第12章项目采购管理(第4版)
PMP项目管理：PMBOK第12章项目采购管理
1、在项⽬执⾏期间，冲突会在合同官员与项⽬经理之间发⽣，国为合同官员----A、为不同的部门⼯作B、需要获得项⽬经理的批准确才能进⾏项⽬的变更C、是能改变合同的⼈D、对英的具体需求了解很少2、某项⽬经理刚刚得知某卖⽅增加了产品的成本，项⽬经理⾸先应该确定是否-----A、有⾜够的储备去处理变更B、另⼀个卖⽅能按照原定的成本提供产品C、另⼀个任务能节省预算D、任务是关键的项⽬活动3、下列哪个术语指合同某⽅不能履⾏部分或全部合同义务？A、终⽌B、部分履⾏C、合同违约D、⾃动放弃合同4、⾃制/外购分析是------的⼀部分A、询价B、采购计划编制C、竞争性投标D、合同管理5、以下哪类合同包括⽬标成本、利润、价、风险分担⽐率A、固定价加激励费B、时间和材料C、成本加固定费D、固定价6、以下哪项不属于合同管理是的⼀部分？A、授予合同B、绩效控制C、财务控制D、合同收尾7、⼀个承包商签订⼀份正式的书⾯合同⽤已规定的资⾦额安装⼀栋办公⼤楼，当承包商开始现场安装时，他发现⼯作需要花的时间和村料远远超过标书中包括的时间和材料，他告诉客户要么给他更多资⾦，要么他就拒绝完成项⽬，他可以这样做吗？A、可以，因为合同不能让承包商赚钱，客户应该理解这⼀点，因此他要么资⾦，要么取消合同B、可以，承包商可以宣布合同⽆效C、可以，因为承包商不愿履⾏合同D、可以，但是客户有权起诉承包商违约8、“只有我⽼板才可以同意这个变更，但是他现在不在，为什么我们不能坚持进度计划呢？我可以同意这⼀点，”这是哪⼀类谈判技术？A、好⼈、坏⼈B、拖延C、失踪D、权⼒有限9、以下哪种合同让承包商最关⼼成本估算？A、固定价B、成本加激励费C、时间和材料D、 CPPF10、以下关于成本补偿合同的陈述中，哪⼀句是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低了B、付款仅根据货物或服务的交付C、买⽅更关⼼卖⽅的执⾏情况D、买⽅的财务风险更⼤了11、有两类基本的保证，哪种类型是关于“可售性”或“实⽤性”的保证？A、明确的B、暗⽰的C、保证D、选择性的12、合同激励的最终⽬标是：A、承包商节约成本B、业主节约成本C、增加承包商利润D、协调合同双⽅⽬标13、买⽅和卖⽅商定了⼀个固定加激励的合同，合同的⽬标成本是200000美元，⽬标利润是30000美元，⽬标价格是230000美元，双⽅还商定了价格为270000美元，分享⽐率为70/30，如果卖⽅完成合同的实际成本为170000美元，那么买⽅要向卖⽅⽀付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元14、在项⽬收尾阶段，卖⽅的⼯作⼈员开始罢⼯，并且延误产品交付时间，项⽬经理的选择是什么？A、告诉卖⽅停⽌⼯作直到罢⼯⼯事件解决为⽌B、以调节器查的⽅式缩短项⽬的其他部分以满⾜卖⽅的完⼯期C、延长承包商的合同期弥补延误D、提醒卖⽅必须按时完⼯15、描述买⽅对特殊尺⼨、公差、特征、如化学或电⼦要求，等要求并带有⼯程图纸的规格称为：A、设计规格B、功能规格C、性能规格D、商务规格16、对卖⽅⽽⾔，成本补偿合同的缺点是买⽅需要：A、每⽉⽀付更多B、审计卖⽅的成本C、经常评估⽀付的费⽤D、书⾯纪录详细的⼯作范围17、合同中的激励条款的作⽤是：A、增加买⽅成本B、通过增加成本提⾼项⽬质量C、把风险转移给买⽅降低卖⽅的风险D、改进合同、协调买卖双⽅⽬标的途径18、尽管可能有⼤量副作⽤，但是合同中的激励条款的主要⽬的是：A、降低买⽅成本B、帮助承包商控制成本C、帮助协调承包商和买⽅的⽬标，使之与买⽅的⽬标⼀致D、把风险转移给买⽅降低承包商的风险19、根据明确的⼯作说明书，承包商按规定完成⼯作，但是买⽅对结果不满意，这个合同被认为是：A、不完整的，因为买⽅不满意B、不完整的、因为规格不正确C、完整的，因为承包商满意D、完整的，因为承包商满⾜了合同的条款和条件20、在以下哪种合同中，更容易进⾏合同范围变更？A、固定价B、固定价加激励费C、成本加成本百分⽐D、以上都不是21、要求谈判技巧最多的三种项⽬情况是：A、和职能经理合作保证资源⽀持项⽬的可获取性；向项⽬团队成员提供绩效评估；制定WBSB、制定WBS；确定主进度计划；管理项⽬变更C、使⽤分包商；编制项⽬范围说明；项⽬开始后管理变更D、确保⾼层管理提供项⽬⽀持；同职能经理合作；建设项⽬团队22、以下哪项⾏政任务必须在批准合同最终付款前由买⽅执⾏？A、准备⼀份合同完成说明B、审计采购过程C、更新并归档合同纪录D、分包商结算23、合同具有法律约束⼒，它必须包含以下各项，除了：A、双⽅同意B、批准了的谈判C、报酬D、合法性24、合同收尾过程包括A、客户满意度分析和最终付款B、⾏政收尾和归档纪录C、最终合同付款和经验教训D、产品核实和⾏政收尾25、合同收尾和⾏政收尾的相似处在于⼆者都要求：A、由项⽬经理之外的另⼀个⼈管理相关活动B、在执⾏⼯作时核实任何时候都没有错误发⽣C、准备好WBSD、核实⼯作令⼈满意的完成了26、谈判期间项⽬经理的关键作⽤是：A、保护买卖双⽅的关系B、确保双⽅都能赢C、确保他们将所有风险分配给了对⽅D、确保他们受到沟通计划27、在成本加固定费合同中，费⽤：A、不会变化B、如果发布变更命令，就要变化C、少D、总是减少28、由单⽅提供的有法律约束⼒的⽂件是：A、意向书B、单位价合同C、购买单D、时间和材料合同29、下列哪项是采购计划编制的输出？