与技术1. 标准表格（Standard forms）标准表格可以包括标准合同、标准采购事项描述，以及所需的招标文件的全部或者部份标准版本。
大量从事采购的组织应把上述文件的大部分加以标准化。
2. 专家判断（Expert judgment）12.2.3 询价规划的产出1. 采购文件（Procurement documents）采购文件用于获得潜在卖方的报价的建议书。
标价与报价（quotation）：通常用于供方选择的决策以价格作为基本考虑因素时；建议书（proposal）：通常用于以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素时。
不同类型的采购文件常用的名称包括：投标邀请书（IFB）、征求建议书（RFP）、询价书（RFQ）、洽谈邀请、以及承包商初步建议征求书。
投标邀请书（IFB）:用于寻找常规项目最适合的价格。
一般不需要谈判，低价者易获胜。
询价书（RFQ）:用于低价值商品；征求建议书（RFP）:用于复杂、非标准的高价值产品。
接下来的工作包括进一步谈判。
采购文件的结构应便于潜在的卖方能准确、完整地进行应答。
此类文件无论何时均应包括相关的工作说明书、对所期望的应答方式的描述，以及所需的合同条款（例如，一份合同范本、保守机密条款）。
政府机构发包时，采购文件的部分或全部内容及编排格式，可能要依据相关的条例与法规。
2. 评估标准（Evaluation criteria）评估标准用于评定卖方的建议或为其评分。
这些标准可以是客观的：例如“所推荐的项目经理必须是注册的项目管理专业人员，PMP；也可以是主观的：例如“所推荐的项目经理必须具有记录在案的以往管理类似项目的经验”。
评估标准经常作为采购文件的组成部分列入其中。
如果所采购产品很容易从若干个可接受的供方取得，则评估标准可以只限于采购价格（采购价格在些既包括所采购物品的成本，也包括运输等附加成本）。
如果情况并非如此，则应确定其他选择标准并将其形成文字，以便在评估时有所依据。
例如：⏹对需求的理解：表现在卖方的建议书之中。
⏹总成本或生命期成本：所选择的卖方能否提出最低的总成本？⏹技术能力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的技术能力与知识？⏹管理方案：卖方是否具备或能否制订出保证项目成功所需的管理过程和程序？⏹财务实力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的资金来源？3. 工作说明书更新（Statements of work update）在询价规划中可能会发现要对一项或者多项工作说明书进行修改。
12.3 询价询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答（投标书与建议书）。
该项过程的大部分实际工作由应征的卖方完成，项目通常无须支付任何费用。
12.3.1 询价的投入1. 采购文件（Procurement documents）2. 合格卖方名单（Qualified seller lists）有些组织保留有期望卖方情况的名单或者档案。
这些名单通常记载了与期望卖方以往的来往情况以及其它特点。
如果没有这种现成的名单可资利用，则项目班子就不得不建立自己的供方。
一般信息可通过互联网、图书馆收藏的厂商名录，当地有关协会、行业厂商名录和类似的来源取得。
有关具体供方的详细资料则可能需要付出更大的努力，例如现场访问或与以前的客户联络。
采购文件可以送交某些或所有的期望卖方。
12.3.2 询价的工具与技术1. 投标人会议（Bidder conferences）投标人会议（又叫承包商会议，供应商会议和投标前会议）：是在拟定建议书之前同期望卖方举行的会议。
会议的目的是保证所有期望卖方对本项目采购目的（技术要求，合同要求等等）都有清楚的共同理解。
对会上所提出的问题的解答，可作为修正案纳入采购文件。
在此过程中，所有潜在卖方都应保证得到同等对待。
2. 刊登广告（Advertising）现有潜在卖方名单往往可以通过在报纸等普通出版物或者专业期刊等专业出版物上刊登广告而得到扩充。
在政府的某些管辖范围内，某些类型的采购事项要求公开刊登广告；大部分政府机构要求政府合同的分包合同必须刊登广告。
12.3.3询价的产出1. 建议书（Proposals）建议书是由卖方拟定的文件，叙述卖方提供所需产品的能力与意愿。