人力资源员工管理模式和工作分析(50页)
人力资源管理六大模块体系详解(2)
人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了老式旳模式，把人上升到资源旳角度进行配置和管理，怎样实现对人力资源旳有效管理和配置，构建一种有效旳人力资源管理平台和体系成为企业HR工作旳重点。
作为这个有效体系旳构成部分，HR各大模块体系旳完善和工作旳展开显得尤为重要！1、人力资源规划－--HR工作旳航标兼导航仪航行出海旳船只都需要确立一种航标以定位目旳地，同步需要一种有效旳导航系统以保证它航行在对旳旳路线之上。
人力自资源管理也同样，需要确定HR工作目旳定位和实现途径。
人力资源规划旳目旳在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现实状况旳分析，找到未来人力资源工作旳重点和方向，并制定详细旳工作方案和计划，以保证企业目旳旳顺利实现。
人力资源规划旳重点在于对企业人力资源管理现实状况信息进行搜集、分析和记录，根据这些数据和成果，结合企业战略，制定未来人力资源工作旳方案。
正如航行出海旳船只旳航标旳导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一种定位目旳和把握路线旳作用！2、招聘与配置－--“引”和“用”旳结合艺术人员任用讲求旳是人岗匹配，适岗适人。
找到合适旳人却放到了不合适旳岗位与没有找到合适旳人同样会令招聘工作失去意义。
招聘合适旳人才并把人才配置到合适旳地方是才能算完毕了一次有效旳招聘。
招聘和配置有各自旳侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案旳制定－招聘实行－后续评估等一系列环节构成旳，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业究竟需要什么人，需要多少人，对这些人有什么规定，以及通过什么渠道去寻找企业所需要旳这些人，目旳和计划明确之后，招聘工作会变得愈加有旳放矢。
人员配置工作实际上应当在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一种原则，再根据这个原则招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一种程序性旳环节。
招聘与配置不能被视为各自独立旳过程，而是互相影响、互相依赖旳两个环节，只有招聘合适旳人员并进行有效旳配置才能保证招聘意义旳实现。
人力资源-工作分析
人力资源-工作分析人力资源工作分析（Job Analysis in Human Resources）人力资源工作分析是人力资源管理中的一个重要环节，它对于企业或组织的运行和发展具有重要的意义。
本文将从人力资源工作分析的定义、目的、方法以及在实践中的应用等方面进行阐述，以帮助读者更好地理解和应用人力资源工作分析。
一、人力资源工作分析的定义和目的人力资源工作分析是指对企业或组织内部工作岗位进行全面、系统地分析，包括岗位职责、工作要求、工作环境等方面的内容，以期为企业或组织提供有关工作岗位的详细信息和数据，从而为人力资源管理决策制定提供依据。
人力资源工作分析的目的主要有以下几点：1. 确定岗位职责和工作要求。
通过工作分析，可以明确每个岗位的具体职责和工作要求，包括工作内容、工作流程、工作技能等，为企业或组织制定招聘、选拔、考核和培训等方面的策略提供基础。
2. 评价工作绩效。
通过对工作分析的结果进行评估，可以确定每个岗位的关键绩效指标，为绩效管理体系的建立和工作绩效的评价提供指导。
3. 设计和改进工作流程。
通过对工作分析结果的分析，可以发现工作中存在的问题和改进的空间，从而对工作流程进行调整和优化，提高工作效率和质量。
二、人力资源工作分析的方法人力资源工作分析的方法主要包括以下几种：1. 工作观察法。
通过观察和记录员工在工作岗位上的工作过程和行为，了解每个岗位的具体职责和工作内容。
2. 工作访谈法。
通过与岗位工作人员进行访谈和交流，了解每个岗位的工作要求和困难，收集关于工作流程、技能要求等方面的信息。
3. 问卷调查法。
通过向员工发放问卷，让员工根据自己的实际工作情况填写，获取有关工作内容、工作环境等方面的信息。
4. 文件分析法。
通过分析岗位工作相关的文件和记录，了解工作流程、工作要求以及工作结果等方面的信息。
三、人力资源工作分析在实践中的应用人力资源工作分析在实践中具有广泛的应用，可以在以下几个方面发挥作用：1. 招聘和选拔。
人力资源管理的工作分析
人力资源管理的工作分析
1.招聘和职位分析：
招聘是人力资源管理中重要的一环，它涉及到制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试、参与录用决策等一系列工作。