A、合同B、采购⽂件C、⼯作说明书D、⾃制或外购决策30、买卖双⽅之间存在的法律合同关系称为：A、明显权⼒B、合同当事⼈关系C、条款和条件D、不可抗⼒31、检验和验收的要求应该在什么⽂件内规定？A、合同B、采购管理计划C、项⽬总计划D、规范32、以下哪项是合同收尾的输⼊？A、合同卷宗B、合同⽂件C、采购审计D、正式验收33、某些时候合同终⽌指：A、双⽅达成⼀致后的合同收尾B、交付货物或服务后的合同收尾C、成功履⾏合同后的合同收尾D、证明收到最终付款34、合同已经结束的正式通知应该由-------提供给买⽅A、项⽬经理B、合同管理负责⼈C、项⽬控制官员D、项⽬发起⼈或业主35、以下哪项不是向预期买⽅询价的采购⽂件的名称？A、投标邀请函B、信息邀请函C、报价邀请函D、谈判宴请函36、在项⽬采购管理中，绩效数据⽂件包括：A、 WBSB、成本信息C、发票和付款纪录D、成本、进度和质量信息37、以下哪项不是合同的基本要素？A、邀约B、C、报酬D、定价结构38、和客户制订了设计规格后，承包商和客户签订了FFP合同，由于资⾦不⾜，承包商在3个⽉后才开始项⽬，承包商应该：A、执⾏风险管理计划B、和客户协商项⽬完⼯⾥程碑C、分配额外资源按时完成项⽬D、使⽤管理储备39、合同⼀旦签订就具有法律约束⼒，除⾮：A、⼀⽅不履⾏B、⼀⽅资⾦不能⽀持他应该履⾏的部分C、合同违反了适⽤法律D、⼀⽅宣布合同⽆效40、项⽬协议内的保证条款向买⽅提供了最终产品符合规定的某种程序上的保证，但同时也表明了如果系统失败会给卖⽅造成潜在的未来成本或成本风险，四种明确说明的保证是（与暗⽰的保证相对应）：A、范围、成本、进度和质量B、设计、安全、加⼯和功能C、运⾏⽅⾯的、功能的、可维护性和可修理性D、设计、⼯艺、设备和性能（过程）41、以下哪项关于标书⽂件的说明是正确的？A、界定清楚的标书⽂件可以使⽠对⽐简单化B、标书⽂件必须严格，不能允许考虑卖⽅的建议C、标书⽂件应该不包括评估标准D、 A和C42、某常规的成本补偿合同审计经确定得知合同的索价过⾼，假如合同没有规定具体的纠正⾏动，买⽅将：A、继续⽀付B、暂停付款直到纠正问题C、合同⽆效和开始法律⾏动重新获取⽀付过多的付款D、更换合同要求更频繁的审计43、谈判的主要⽬标是：A、从对⽅程度的获取B、保护关系C、成为赢家D、预先定义⾃⼰的⽬标并坚持44、投标⼈⼤会是---------的⼀部分A、询价计划编制B、合同管理C、询价D、采购计划编制45、达成合同时必须具备以下哪⼀项A、详细⼯作说明B、要考虑的事情C、卖⽅的地址D、条件和条款46、以下哪项最能说明项⽬经理在合同过程中的⾓⾊A、不参与B、应该尽量能与C、提供对项⽬风险的理解D、告诉合同经理他们希望如何处理合同过程47、采购计划编制包括A、⾃制/外购决策B、回答卖⽅问题C、创建合同D、创建建议书邀请函48、以下哪项不属于合同管理的⼀部分？A、评估风险B、确认已经送出建议书C、确认已经进⾏合同变更D、回答预期卖⽅的问题49、如果项⽬的合同中存在不确定性或不⼀致，项⽬经理解决这个问题是应该给予以下哪项优先权？A、合同条款B、规格C、进度计划D、说明和其他说明50、可以由买⽅向卖⽅收取的纠错⾏动成本是：A、决算后的各种费⽤B、索赔C、补偿D、报酬51、以下哪项不属于合同⽂件的⼀部分A、建议书B、⼯作范围C、条款和条件D、谈判纪录52、以下哪项是集中式签署合同的好处A、便于使⽤签订合同专门技术B、提⾼公司签订合同的专门知识C、更忠于项⽬D、合同⼈员没有家53、在----------合同中，卖⽅最关⼼项⽬范围A、固定价B、成本加固定费C、时间和材料D、成本加基本费54、你的公司出现了紧急状况，需要尽快做⼀些⼯作，这种情况下，把以下哪项加⼊合同最为有⽤？A、明确的⼯作说明B、关于使⽤哪些分包商的要求C、激励D、不可抗⼒条款55、通过双⽅同意或违约在合同⽬标还没有达到前结束合同称为？A、部分完⼯B、收尾C、停⽌D、终⽌56、总的说来，在成本补偿合同中⽀付给承包商的赔偿要根据：A、在承包商尽努⼒基础上产⽣的实际成本B、按照合同规定交付货物和服务C、使⽤资源为数量D、超过成本时的实际成本减去利润57、当实际成本超过合同估算成本⽽没有任何⼯作范围变更时，项⽬遭到：A、加速成本B、成本增长C、成本超⽀D、成本风险58、以下哪项关于成本补偿合同的陈述是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低B、付款仅仅基于交付货物或服务C、买⽅更为关注卖⽅的绩效D、买⽅承担更的财务风险59、担保的主要功能是：A、保证提供质量的等级B、提供对推迟付款索赔的⽅法C、允许在验收后有额外的时间纠正缺陷但⽆需花额外成本D、保证购买的货物符合使⽤⽬的60、合同的语⾔有时会造成误解或者对项⽬完⼯造成的消极影响，因此，随时随地都需要能够找到相对快速且⾮正式的⽅法消除项⽬进展的障碍，⼀种⽅法是把问题提交给中⽴的第三⽅解决，这是过程称为：A、备选取争议解决B、处理问题C、操纵解决D、仲裁诉讼61、因⽅便终⽌是⼀种合同终⽌类型，这种情况下，终⽌是为了---------的利益A、买⽅或卖⽅B、买⽅C、卖⽅D、买⽅和卖⽅62．