人力资源管理工作分析
《人力资源管理》第章工作分析秋

第5章工作分析教案补充内容一、工作分析是什么工作分析是什么?其结果是否就是岗位职责?很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明,其实这是对工作分析的一种误解。
工作分析又称职务分析,是指全面了解;获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作。
一是工作本身,即工作岗位的研究。
要研究每一个工作岗位的目的,该岗位所承担的工作职责与工作任务,以及它与其他岗位之间的关系等。
二是人员特征即任职资格的研究。
研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格,比如工作经验、学历、能力特征等。
谁来做工作分析工作分析通常由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。
通常做法是:首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作,然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。
员工及其直接上级参与此项工作。
比如填写问卷、接受访谈等。
最后,由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
何时做工作分析工作分析,是人力资源管理的一项常规性工作。
无论是人事经理,还是业务经理,都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。
要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整,使责权达到一致。
我们认为,在下列情况下,组织最需要进行工作分析。
(1)建立一个新的组织。
新的组织由于目标的分解,组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。
(2)由于战略的调整,业务的发展,使工作内容、工作性质发生变化,需要进行工作分析。
(3)企业由于技术创新,劳动生产率提高,需重新进行定岗、定员。
(4)建立制度的需要,比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。
工作分析的目的和作用工作分析的目的工作分析的目的,是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料,为人事决策提供依据。
人力资源管理之工作分析

人力资源管理之工作分析概述工作分析是人力资源管理中的一个重要环节,它通过对工作内容、工作条件、工作关系和工作要求等进行系统的分析,以确定工作的本质和特点,为招聘、培训、绩效评估和薪酬制定等方面提供依据。
工作分析的目的工作分析的主要目的是为了对工作进行全面的了解和分析,以便更好地进行人力资源管理。
其具体目的如下:1.确定工作的要求和特点,为合适的人员选择提供依据。
通过分析工作的性质、职责和技能要求,可以明确岗位的职责范围,为招聘时筛选合适的人员提供依据。
2.为新员工培训提供依据。
通过工作分析,可以了解岗位的具体工作内容和技能要求,为新员工进行培训提供指导,帮助他们尽快适应新岗位。
3.为员工绩效评估提供依据。
通过明确工作目标和要求,可以为员工绩效评估提供具体依据,并可以更好地调整和改进员工的工作绩效。
4.为薪酬制定提供依据。
工作分析可以为薪酬制定提供依据,根据不同岗位的要求和职责,以及所需的技能和知识水平,制定合理的薪酬标准,激励员工的积极性。
工作分析的方法工作分析可以通过多种方法进行,常用的方法有以下几种:工作观察法工作观察法是通过观察工作现场,记录工作细节和要求,以了解工作内容、工作条件和工作环境等。
这种方法可以直接观察到工作的实际情况,有利于获取真实、准确的信息。
面谈法面谈法是通过与员工、经理等进行面对面的交流,了解他们对工作的理解和看法。
通过面谈可以获取到更多主观的信息,也可以了解到员工的意愿、兴趣和能力等方面的信息。
文件分析法文件分析法是通过对工作说明书、流程图、报告等文件进行分析,了解工作的要求和特点。
通过对文件的分析可以获取到工作的具体细节和要求,有利于精确地进行工作分析。
问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷,让员工填写相关问题,从而了解他们对工作内容、工作条件和工作要求的看法。
问卷调查法可以收集到大量的信息,并且能够进行统计和分析,有助于对工作进行全面的了解。
工作分析的步骤工作分析一般可以分为以下几个步骤:1.收集相关信息:收集与工作相关的各种信息,包括工作部门的职责、工作流程、工作任务等。
人力资源-工作分析

人力资源-工作分析人力资源工作分析(Job Analysis in Human Resources)人力资源工作分析是人力资源管理中的一个重要环节,它对于企业或组织的运行和发展具有重要的意义。
本文将从人力资源工作分析的定义、目的、方法以及在实践中的应用等方面进行阐述,以帮助读者更好地理解和应用人力资源工作分析。
一、人力资源工作分析的定义和目的人力资源工作分析是指对企业或组织内部工作岗位进行全面、系统地分析,包括岗位职责、工作要求、工作环境等方面的内容,以期为企业或组织提供有关工作岗位的详细信息和数据,从而为人力资源管理决策制定提供依据。