在进行招聘前，需要进行职位分析和职位描述，明确所需人员的岗位职责、工作要求、任职资格等，以便能找到最合适的人选来填补组织的空缺。
2.培训与发展：
培训与发展是人力资源管理中至关重要的一个方面，它涉及到员工的专业知识、技能和能力的提升。
人力资源部门需要根据组织的需求和员工的发展需求，制定培训计划、组织培训课程，提供各种培训方式，例如内部培训、外部培训、专业认证等，以促进员工的个人发展和组织的整体发展。
3.绩效管理：
绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它涉及到对员工绩效进行评估、反馈和奖励。
人力资源部门需要制定绩效评估体系、设定绩效指标、进行绩效评估，以确定员工的工作表现和个人发展需求，为员工提供正式和及时的反馈，并根据绩效结果进行奖励和激励，以推动员工的个人成长和提高组织的整体业绩。
4.薪酬福利管理：
人力资源管理还包括薪酬福利管理，它涉及到制定薪酬政策、进行薪酬调查、设定薪资水平，同时也包括提供员工福利和福利保障等工作。
薪酬福利管理是吸引、留住和激励员工的重要手段之一，通过合理的薪酬体
系和福利政策，能有效地激发员工的工作动力，提高工作满意度和员工忠诚度。
总之，人力资源管理的工作分析包括招聘和职位分析、培训与发展、绩效管理和薪酬福利管理等方面，通过这些工作，人力资源部门能够更好地与员工进行沟通和协调，实现组织和员工的双赢。
同时，这些工作也能帮助组织提高效率和整体绩效，实现组织战略目标。
人力资源工作分析法
人力资源工作分析法简介人力资源工作分析法是指对企业或组织内的工作进行深入分析，以便确定工作职责、工作流程和岗位要求等方面的信息。
通过人力资源工作分析法，企业可以更加清楚地了解每个职位的工作内容和要求，从而更好地进行招聘、培训和绩效管理等人力资源管理活动。
本文将介绍人力资源工作分析法的基本概念、步骤和方法。
人力资源工作分析法的基本概念人力资源工作分析法主要包括工作分析和工作设计两个方面。
工作分析是对具体的工作进行研究和描述，包括工作任务、工作要求、工作环境等方面的内容。
工作设计则是根据工作分析的结果，对工作进行调整和优化，使之更加适应企业的发展需求和员工的能力水平。
人力资源工作分析法的步骤1.收集资料：首先，需要收集与要分析的工作相关的资料，包括工作说明书、流程图、员工反馈等。
2.观察工作：通过观察员工实际操作工作，了解工作的具体内容和流程。
3.采访员工：与从事该工作的员工进行面对面的采访，了解他们对工作的认识和看法。
4.分析工作内容：将收集到的资料进行整理和分析，确定工作的具体任务和要求。
5.分析工作环境：了解工作所处的环境因素对工作的影响，包括人际关系、工作条件等。
6.编写工作分析报告：根据分析结果，编写详细的工作分析报告，包括工作描述、工作要求等内容。
人力资源工作分析法的方法1.观察法：通过观察员工工作过程，记录工作内容和流程，了解工作的实际情况。
2.问卷调查法：通过发放问卷，让员工答题，了解他们对工作的认识和评价。
3.采访法：与员工进行面对面的采访，了解他们对工作的看法和建议。
4.文件分析法：对相关的文件进行分析，包括工作说明书、流程图、职责清单等。
5.典型工作法：选择一些典型的工作进行分析，代表性地了解整个工作的内容和要求。
人力资源工作分析法的应用人力资源工作分析法在人力资源管理中起到了重要的作用。
它可以帮助企业了解各个岗位的工作内容和要求，对招聘和培训提供了参考依据。
在绩效管理方面，人力资源工作分析可以帮助企业设定合理的绩效指标，并对员工的绩效进行评估和反馈。
人力资源管理——工作分析
人力资源管理——工作分析人力资源管理是一个综合性的管理学科，它涉及到组织对人力资源的规划、招聘、培训、绩效评价和激励等方面。
其中，工作分析是人力资源管理中的一个重要环节，它是指通过系统的研究和描述，确定岗位上所要求的能力、技能、知识和工作任务，以及工作环境、工作条件等要素，从而为组织的其他人力资源管理活动提供重要的基础。
工作分析可以分为两种形式：任务导向型工作分析和工人导向型工作分析。
任务导向型工作分析是指研究工作内容的主要方向是关注员工在完成工作任务时所需的具体要求，包括工作的目标、任务的时限、任务之间的关系等。
而工人导向型工作分析则更加注重研究员工在工作中所表现出的行为和能力，以及员工在工作中所需的知识和技能等。
工作分析的过程包括确定需要分析的岗位、收集与岗位相关的信息、确定分析方法和工具、进行分析和描述、验证分析结果，并将结果应用于其他人力资源管理活动的过程。
在进行工作分析时，需要遵循一些原则，如任务分解原则、适应度原则和收集者角色原则等。
工作分析的重要性体现在以下几个方面：首先，工作分析可以为招聘和选拔提供有力的依据。
通过对工作进行分析，可以明确岗位的技能和知识要求，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在招聘和选拔过程中选择合适的候选人非常重要。
