项目采购管理的主要过程范文
采购管理流程和制度范文
采购管理流程和制度范文采购管理流程和制度范文：一、采购管理流程1.采购需求确认：根据公司业务部门提出的采购需求，采购部门确认采购需求的真实性和有效性，并做出书面报告，报请领导批准。
2.制定采购计划：采购部门根据采购需求和公司采购管理规定，制定采购计划，确定采购目标和采购前提条件，并报请领导审批。
3.供应商筛选：采购部门根据购买物品或服务的特性，制定适合性材料，邀请符合要求的供应商报价，根据报价情况和供应商的实力，筛选出合适的供应商，进一步谈判合同条款。
4.合同签订：采购部门与供应商达成合作意向后，确定合同的主要内容、规格型号、数量、价格、质量标准、交期、支付方式、服务等内容。
然后由双方签署合同，并保存原件和副本。
5.采购执行和验收：采购部门按照合同和公司采购管理规定，对采购物品或服务进行执行。
收到采购物品或服务后，进行验收并出具验收报告，这是保障公司利益的重要步骤。
6.采购文件归档管理：采购部门对采购过程中的所有文件和记录进行整理归档，以备查阅和审计。
二、采购管理制度范文1.采购管理制度目的：为保障公司利益，规范采购行为，制定采购管理制度。
2.采购范围：公司采购所有物品和服务均适用本制度。
3.采购流程：请参见采购管理流程。
4.供应商评估：采购部门定期对供应商进行评估，并根据评估结果，确定合格供应商名录。
5.采购合同：采购合同应详细规定物品的名称、数量、质量、价格、交货期、支付方式等内容，并由采购部门与供应商签署，保存原件和副本。
6.采购执行：采购执行应按照采购合同的规定进行，如有变动，应由采购部门与供应商协商确定。
7.采购文件管理：采购文件应统一编号，完整保存，并应根据规定归档管理。
8.违约处理：如供应商违背合同规定未按时交货或提供劣质物品或服务，应按照合同规定进行追责和索赔。
本制度是公司内控制度的重要组成部分，违反本制度的行为将受到相应的纪律处分。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
采购流程管理办法范文
采购流程管理办法范文为适应公司迅猛发展的态势，加强物资采购与付款环节的内部控制，根据李总的指示，结合项目部、采购部等相关部门的协作，我们特制定以下材料采购流程管理制度。
基本要求采购与付款过程中，必须实现职务分离，确保不相容职责的独立性。
具体包括：付款审批与执行人员不得参与供应商寻找和价格谈判；采购合同的洽谈、订立与采购人员应由不同人员担任；货物采购人员不得同时负责货物的验收和记账。
采购部门职责生产原材料采购由采购部门负责；日常办公用品采购由行政管理部或指定部门/专人负责；重要材料采购，必要时由总经理指派专人或部门负责。
采购方式通常选择以下最有利的采购方式：集中计划采购，适用于共同性材料；长期报价采购，适用于经常性使用且量大的材料；未经主管领导书面同意，不得私自变更供应商；询价、议价后须经主管领导书面同意定价；采购合同签订须由公司指定或授权专人负责。
询价、比价、议价经办人员需整理厂商报价资料，深入分析后议价；最低采购量超过请购量时，需注明并经主管确认；接采购申请单后，精选三家以上供应商书面比价，议价结果上报；紧急采购情况下，主管指定经办人员优先办理。
请购与采购使用部门据实际需求填写请购单，明确物资信息，经部门经理签字后提交采购部门；采购部门审核后，确有必要购买的，经采购经理签字，总经理批示；采购单一式四份，分别用于请购、采购申请、财务核销及仓管验收。
验收与入库到货后，采购员组织质监、仓管员进行验收，比较物资信息，检查物资状况；验收合格后，编制验收单，由验收部门人员签字，一联留存，一联交仓管员；仓管员据验收单对合格货品入库，入库单须经采购员、仓管员签字。
付款与核算预付款采购需提供相关单据，经总经理签字后，由财务部门办理；货物及发票到后，验收合格，采购员粘贴报销票据，经财务审核、总经理签字后做账；现款采购凭总经理签字借款单借款，采购后办理入库，经验收开出入库单；后付款采购，粘贴报销票据，经审核签字后，财务汇出款项；货物到发票未到，经验收合格，可支付不超过80%货款，发票到后付余款；物资采购须取得发票报销，发票应为增值税专用发票。
采购管理制度及流程范文
采购管理制度及流程范文采购管理制度及流程一、制度概述采购管理制度是指为了规范和管理企业采购活动而制定的一系列规则和流程。
通过建立科学、合理、透明的采购管理制度，可以确保企业采购工作的高效进行，提高采购决策的准确性和效益，实现采购成本的控制和降低，保障采购活动的合法性和公平性，维护企业的利益和形象。
二、制度内容1. 采购管理组织机构(1) 采购部门的设置、职责和权限；(2) 采购工作的分工和协作机制。
2. 采购需求处理(1) 采购需求的提出、审核和确认；(2) 采购需求的分类和分配。
3. 采购方案制定(1) 采购方式和采购标准的确定；(2) 采购方案的编制和审批。
4. 供应商资格审查(1) 供应商的筛选和评估；(2) 供应商的资格审查和认证。
5. 采购合同签订(1) 采购合同的签订流程和规范；(2) 采购合同的条款和保密规定。