人力资源工作分析的目的主要有以下几点:1. 确定岗位职责和工作要求。
通过工作分析,可以明确每个岗位的具体职责和工作要求,包括工作内容、工作流程、工作技能等,为企业或组织制定招聘、选拔、考核和培训等方面的策略提供基础。
2. 评价工作绩效。
通过对工作分析的结果进行评估,可以确定每个岗位的关键绩效指标,为绩效管理体系的建立和工作绩效的评价提供指导。
3. 设计和改进工作流程。
通过对工作分析结果的分析,可以发现工作中存在的问题和改进的空间,从而对工作流程进行调整和优化,提高工作效率和质量。
二、人力资源工作分析的方法人力资源工作分析的方法主要包括以下几种:1. 工作观察法。
通过观察和记录员工在工作岗位上的工作过程和行为,了解每个岗位的具体职责和工作内容。
2. 工作访谈法。
通过与岗位工作人员进行访谈和交流,了解每个岗位的工作要求和困难,收集关于工作流程、技能要求等方面的信息。
3. 问卷调查法。
通过向员工发放问卷,让员工根据自己的实际工作情况填写,获取有关工作内容、工作环境等方面的信息。
4. 文件分析法。
通过分析岗位工作相关的文件和记录,了解工作流程、工作要求以及工作结果等方面的信息。
三、人力资源工作分析在实践中的应用人力资源工作分析在实践中具有广泛的应用,可以在以下几个方面发挥作用:1. 招聘和选拔。
人力资源管理的工作分析

人力资源管理的工作分析
1.招聘和职位分析:
招聘是人力资源管理中重要的一环,它涉及到制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试、参与录用决策等一系列工作。
在进行招聘前,需要进行职位分析和职位描述,明确所需人员的岗位职责、工作要求、任职资格等,以便能找到最合适的人选来填补组织的空缺。
2.培训与发展:
培训与发展是人力资源管理中至关重要的一个方面,它涉及到员工的专业知识、技能和能力的提升。
人力资源部门需要根据组织的需求和员工的发展需求,制定培训计划、组织培训课程,提供各种培训方式,例如内部培训、外部培训、专业认证等,以促进员工的个人发展和组织的整体发展。
3.绩效管理:
绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节,它涉及到对员工绩效进行评估、反馈和奖励。
人力资源部门需要制定绩效评估体系、设定绩效指标、进行绩效评估,以确定员工的工作表现和个人发展需求,为员工提供正式和及时的反馈,并根据绩效结果进行奖励和激励,以推动员工的个人成长和提高组织的整体业绩。
4.薪酬福利管理:
人力资源管理还包括薪酬福利管理,它涉及到制定薪酬政策、进行薪酬调查、设定薪资水平,同时也包括提供员工福利和福利保障等工作。
薪酬福利管理是吸引、留住和激励员工的重要手段之一,通过合理的薪酬体
系和福利政策,能有效地激发员工的工作动力,提高工作满意度和员工忠诚度。
总之,人力资源管理的工作分析包括招聘和职位分析、培训与发展、绩效管理和薪酬福利管理等方面,通过这些工作,人力资源部门能够更好地与员工进行沟通和协调,实现组织和员工的双赢。
同时,这些工作也能帮助组织提高效率和整体绩效,实现组织战略目标。
人力资源管理——工作分析

人力资源管理——工作分析人力资源管理是一个综合性的管理学科,它涉及到组织对人力资源的规划、招聘、培训、绩效评价和激励等方面。
其中,工作分析是人力资源管理中的一个重要环节,它是指通过系统的研究和描述,确定岗位上所要求的能力、技能、知识和工作任务,以及工作环境、工作条件等要素,从而为组织的其他人力资源管理活动提供重要的基础。
工作分析可以分为两种形式:任务导向型工作分析和工人导向型工作分析。
任务导向型工作分析是指研究工作内容的主要方向是关注员工在完成工作任务时所需的具体要求,包括工作的目标、任务的时限、任务之间的关系等。
而工人导向型工作分析则更加注重研究员工在工作中所表现出的行为和能力,以及员工在工作中所需的知识和技能等。
工作分析的过程包括确定需要分析的岗位、收集与岗位相关的信息、确定分析方法和工具、进行分析和描述、验证分析结果,并将结果应用于其他人力资源管理活动的过程。
在进行工作分析时,需要遵循一些原则,如任务分解原则、适应度原则和收集者角色原则等。
工作分析的重要性体现在以下几个方面:首先,工作分析可以为招聘和选拔提供有力的依据。
通过对工作进行分析,可以明确岗位的技能和知识要求,以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在招聘和选拔过程中选择合适的候选人非常重要。
其次,工作分析可以为培训和开发提供指导。
通过工作分析,可以了解到员工在工作中所需的技能和知识,以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行培训和开发活动时制定培训内容和方法非常关键。
再次,工作分析可以为绩效评价提供依据。
通过工作分析,可以确定岗位的绩效标准和要求,以及员工在工作中所需的关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行绩效评价时评估员工的表现非常关键。
最后,工作分析可以为激励和薪酬管理提供依据。
通过工作分析,可以了解到员工在工作中所需的技能和知识,以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
人力资源工作分析

人力资源工作分析人力资源工作分析是一项重要的人力资源管理活动,其目的是通过系统地评估企业的工作流程以及人员招聘、培训、绩效管理和福利等方面的需要,以便客观、准确地衡量和提高员工的工作绩效。