其次，工作分析可以为培训和开发提供指导。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行培训和开发活动时制定培训内容和方法非常关键。
再次，工作分析可以为绩效评价提供依据。
通过工作分析，可以确定岗位的绩效标准和要求，以及员工在工作中所需的关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行绩效评价时评估员工的表现非常关键。
最后，工作分析可以为激励和薪酬管理提供依据。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
人力资源管理工作分析与工作设计
人力资源计划
招 聘
人力资源开发
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
员工关系
人力资源研究
工作规范
工作说明
工作分析与人力资源管理职能的关系
行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
ห้องสมุดไป่ตู้
任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
1.选择分析方法 2.选择分析人员
收集信息 分析、综合所获得资料
结果表述
1.工作描述（工作说明） 2.职务规范 (任职资格) 3.职务说明书(工作说明书)
运用指导
1.报告分析结果 2.知道如何运用分析结果
工作分析活动的责任与权限的分配
工作分析活动的组织与实施
首先要明确工作分析目的和作用？
其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？
工作将在什么时间、什么节奏下完成？
工作将在哪里完成，工作环境怎么样？
该项工作包括哪些体力和脑力劳动？
完成这项工作需要具备哪些条件？
人们如何完成这项工作？
为什么要完成这项工作？
♂工作分析所解决的问题
确保组织机构设计的科学和合理
准确制定人力资源规划
有效核定人力资源成本，正确做出相关的管理决策
让组织及所有员工明确各自的工作职责和工作范围
工作关系：
实验车间技术员工作说明书
职务：实验车间技术员 职务编号：15038 部门：技术开发部 职务等级：8 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： 1．根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品； 2．与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3．操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4．阅读 有关图纸及说明； 5．指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了3~4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。
人力资源管理系列：工作分析
人力资源管理系列：工作分析
工作分析出成果以后，可用书面形式来表示。这结果可工作说明书与工作规 范的书面形式表现出来。
企业每个职位，每种工种都有不同的职责与责任。一种职业如果分构下去， 到最后会是微动作。工作的构成最基本的就是微动作。这里面的辩证关系是： 先有微动作，然后两个或者两个以上微动作集合就成了一个元素。一组工作 元素组成为任务。相关联的任务构成工作的职责。当把职责与责任结合就成 了一个职位。主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作。一组相似的工 作形成一种职业。这种关系流程是：微动作元素任务职责职位工作职业。 对每一个工作的分析，要对完成工作所需的技能、知识、能力与责任进行详 细地分析，以确定一项具体工作的本质还有关联信息的过程。工作分析的目 的就是要获得形成人力资源活动的数据。这些人力资源管理活动：1 定义工 作。2 对工作进行重新设计。3 招募企业所需的人员。4 对于所招募的人选进 行甄选与安排。5 对新招募的人员进行上岗引导。6 对员工们进行培训与教 育。7 向员工们提供职业咨询。8 管理员工们的安全与健康。9 对雇员进绩效 评价。10 对企业员工们进行薪酬与福利管理。11 处理员工与工会的关系。 工作分析要向人力资源管理工作提供相关信息。第一要提供工作的名称与所 处的地点。第二要有监督人员数量和监督职位名称的说明，以及所监督的陈 述，以明确相关工作关系。第三要描述和概括工作所要与其它工作的关系程 度与需要协作程度。第四是工作内容的概要与说明。第五是要提供对工作要 求的信息。这其中有机器、工具和材料、智力上的复杂性和所需的注意力， 身体要求和工作条件这些方面的信息。