根据什么理论，使得当事⼀⽅由于有意不实施合同权利⽽放弃⼀个合同下的权利？A、权利转让B、严重违约C、⾃动弃权D、授权63.合同的收尾阶段涉及：A、客户满意度分析和最终付款B、管理收尾和档案保存C、向承包商最终付款和整理经验D、产品验收和管理收尾64.你正在管理⼀个有5个转包商的项⽬，需要监控合同的实施、费⽤的⽀付以及与供应商洽谈的各种问题。
PMP项目管理采购管理试题-赢在路上
北京赢在路上学校第 1 题: 在下列哪种情况下无须合同谈判？ （分值：1 得分：1） 错误！未找到引用源。
A 公司采用封闭式授标 错误！未找到引用源。
B 单一来 源采购 错误！未找到引用源。
C 设立了竞争性领域 错误！未找到引用源。
D 采 用了具有两个步骤的过程 正确答案：A 试题解答：采用封闭式投标方法时，竞争性市场因素决定价格，报价最低的投标 人会中标， 但前提是符合合同中的全部其他条款与条件。
【执行】 ____Kerzner， 2006 年，第 808 页第 2 题:从不同的潜在卖方进行询价通常可称作以下名称，除了 （分值：1 得分：0） 错误！未找到引用源。
A 招标邀请函 Invitation 错误！未找到引用源。
B 建议征 询函 Request for proposal 错误！未找到引用源。
C 信息征询函 Request for information 错误！未找到引用源。
D 报价征询函 Invitation for quotation 正确答案：C 试题解答：选 C。
不关心价格。
第 3 题:Which of the following is an example of a unilateral contract under which the seller is paid a preset amount per unit of service? A cost reimbursable contract A fixed-price incentive fee A purchase order A request for bid 下列哪个是单方合同的例子？在此情况下卖方提供事先确定数量的服务 （分值：1 得分：0） 错误！未找到引用源。
A 成本补偿合同 错误！未找到引用源。
B 固定价格加奖 励 错误！未找到引用源。
C 采购单 错误！未找到引用源。
D 投标邀请书 正确答案：C 试题解答：采购单由买方发出，具有法律效应，属于单方合同。
PMP考题之四(含PMI详细解析)
PMP考题之四(试题含详细解析)第151题:下列哪项涉及未来结果预测?A帕累托图B趋势图C控制图D实验设计第152题:行政收尾不能被推迟到项目完工的时候，因为：A有用的信息可能丢失B项目经理可能被重新分配新的工作C项目团队成员可能被重新分配新的工作D供货商希望收到付款第153题:用正逆推法得出总浮动时间为-10天，这种情况说明____。
A关键路径变短了B工期将会延长10天C工期将会缩短10天D通过快速跟进缩短时间第154题:下列关于团队建设活动描述不正确的是____。
A状态审查会上的5分钟议程可以看做是团队建设活动B为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动可以看做是团队建设活动C如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，可以暂时搁置团队建设活动D非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系第155题:副总裁打来十万火急的电话，她要在15分钟后会见一个未来客户，探讨一个大型且复杂的项目。
她问你项目成本是多少。
你快速地考虑了以往一些类似项目、一些未知因素，并给了她一个数字。
你提供的是哪类估算？A确定估算B预算估算C量级估算D详细估算第156题:项目管理知识体系指南中包括()。
A应用领域的知识B项目生命周期的知识C尚未得到广泛应用的项目管理新知识D产品生命周期的知识第157题:某项目团队正在就创建WBS进行讨论，为了使分解进行得更顺利，下列哪项与这次讨论没有关系?A完成的状况是否是可测量的B清楚定义开始和结束的日期C便于估算时间和成本D能给工作包指定责任人或可以外包第158题:以下哪一项工具是用来分析设计、确定设计的功能和评估如何以低成本实现功能的：A帕雷托(Pareto)图表B价值分析C项目范围变更管理D价值工程第159题:矩阵型组织中有以下优势，除了____。
A项目经理便于管理B成员专业技能发展C资源有效利用D多重汇报关系第160题:在一个高技术的研究和发展机构工作，你认识到项目风险管理对项目的成功是非常重要的。
第12章项目采购管理 练习题