本文将分别从工作分析的概念、目的、方法以及实施的具体步骤等方面进行解析。
一、概念工作分析是指通过对工作内容、工作任务、工作环境、员工要求和绩效标准等方面的分析,来描绘出一个工作的特征和能力需求的方法。
人力资源工作分析是将这一方法应用于人力资源管理领域的专业活动。
二、目的人力资源工作分析的目的主要有以下几个方面:1. 确定人员招聘、培训和绩效管理等方面的需求:通过工作分析来确定各种岗位所需的能力、技术以及工作经验等,以便更精准地招聘、评估和培训人员,并提高绩效标准。
2. 制定有效的薪酬计划:工作分析可以描绘出不同职位所需的技能和能力水平,这使得公司能够更好地了解员工的贡献,从而基于工作复杂性、责任和团队贡献等因素为员工制定公正的薪酬计划。
3. 提高工作流程效率:通过工作分析来识别工作流程中的瓶颈和问题,指导员工在任务执行时提高效率,并最大限度地优化操作流程。
三、方法人力资源工作分析的方法主要包括以下两个方面:1. 任务分析法:任务分析法是通过对具有相似工作内容的员工进行访谈或观察来确定他们每天都要执行哪些任务以及如何执行任务,以此来获得工作的详细信息。
2. 专家谈话法:专家谈话法是通过对相关职位的专业人员进行访谈,来获得对岗位的充分了解,并了解他们认为该岗位需要的能力和技能。
四、实施步骤人力资源工作分析的实施步骤主要包括以下几个方面:1. 确定工作分析任务:首先应该明确要进行工作分析的目的和范围,确定哪些工作需要进行分析,以及使用何种方法分析。
2. 收集相关数据:在进行工作分析过程中,需要和职员进行访谈或观察,这样可以了解他们在工作流程中所面临的问题和需要处理的任务。
3. 定义工作要素:包括工作职责、工作任务、工作环境、员工要求、知识技能和绩效标准等各个方面。
人力资源管理--工作分析

人力资源管理–工作分析引言在人力资源管理中,工作分析是一个重要的概念。
通过工作分析,企业可以准确地了解各个工作岗位的具体要求和特点,为招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动提供基础数据和依据。
本文将介绍工作分析的定义、目的、方法以及在人力资源管理中的应用。
工作分析的定义工作分析是指对工作进行系统的、全面的、详细的研究和评估的过程。
通过工作分析,可以确定工作所需要的技能、知识、能力等要素,以及工作环境、工作任务、工作关系等方面的特点。
工作分析的结果将被用于制定招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动的策略和计划。
工作分析的目的工作分析具有以下几个主要目的:1.确定工作内容和工作要求:通过工作分析,可以准确地了解工作的具体内容、要求和特点,为招聘和培训提供指导和依据。
2.制定绩效评估标准:工作分析的结果可以用于制定绩效评估的标准和方法,帮助企业评估员工的工作表现。
3.优化工作流程:通过工作分析,可以识别出工作中存在的问题和瓶颈,为优化工作流程提供参考和建议。
4.设计薪酬体系:工作分析的结果可以用于制定薪酬体系,根据工作的要求和特点,合理确定薪酬水平。
工作分析的方法工作分析可以采用以下几种常用方法:1.工作观察法:通过观察员工在工作岗位上的表现,记录工作的具体要求和特点。
这种方法适用于工作内容相对固定的岗位,如生产线操作工。
2.工作访谈法:通过面对面的访谈,向员工了解工作的具体要求和特点。
这种方法适用于工作内容相对复杂、难以直接观察的岗位,如销售人员。
3.工作问卷法:通过向员工发放问卷,让员工自行描述工作的具体要求和特点。
这种方法适用于员工较多、工作内容相对简单的组织。
4.工作记录法:通过收集工作文档、报告、工作记录等资料,分析工作的具体要求和特点。
这种方法适用于工作内容较规范、有明确文档记录的岗位。
根据实际情况,企业可以选择适合自身的工作分析方法,或者结合多种方法进行分析。
工作分析在人力资源管理中的应用工作分析在人力资源管理中有着广泛的应用。
人力资源部工作分析工作计划(通用9篇)

人力资源部工作分析工作计划(通用9篇)人力资源部工作分析工作计划篇1一、计划目的为高效地开展公司的工作分析,科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析,特制订本计划。
二、工作分析的用途说明1、人力资源规划2、人员招聘及甄选3、人员任用及配置4、薪资调查5、薪资结构6、员工培训及发展7、职业规划8、工作评价9、职位分类10、绩效评估11、目标管理计划12、工作流程分析13、组织研究三、计划目标1.对公司各部门进行科学的部门工作分析,制定各部门的工作指导书。
2.对所有岗位进行科学的岗位分析,制定每个岗位的岗位说明书。
3.建立标准化的工作分析标准和流程。
四、计划职责主要由人力资源部主任负责,各部门相关人员予以协助。
五、计划步骤1、第一步:明确公司组织结构,对公司各部门工作进行工作分析。
(1)准备阶段:3月2号~3月3号分析公司的组织结构图;收集现有部门的职责;阐明部门分析的要素;制作部门工作报告的模板。
阐明工作分析的目的、意义和作用;工作分析的研究方法和技术;确定工作时间表。
(2)调查阶段:3月6号~3月8号编制各种调查提纲和问卷;根据具体的部门进行调查,主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。
采取面谈法和问卷调查法。
(3)分析阶段:3月9号~3月10号收集有关工作的特征及需要的各种数据,如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。