工作说明书是比较重要的工作分析成果工具。它的制作由以下构成： 1 编写的时间日期。 2 工作状况，要注明其中是全日工作还是兼职工作，工作的薪水与工资标准、 数额。 3 职位的名称。 4 工作概要。 5 工作职责与所要承担责任的详细列表。 6 工作承担者向谁报告工作，组织工作关系。 7 监督与被监督关系。 8 组织内外的主要联系。 9 要参加的有关会议。 10 要归档的有关书面报告。 11 工作能力与职位要求。 12 工作所需的教育与经验。 13 职业在组织范围内可流动性。 工作规范主要是集中工作特性上，要描述工完成工作所必需的能力、教育与 经验方面的资格。工作规范可以是独立的文件形式，也可作为工作说明书的 结尾部分。对于工作说明书，工和相关主管可每年查看工作说明书，以确定 是不是要更新说明书。 对于工作分析方法有四种常见与常用的方法：观察法、访谈法、问卷法、职
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
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二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
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人力资源管理嘉应学院财经系孙博讲师第一章绪论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵（一）什么是人力资源人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。
（二）人力资源与其他相关概念1.人口人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2.劳动力劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
3.人才人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系（三）人力资源管理的内涵二、人力资源管理在企业发展中的战略作用（一）人力资源的特点1.人力资源的主动性2.人力资源的时效性3.人力资源的可再生性（二）人力资源管理的地位和作用的变化第二节人力资源管理的历史和发展一、西方工业革命之后的人力资源管理实践（一）西方工业革命和工厂体系（二）现代资本主义时期（三）科学管理和工作福利的诞生（四）人际关系运动（五）人事管理的发展和工业关系受到重视（六）当代人力资源管理的出现（1）“人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代（2）人力资源管理的东西方交流（3）人力资源管理体系取代了产业关系体系（4）注意提高员工的生活质量（七）注重人力资源战略的时代1.人力资源管理战略角色的作用2.人力资源战略性活动的特征二、西方人力资源管理理论的发展（一）舒尔茨的人力资本理论（二）贝克尔的人力资本理论（三）丹尼森的人力资本理论（四）西方人力资本理论的发展1.人力资本理论传播2.形成多门经济学的分支学科教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等（五）西方人力资源管理理论的发展1.古典人力资源管理理论（1）泰罗的工作管理制度（2）古典组织理论提出管理的计划、组织和控制2.行为科学理论（1）前期的人群关系思想（2）后期的行为科学研究3.人力资源开发理论第三节21世纪人力资源管理的新趋势一、员工及人力资源管理部门的变化（一）员工的变化1.高知识文化2.接受丰富的信息3.多元化的工作动力4.独立性和差异化（二）人力资源管理部门的变化1.人力资源管理部门的地位2.人力资源部门的工作二、人力资源管理与组织文化（一）组织文化的重要性1.组织文化影响组织的业绩2.组织文化是一个组织的标记3.组织文化是一个组织最关键的竞争实力（二）人力资源管理与组织文化的建立和改变1.人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化（1）自上而下型的改变（2）自下而上型的改变（3）过程再造型的改变2.从人力资源管理的具体工作开始引入新文化（1）人员调动（2）员工培训（3）绩效评估和激励（4）沟通（三）人力资源管理专家的作用1.组织的工作层面2.组织的信息层面3.组织的决策层面4.