6. 采购执行和监督(1) 采购执行的进度和质量控制；(2) 采购过程的监督和评估。
7. 采购结果评价(1) 采购成果的评价和分析；(2) 采购过程的改善和优化。
三、流程示例1. 采购需求处理流程(1) 采购需求的提出：由使用部门提出采购需求，并将相关材料和信息提交给采购部门；(2) 采购需求的审核：采购部门对采购需求进行审核，包括需求的合理性、紧急性和适用性等方面的评估；(3) 采购需求的确认：采购部门将审核通过的采购需求确认，并进行分类和分配，指派专人负责具体的采购工作。
2. 供应商资格审查流程(1) 供应商筛选：采购部门根据采购需求的特点和要求，从已有的供应商库中筛选符合条件的供应商，也可以通过公开招标等方式寻找新的供应商。
(2) 供应商评估：采购部门对筛选出的供应商进行评估，包括供应商的信誉度、产品质量、交货期、售后服务等方面的考察。
(3) 供应商资格审查：采购部门将评估通过的供应商进行资格审查，包括供应商的营业执照、产品认证、质量管理体系等方面的核查。
(4) 供应商认证：符合条件的供应商经过资格审查后，采购部门对其进行认证，并将其纳入供应商库。
采购管理制度和流程怎么写范文
采购管理制度和流程范文1. 引言采购管理制度和流程是企业运营中不可或缺的一部分，它对于保障采购活动的高效和诚信至关重要。
一个完善的采购管理制度和流程可以确保采购过程的合法性和透明性，降低采购成本，提高采购效率，并防止采购风险发生。
本文将以一个范文的形式介绍采购管理制度和流程的组成和相关要点，以供参考。
2. 采购管理制度2.1 目的与适用范围采购管理制度的目的是确保采购活动的合规性和高效性，并规范采购流程和采购人员的行为。
该制度适用于公司的采购活动和所有相关人员，包括采购部门、采购人员以及其他参与采购活动的相关人员。
2.2 采购管理原则1.透明性：采购活动的决策和执行应当公开透明，避免任何不正当的行为。
2.公正性：采购活动应当公正、中立，合理对待所有供应商，不歧视任何一方。
3.诚信性：采购人员应当遵守承诺，恪守商业道德，维护公司的声誉和利益。
4.效率性：采购活动应当高效、及时，确保物资的及时供应和采购成本的控制。
2.3 采购管理流程1.采购需求确定：采购需求由各部门提出，并经过审批确认后转交给采购部门。
2.供应商选择与评估：采购部门根据采购需求，选择适合的供应商，并进行评估，包括供应商的信誉、质量和价格等方面。
3.采购合同签订：采购部门与供应商进行谈判，确保合同条款的合理性，并签订正式的采购合同。
4.采购执行与跟踪：采购部门负责执行采购计划，确保按时按量采购物资，并跟踪供应商的供货情况。
5.采购验收与结算：采购部门对采购的物资进行验收，确保质量符合要求，并进行结算工作。
6.采购记录与分析：采购部门应当做好采购记录，并对采购活动进行定期的数据分析，为后续采购活动提供参考。
3. 采购管理的注意事项3.1 内部控制1.采购决策应当经过正式的审批程序，并保存相关的决策文件和审批意见。
2.采购活动应当遵循公司内部的采购政策和规定，不得擅自绕过规定程序进行采购。
3.采购部门应当与其他部门保持良好的沟通和协作，确保采购需求的准确性和及时性。
公司物资采购流程管理制度范文（3篇）
公司物资采购流程管理制度范文第一章：总则第一条：为了规范公司物资采购流程，提高采购效率，保护公司的利益，减少采购风险，制定本制度。
第二条：本制度适用于公司内部所有职工在履行采购职责时的相关活动。
第三条：采购流程包括需求确定、供应商选择、采购合同签订、物资验收等环节。
第四条：制定、修订本制度，由公司相关部门提出建议，经公司领导审核后实施。
第二章：需求确定第一条：所有物资采购需求，必须根据公司实际需求，经过相关部门审批后方可进行采购。
第二条：采购需求应明确物资名称、规格、数量、要求到货日期、预算金额等基本信息。
第三条：需求单位在提出采购需求时，应向采购部门提供完整的物资详细说明，以便采购人员准确理解和确定需求。
第四条：采购部门在接收到需求后，应及时审批并安排采购流程的后续工作。
第五条：如有特殊情况或非常紧急需求，需由上级领导审批。
第三章：供应商选择第一条：供应商选择应根据公司物资采购管理相关规定进行，确保供应商具备合法资质和良好的信誉。
第二条：采购部门应建立供应商库，并根据不同物资采购需求，从供应商库中筛选合适的供应商。
第三条：选择供应商应综合考虑价格、质量、交货期、售后服务等因素，并通过比较评估，确定最优供应商。
第四条：采购部门在选择供应商前，应向供应商发送询价函或邀请供应商参与竞标，确保选择过程的公正和透明。
第五条：采购部门在选择供应商后，应将相关采购需求及商务谈判的结果向上级领导报批，并履行签订采购合同的手续。
第四章：采购合同签订第一条：采购合同应根据实际采购需求，确立双方权益和责任，并明确价格、数量、质量、交货期等重要条款。
第二条：采购合同应经供应商和采购部门负责人签字确认后方可生效。
第三条：采购部门应保留采购合同原件，并将合同副本分发给相关部门，以便统一管理和执行。
第四条：采购合同如有任何修改或变更，应经各方协商一致，并以书面形式进行，方可生效。