仔细检查收集的信息。
创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。
总结归纳工作分析的必要材料和要素。
科学分析各部门的工作;制作标准的工作分析表格。
(4)反馈运用阶段:3月13号~3月14号对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。
运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
2.第二步:分析每个岗位的工作;先分析科级以上岗位(3月下旬),再分析普通岗位工作(4月)。
(1)准备阶段:3月15号~3月17号确认工作分析方法;确定工作进度表;进行宣传,加强员工对本职工作的认识和定位;确定岗位分析要素。
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一、引言通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
在工作分析过程中,企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
借助于工作分析,企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
通过职能的及时调整,从而有助于提高企业的协同效应。
二、企业工作分析概述目前中国大部分企业的人力资源管理,都是围绕看员工招聘、档案管理、考勤、薪酬等传统人事工作进行的,而对公司战略、日常业务、赢利模式缺乏深入的了解。
使得人力资源管理部门只是在名称上由“人事部”转变为“人力资源部”,并未从根本上起到人力资源规划、设计、开发与管理的作用。
工作分析在给予员工更高的权利和自主权的同时,也让员工承担了更多的责任,员工之间相互依赖的程度也会因此而变得更高,基础扎实了,人力资源管理才能真正成为“人本管理”这块坚实的基石。
本文旨在通过对人力资源工作过程的研究,来探讨如何使人力资源工作成为企业管理的核心职能。
工作分析在人力资源管理中的重要性和如何进行工作分析,以及在工作分析和执行中的问题。
认为工作分析是解决人力资源管理中所出现的问题的基础工作之一。
针对工作分析的误区,提出改进的建议,以期尽可能提供理论借鉴,为人力资源工作者更好的解决工作分析的实践问题提供参考。
(一)国内外研究现状随着我国国民经济和城市化建设的飞速发展,大型商业综合体在当今商业创新模式的潮流和城市空间有机化、复合化的趋势下应运而生,数量日益增多,体量越来越大。
这类公众聚集场所一般具有功能繁多、空间种类丰富、人流量大、火荷载大等特点,一旦发生火灾,容易导致重、特大人员伤亡和直接经济损失。
近年来大型商业建筑火灾造成的人员伤亡事件屡有发生。
国外的发展经验表明,当一个国家的人均GDP达到1000-3000美元时,社会将会处于一个灾难事故多发阶段,这表明我国当前及今后较长的一个时期,火灾安全形势依然十分严峻。
飞速发展的大型商业建筑,使用功能日趋复杂、集约,这给大型商业综合体的安全疏散设计带来了十分严峻的挑战。
安全疏散,就是在发生火灾时,在允许的疏散时间范围中,使遭受火灾危害的人或贵重物资在楼内火灾未危及其安全之前,借助于各种疏散设施,有组织、安全、准确、迅速地撤离到安全区域。
大型综合性商业建筑的使用功能高度集中,现行规范都无法对其建筑形态和业态分布做出明确的规定,基于以往经验及科研成果制订出来的建筑防火设计规范难以适应新的需要,实践中经常遇到大量现行规范适应范围无法涵盖或规范条文无法适应建筑物设计形式的尴尬局面。
现代大型商业综合体建筑的设计往往突破了现行规范,因此在一些经济发达的地区,也将性能化的防火设计理念引入到了设计之中,它已成为未来防火设计发展的趋势。
商业街建筑由于其独特性,有关消防设计也有别于一般的商业建筑。
比如,商业街是否作为一个整体建筑考虑其消安全疏散设计,是否应限制商业街建筑的层数,长度和宽度,步行街是否考虑作为人员疏散安全区域及其条件等等这些问题都有待于进一步的调研及深入分析。
(二)工作分析的涵义工作分析,其实是一种活动和过程,它是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的信息,就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范性的描述和说明,为组织特定的发展战略、组织规划,为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析有广义和狭义之分。
广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的认识和分类过程。
狭义的工作分析又称职务分析或岗位分析,是对某一具体组织内部各岗位工作的认识和分类的过程。
工作分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、资料分析法、主题专家会议法。
工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。