组织的人力资源管理层面三、人力资源管理的新挑战（一）全球化问题（二）组织的变化（三）知识工人短缺四、人力资源管理对策（一）重视高科技的作用（二）构建更有效的人力资源管理体系（三）采用更灵活的人力资源政策（四）加强人际合作与交往（五）组建学习型组织（六）实行有效的薪酬和福利规划（七）发挥人力资源管理者的作用第二章人力资源管理模式比较第一节美国的人力资源管理一、美国的人力资源开发（一）美国人力资源开发的背景（1）美国近代历史上对人力资源的重视（2）美国人才引进的得益（3）现代国际竞争的升级（二）美国的人力资源开发政策与做法1.重视教育（1）增加教育投资（2）提高教师待遇，增加入学人数（3）采取奖励和激励措施，提高教学质量2.继续吸引国外的人才，尤其是科技人才3.加强职业培训和成人教育（1）加大投资力度（2）法律保证（3）提高员工职业培训的效率（4）利用社会资源和力量联合进行员工培训二、美国的人力资源管理（一）制度化、计划化的人力资源管理（二）竞争性的等级制度（三）劳动力市场与员工流动1.劳动力供给方与需求方的中介2.对薪酬的调节3.员工的流动4.国际化、全球化人力资源管理的观念第二节日本的人力资源管理日本和美国在人力资源管理模式上的差异（一）日本和美国人力资源管理的不同特点1.企业的性质和员工的地位2.对员工的人性假设3.决策的制定和执行4.企业制度的作用（二）日本和美国人力资源管理模式差异的原因1.自然原因2.历史原因3.文化原因（三）日本企业人力资源管理中的终身就业制和年功序列制1.终身就业制2.年功序列制（四）日本企业人力资源管理的其他做法1.评估和升迁2.企业内部的员工流动3.重视员工的培训4.人文主义的管理方法（五）日本的人力资源开发1.重视教育2.促进学术交流和技术交流3.加强国际合作，吸引国外人才第三章人力资源计划第一节人力资源计划概述一、人力资源计划的定义和作用（一）人力资源计划的定义人力资源计划是一个企业或一个组织为实现自身发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。
人力资源计划的目的、基础与内涵（二）人力资源计划的作用二、人力资源计划的主要内容总体人力资源计划和人力资源计划子系统三、人力资源计划的步骤（一）人力资源计划的时间长期、中期、短期（二）人力资源计划的步骤第一，制定组织人力资源计划的基础，是组织的总体发展战略第二，分析组织现有的人力资源状况第三，对组织的人力资源供求状况进行预测第四，根据以上三个步骤，制定人力资源计划，包括总体计划和各项职能计划，并确定计划的时间跨度第五，设置人力资源计划执行过程中的监督和控制机构，以保证人力资源计划的实施第六，设置人力资源计划的评估和调整系统四、影响人力资源计划的因素（一）影响企业人力资源计划的内部因素1.企业目标的变化2.员工素质的变化3.组织形式的变化4.企业最高领导层的理念（二）影响企业人力资源计划的外部因素1.劳动力市场的变化2.政府相关政策的变化3.行业发展状况变化第二节人力资源预测和人力资源计划的平衡一、人力资源预测的特点（一）人力资源预测人力资源需求与供给各由三方面因素决定（二）人力资源预测的特点1.人力资源预测是综合性的预测2.人力资源预测必须是与组织的发展目标相联系3.人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构4.人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展5.人力资源预测应注重经济效益二、人力资源需求预测的方法（一）管理部门预测法（二）德尔菲法（三）综合分析法（四）数学模型法1.回归模型2.经济模型三、人力资源计划的平衡（一）人力资源供求关系的平衡（二）人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡（三）人力资源计划的监控和评估案例第四章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
由工作描述和工作说明书组成。
（一）工作描述（1）工作名称的描述（2）工作内容的描述（3）工作条件的描述（4）工作社会条件的描述（5）聘用条件的描述（二）工作说明书（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求二、工作分析中的术语任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯三、工作分析在人力资源管理中的作用（1）有利于人力资源规划（2）有利于人员招募与筛选（3）有利于绩效评估（4）有利于员工培训与开发（5）有利于合理确定工资报酬（6）有利于职业生涯规划四、工作分析的步骤1.准备阶段2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段第二节工作分析信息的收集方法一、利用已有的资料岗位责任制、作业统计、人事档案等二、问卷法1.一般工作分析问卷法通用2.