4.A.成本补偿合同下的“费用(Fee)”包括除可报销成本以外的一切费用和利润，其中主要 是利润。卖方的管理费通常是可报销成本。 B.固定成本通常是可报销成本。 C.间接成本通常是可报销成本。 D.正确答案。买方向卖方支付这部分费用，作为卖方的利润。在成本加固定费用合同下， 这部分费用是固定的；在成本加激励费用合同下，按合同中规定的方法计算这部分费用； 而在成本加奖励费用合同下，这部分费用完全取决于买方的主观意愿。 考点与答题技巧：成本补偿合同。
B.买方向卖方支付实际成本，外加一笔利润
C.买方向卖方支付实际成本，外加一笔杂项费用
D.买方向卖方支付实际成本，外加一笔奖金
40.在哪种合同下，买方最需要准确地定义拟采购的产品、服务或成果?( )
A.总价合同 B.单价合同 C.工料合同 D.成本补偿合同
参考答案及解析
1.A.价格固定的前提条件是：工作范围不变。如果工作范围变了，通常可调整合同价格。 B.要使用固定总价合同，买方必须准确定义所要采购的产品或服务。 C.买方承担工作范围变更引起的成本增加，但是，合同履行不好(如卖方成本控制不力) 导致的成本增加，应该由卖方承担。 D.正确答案。工作范围发生了变更，可以相应调整合同价格。 考点与答题技巧：固定总价合同。
A.工作范围变更的风险 B.现场条件变化的风险 C.通货膨胀的风险 D.生产效率
低下的风险
27.项目出项了一个紧急情况，你立即需要一名合同管理专家为你提供咨询服务，在这种情
况下，你可能使用下列哪种合同?( )
A.固定总价合同
B.总价加激励费用合同
C.总价加经济价格调整合同
D.工料合同
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
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PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（ B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（ C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
PMBOK2008 第四版 所做修改 -摘自原书
A.1 一致性及清晰性PMBOK®指南第4 版编写工作的范围说明书明确要求，编写团队应该“尽可能使标准更加准确、及时、相关、清晰、简洁并易于理解和执行。
这可能需要对内容进行重组、增补、提炼或删减等”。
本着以上原则，编写团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。
A.1.1 一致性为了保证一致性，第4 版对所有过程都采用了动宾结构。
为便于读者理解，在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措词。
另外，对于出现在4 个地方的过程定义，采用了更加一致的方式。
这4个地方包括：第3 章。
知识领域每一章的开头部分。
讨论各过程的第一句。
术语表。
A.1.2 清晰性为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。
同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。
第4 版强调了各子计划和相关基准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。
表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。
表A-1 项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性质量测量指标沟通管理计划活动成本估算责任分配矩阵配置管理计划活动清单需求跟踪矩阵成本管理计划假设日志资源分解结构成本绩效基准估算基础资源日历人力资源计划变更日志资源需求过程改进计划章程风险登记册采购管理计划合同角色和责任质量管理计划持续时间估算卖方清单需求管理计划预测供方选择标准风险管理计划问题日志干系人分析进度基准里程碑清单干系人管理策略进度管理计划绩效报告干系人登记册项目资金需求干系人需求建议书工作说明书采购文件合作协议范围基准：范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目组织结构团队绩效评价范围管理计划质量控制测量结果工作绩效信息质量核对表工作绩效测量结果另一个需要澄清的领域是变更请求。
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项目计划制定的输出
• 1． 项目计划