第五条：采购合同的履行过程中，如发现供应商违反合同条款的行为，应及时进行沟通和协商，保护公司的利益。
采购制度及流程范文(4篇)
采购制度及流程范文第一部分：采购制度概述一、目的本采购制度的目的是为了规范和统一公司的采购管理工作，确保采购活动的透明化、公平性和合法性，提高采购效率，降低采购风险，保证公司的经济效益和经营安全。
二、适用范围本采购制度适用于公司所有涉及采购活动的部门和员工。
三、基本原则1.公平性和透明化原则：采购活动必须公开、公正、公平、透明，不得存在任何非法和不道德的行为。
2.合规性原则：采购活动必须符合国家法律法规、公司内部规章制度以及采购合同等相关规定。
3.经济性原则：采购活动必须在保证质量的前提下，追求最优的价格和资源利用效率。
4.效率原则：采购活动必须高效、快捷，遵循简化流程、缩短周期的原则。
第二部分：采购流程一、采购需求申请1.部门或员工发现采购需求后，需填写《采购需求申请单》，包括需求物品名称、规格、数量、用途、预算等信息，并经相关部门负责人签字。
2.采购需求申请单将由部门经理审核并加盖公章，提交采购部门。
二、采购需求评审1.采购部门收到采购需求申请单后，将组织相关人员对需求进行评审，包括需求合理性、可行性、预算等方面。
2.评审结果将以书面形式反馈给申请部门，并注明是否同意采购。
三、供应商选择与比价1.采购部门根据评审结果，选择合适的供应商，并向供应商发送《邀请投标函》。
2.供应商收到邀请投标函后，需提交《投标文件》，包括报价、业绩、资质等相关信息。
3.采购部门收到投标文件后，将组织评审小组进行评审，并记录评审意见。
4.根据评审结果，采购部门将选择最优的供应商，并签订采购合同。
四、供应商管理1.采购部门需建立供应商管理制度，对供应商进行分类管理，并定期进行评估和审核。
2.采购部门应建立供应商黑名单，并定期通报公司内部有关部门。
五、采购合同管理1.采购部门负责管理和合同的签订、履行和变更。
2.采购合同必须符合国家法律法规和公司要求，明确双方的权利和义务。
3.采购部门应与供应商建立长期稳定的合作关系，并定期进行合同评估和维护。
项目采购管理实施方案范文
项目采购管理实施方案范文一、引言。
项目采购管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目所需资源的获取和利用，直接影响到项目的成本、进度和质量。
因此，制定一套科学合理的项目采购管理实施方案对于项目的顺利实施具有重要意义。
本文旨在就项目采购管理实施方案进行详细阐述，以期为项目管理人员提供参考。
二、项目采购管理目标。
项目采购管理的目标是确保项目所需的产品和服务能够按时按质地提供，同时最大限度地降低采购成本，确保项目整体成本控制在合理范围内。
三、项目采购管理实施方案。
1. 采购管理流程。
项目采购管理流程包括需求确认、采购策划、供应商选择、合同签订、供货管理和结算等环节。
在需求确认阶段，需明确项目所需的具体产品和服务；采购策划阶段，需制定采购计划和采购策略；供应商选择阶段，需对潜在供应商进行评估和选择；合同签订阶段，需谈判和签订合同；供货管理阶段，需对供货过程进行监控和管理；结算阶段，需对采购费用进行结算和支付。
2. 采购管理组织。
为了有效地实施项目采购管理，需要建立一个专门的采购管理组织。
该组织应包括采购管理部门、采购管理人员和相关的采购管理流程和制度。
采购管理部门负责制定采购管理政策和流程，指导和监督项目采购活动的实施；采购管理人员负责具体的采购活动，包括需求确认、供应商选择、合同签订和供货管理等；采购管理流程和制度则是为了规范和指导采购活动的实施，确保采购活动的合规性和有效性。
3. 采购管理工具。
为了更好地实施项目采购管理，需要借助一些采购管理工具。
这些工具包括采购管理软件、供应商评估模型、合同管理系统等。
采购管理软件可以帮助采购管理人员更好地进行采购计划和采购流程的管理和跟踪；供应商评估模型可以帮助评估和选择潜在供应商的能力和信誉；合同管理系统可以帮助管理合同的签订和执行过程，确保合同的履行和项目的顺利实施。
四、结论。
项目采购管理实施方案是项目管理中的一个重要环节，它直接关系到项目的成本、进度和质量。
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项目采购管理的主要过程学习提要项目采购管理是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。
通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。
知识要点1．项目采购项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。
2．项目采购管理PMBOK项目采购管理定义为：项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