指定工作分析问卷法特殊问卷法的优缺点三、观察法观察法操作方法及其优缺点四、采访法（1）工作目标（2）工作内容（3）工作的性质和范围采访法的优缺点五、工作实践法六、典型事例法第三节工作分析与工作设计一、工作分析与工作设计的关系二、强调工作设计的原因三、工作特性理论第四节工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表（1）工作内容（2）职责范围（3）工作关系（4）工作要求条件（5）工作环境二、工作描述和工作说明书实例1.工作描述实例2.工作说明书实例案例第五章员工招聘与配置第一节员工招聘一、招聘前的准备（一）招聘计划与预算1.招聘计划（1）分析企业的人力资源需求, , , , , ,（2）确定企业的员工招聘原则①因事设人的原则②适人适位的原则③公平竞争的原则④任人唯贤的原则（3）企业员工的招聘决策2.招聘预算（二）确定招聘方式1.应聘者的来源（1）刊登广告（2）职业中介机构（3）“猎头”公司（4）校园招聘（5）亲友介绍（6）自行应征（7）未聘者重新选择2.招聘工具（1）招聘表格①个人识别信息②教育水平信息③工作背景信息④个人爱好信息⑤其他信息（2）招聘软件二、员工招聘的步骤（一）员工招聘的一般步骤（二）招聘工作的分工与负责三、招聘面试（一）面试的准备工作（二）面试的类型1.结构型面试与非结构型面试2.单独面试与集体面试3.答辩会（三）面试者的技巧1.充分的面试准备2.问题设计和发问的技巧3.沟通技巧4.把握面谈过程的技巧5.结束面谈的技巧（四）面试中所要注意的问题1.避免无计划的面谈2.选择合适的面谈场所3.营造气氛4.鼓励应聘者多谈5.尊重应聘者6.避免情绪化7.认真倾听并记录面谈信息（五）面试的文件四、其他招聘测试方法（一）心理测试1.智力测试2.个性测试3.特殊能力测试（二）知识技能测试1.综合知识测试2.专业知识测试3.辅助技能测试（三）情景模拟1.模拟公文处理2.角色扮演3.谈话五、最终筛选与录用（一）资料查证（二）补充信息（三）最终筛选（四）录用六、招聘工作评估（一）招聘成本评估1.招聘成本2.直接成本核算3.其他成本的估计（二）录用人员评估1.招聘完成比率2.员工录用比率3.应聘者比率4.员工录用质量分数第二节员工配置与员工职业生涯发展一、员工的配置（一）员工与岗位的动态化匹配1.员工轮岗2.企业岗位调整3.员工再配置4.薪酬变化（二）员工的群体配置二、员工的职业生涯发展（一）员工的职业生涯和职业1.职业生涯2.员工的职业（1）职业类型①技术型②管理型③安全型④创造型⑤独立型（2）职业选择的要素①职业技能②择业意向③职业信息④待业岗位（二）员工职业生涯的发展阶段和职业生涯道路1.职业生涯的各个阶段①职业预备期②职业初期③职业中期④职业后期2.员工的职业生涯道路（三）员工职业生涯管理案例第六章沟通与冲突处理第一节人际沟通的基本原理一、人际沟通的含义二、人际沟通的要素和程序要素：信息发送者、信息、编码、渠道、译码、接受者、干扰、反馈步骤：确立概念、编码、传递、接受、译码、应用三、人际沟通的要素和种类（一）垂直沟通和水平沟通（二）浅层沟通和深层沟通（三）双向沟通和单向沟通（四）口语沟通和非口语沟通（1）副语言（2）表情（3）目光（4）体姿四、人际沟通的目的和作用（一）组织内人际沟通的目的（二）人际沟通的一般作用1.使成员认清形势（1）使新来的员工认清形势（2）使普通员工认清形势（3）使管理人员认清形势2.调动员工积极参与决策3.稳定员工的思想情绪（三）人际沟通的特殊作用五、人际沟通渠道（一）正式渠道（二）非正式渠道（三）沟通网络1.正式沟通网络链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络2.非正式沟通网络第二节组织内人际沟通一、组织内的人际关系（一）确立良好人际关系的意义1.提高员工的满意度2.增强员工的凝聚力3.提高员工的工作效率（二）影响人际关系的基本因素1.人际吸引力（1）态度的相似性（2）需要的互补性（3）兴趣爱好的一致性2.时空接近性（1）空间距离的远近（2）交往的频率（三）组织内人际关系的类型1.上下级之间的人际关系2.同事之间的人际关系二、组织内人际沟通的障碍（一）上下级人际关系的沟通障碍1.管理人员并未真正理解信息含义2.缺乏必要的信任感3.对沟通缺乏必要的重视4.沟通过程中信息过载5.下属心理因素（二）同事人际关系沟通障碍1.沟通技能较差2.兴趣爱好的不一致3.组织气氛不和谐三、人际沟通的原则与措施（一）人际沟通的有效性原则1.准确性原则2.及时性原则3.适当应用非正式渠道的原则（二）改善人际关系的措施1.了解情况，明确信息2.培养信任感3.培养积极的沟通态度4.防止信息过量5.鼓励下属积极向上沟通6.注重沟通技巧的培训7.改变处事风格8.改善组织气氛第三节冲突处理一、冲突对组织的利与弊冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。