• 项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的 文件。应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是 有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当 得到有项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩 效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只 会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出 相应的反应。 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的 共同特征包括在以下几方面： · 项目证书（项目章程）。 · 项目管理方法或战略的阐述。 · 范围阐述，包括工作细目和项目目标。 · 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控 制系统可以操作的程度。
项目计划的执行
项目计划执行是实施这个项目计划的主要过 程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花 掉。在这个过程中，项目经理和项目管理团 队必须协调和指导项目中存在各种技术和组 织问题。这是项目的应用领域最有影响的项 目程序。因为项目产品是在这个过程中产生 的。
2．参与者的技能和知识。
每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中 都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与 者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。 谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。
项目计划制定的工具与技术
例如： 对于需要大量的硬件采购进行运作的网络集成
项目来说，专业采购成本工程师对制定有利的项 目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着 主要作用。
项目综合管理的过程是：
项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果， 制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
项目计划的实施--通过项目执行组织的具体 活动执行这项计划。
全程变化控制--协调全部项目内部的变化过 程。
项目计划的制定
项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建 一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导 项目计划的实施和控制。
项目计划制定的输出
成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到 WBS的控制系统可以操作的水平。
为进程和成本制定的绩效测量标准。 对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记
载。 关键的或必需的人员。 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。 辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。 已经公布的和悬而未决的决定。
这个过程几乎经常重复几次。
项目计划用于： 引导项目的实施 编制项目规划的设想 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 促进项目参与者之间的沟通 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个 标准。
项目计划制定的输入
项目计划制定的输入 1．其他规划的输出。
项目计划制定的输入
4． 制约因素。 制约因素是限制项目管理团队运行的因素。
例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范 围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。 当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受 合同制约的。 5． 假设。
为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设 因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如 果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么， 项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通 常包含着一定程度的风险。