3．项目采购管理的主要过程根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括：（1）采购规划（2）发包规划（3）询价（4）选择卖方（5）合同管理（6）合同收尾4．工程项目采购工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。
工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。
5．货物采购货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。
6．咨询服务采购咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。
7．开标、评标、决标和授标开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。
评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。
评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
决标即最后决定中标人。
通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。
8．合同合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。
9．项目合同项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
10．项目合同管理项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。
合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。
11．明确责任划分明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。
12．现场会议在合同管理中，现场会议（也称工地会议）是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。
按照不同的任务和目的，现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。
13．严密的管理手段合同管理工作既要有明确的责任分工，又要有一系列严密的、行之有效的管理手段，主要包括：（1）严格的审批程序（2）良好的通信和函电往来系统（3）健全的文档与记录管理制度。
重、难点解析1．项目采购管理概览表6-1 项目采购管理概览主要过程依据资料工具和手段结果采购规划1．范围说明2．产品说明3．市场状况4．采购管理5．其他计划编制的结果6．约束条件7．假定1．自制外购分析2．专家判断3．合同类型选择1．采购管理计划2．工作说明书发包规划1．采购管理计划2．工作说明书3．其他计划编制的结果1．标准表格2．专家判断1．采购文档2．评价标准3．更新的工作说明书询价1．采购文档2．合格的卖主清单1．投标者会议2．广告建议书2．不同类型的项目采购表6-2不同类型项目采购的比较3．不同采购方式的适用范围表6-3 不同采购方式的适用范围自营工程用于工程量的多少事先无法确定、工程的规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程案例分析案例1：该企业是否应该建立仓库？某制造商为提高产品的竞争力，一直在寻找降低成本的各种途径。
除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法，这个制造商通过削减和组合工作，在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。
这一举动在公司内引起了不小的影响，员工们对自己的职位感到岌岌可危，担心自己的前途，因此，公司的士气非常低迷。
制造商为了解决这个问题，同时作为一项减少成本的方法，初步考虑建立一个自己的仓库。
以前公司都是租用公共仓库。
公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。
仓库管理人员负责把货卸下来，填写清单后入库保管。
当公司收到客户订单的时候，制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系，并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库，仓库管理人员根据挑选出所需的产品，包装好之后，安排装运。
当这批货物出库后，仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商，同时也更新了仓库的库存状态。
制造商指定一名经理人员，对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查，经理人员经过考察和分析后，做了如下汇报：1.建立仓库带来的好处：每单位产品库存费用直接成本下降。
在仓库建成后，如果能够顺利地运行10年，在这期间没有不可预见的较大的投资，每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。
有新的职位安置面临裁员的员工。
这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后，负责管理仓库的职责。
其中，培训费用已包括在成本之中。
这样一来，有益于鼓舞公司的士气，提高员工的安全感和积极性。
销售人员可以在仓库中设立办公室，免掉公共仓库人员不必要的对外联系。
并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。
2.建立仓库的成本：建筑物和设备（最初投资）25000美元，雇员培训10000美元，日常费用50000美元，管理费用70000美元，总计155000美元，年度生产180000美元，每单位成本（155000美元/180000美元）0.86美元，可变成本1.00美元，直接劳动成本0.50美元，总计2.36美元/每单位。
3．建立仓库的不利之处：专业化问题。
公司缺乏运作仓库的专业技巧，因此要对管理层和员工进行专门的培训，设施建设和培训可能要花16个月的时间。
销售代表面临工作结构的改变。
销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货，并要保证货物的及时装运，这些任务原来是由公共仓库来完成的。
建立仓库最初的投资将是25000美元，这笔初始费用的使用意味着投资的减少，例如，这一年增加生产投资的计划将会被延误。
这项投资的延误及其产生的影响，很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。
制造商仔细听取了这们经理人员的分析，认为建立仓库的项目是可行的。
但是还必须进一步考虑和评价，还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。
案例问题：1．当一个企业需要某种产品或服务时，第一步应该做的工作是什么？2．针对该公司的现状，该项目的采购是采用内部提供还是外部采购？3．该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗？除此之外还应考虑哪些因素？4．从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑，你认为，制造商是否应该采购此项目？案例2：10000美元带来的风波假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。
10个月前，你为项目研发了一个RFP（Request For Proposal,邀请提交建议书）。
工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写最终报告。
项目进度计划大约９个月。
你和你的团队估计项目价值为145000美元。
有60多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。
按照法律，合同必须授予合格的、成本最低的投标者。
结果，你将合同给了加利福尼亚的一个大学，它的投标是131500美元。
他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页，编写成本为13000美元。
现在是项目的第８个月的月底。
大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。
但是，你应该再给他们10，000美元吗？这样他们就可以编写最终报告了。
你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。
政府要对大学采取法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过10，000美元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20～25页的报告做最终报告。
你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名，他告诉你说不可以，因为这样会限制竞争。
案例问题：（１）为什么会发生这种情况？（２）最初的合同是故意做得比较低吗？（３）如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？（４）如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？（５）你认为这种问题应该如何解决？（6）政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？（７）RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这样合法吗？。