项目计划制定的工具与技术
1．项目规划方法。
在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目 团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单 的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型 （比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方 法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的 会议这种“柔性”手段结合在一起使用。
项目计划制定的输出
2． 辅助说明。 为项目计划所做的辅助说明包括：
没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：
制约因素和假设如果事先没考虑到）。 技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。 有关标准文件。应该根据需要对这些材料进行组织，
使它们在项目计划实施期间更易于利用。
其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序 的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的 输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助 说明。 2．历史资料。
可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目 执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已 经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料 也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性 和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资 料。
第十二章 项目的综合管理
第十二章
12.1 PMBOK的项目综合管理 12.2 项目的整体变更控制 12.3 项目的全程跟踪监督 12.4 项目的综合后评估 12.5 项目的信息平台支持
12.6 项目管理的成熟度模型
12.1 PMBOK的项目综合管理
项目综合管理又称为项目整体管理、集成管理等 项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：
项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关 联和集成； 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、 技术相关的活动）相互关联和集成。
同时，项目综合还必须考虑以下方面： 项目工作和项目管理与组织日常运作的结合； 项目范围与产品范围的匹配等。
12.1 PMBOK的项目综合管理
对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每 个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回 顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。 3．项目管理信息系统（PMIS）。 项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其 他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于 提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统 和自动系统的所有信息。 4. 挣值管理
项目计划制定的输入
3． 组织管理政策。 所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正 式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们 的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内 容，但并不局限于此，还可包括： · 质量管理--通过审计，继续改进目标。 · 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务 的情况分析。 · 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情 况分析、会计帐目和标准合同条款。