这一作用主要体现在两个方面:一是工作说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容,这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核,也指出了岗位上人员的努力方向,而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择,广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标;二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目,就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系,因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
(三)工作分析的地位及作用在科学技术飞速发展的今天,经济的知识化和知识的经济化相互激荡,社会的竞争越来越激烈,科技和人才在经济和社会发展中的地位、作用日益突出。
综合国力竞争的核心是人才的竞争,人力资源成为一切资源中最宝贵的资源。
人力资源开发与管理已成为企业一项战略性的管理工作,占有越来越重要的地位,而工作分析作为人力资源开发与管理的基础,开始受到越来越多的关注和重视。
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析。
工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础,是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。
工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题:①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 这六个问题是在实际任何一项工作中无法回避的。
三、企业工作分析的具体内容(一)工作分析的具体流程工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段,以及应用与反馈阶段。
1、准备阶段,在准备阶段,主要解决几个方面的问题,即确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。
2、实施阶段,主要做的几项工作:(1)与参与工作分析的有关人员进行沟通。
(2)制定具体的实施操作计划(3)实施收集和分析工作信息3、结果形成阶段,应主要完成的工作有:(1)与有关人员共同审核和确认工作信息(2)形成职务说明书(3)形成职务条件说明4、应用与反馈阶段,该阶段主要包括:(1)任务说明书的使用培训(2)使用职务说明书的反馈与调整(二)工作分析常用的基本方法1、访谈法:(1)明确面谈的意义(2)建立融洽的气氛(3)准备完整的问题表格2、问卷调查法:(1)开放型:由被调查人根据问题自由回答。
(2)封闭型:调查人事先设计好答案,由被调查人选择确定。
3、观察法:(1)直接观察法(2)阶段观察法(3)工作表演法4、关键事件法:调查期限不宜过短;关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少;正反两方面的事件都要兼顾,不得偏颇。
5、参与法:参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作,从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
6、工作日志法:工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
7、交叉反馈法:交叉反馈法,即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通,按企业经营需要,确定工作岗位。
四、企业工作分析中常见问题及对策(一)解决企业工作分析中常见问题的必要性1、员工恐惧员工恐惧,是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失,而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌对的态度。
访谈过程中,员工对工作分析小组的工作有抵触情绪,不支持其访谈或调查工作;员工提供有关工作的虚假情况,故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容,而对其他岗位的工作予以贬低。
2、动态环境动态环境指的是由于外部社会经济的变化发展,引起企业内外部环境的变化,从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构等的变动。
3、工作分析契约工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果——职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约:职位说明书规定了员工的主要工作内容和职责权限,员工会据此认为只要做好契约范围内的工作就行;工作规范中则表明了从事该工作员工的任职资格,而这经常被管理者认为是现职者所具有的知识、技术和能力。
(二)企业工作分析常见中的问题1、大环境对企业工作分析造成的障碍任何企业的经营活动,都是在市场中进行的,而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。
所以,企业从事生产经营活动,必须从环境的研究与分析开始。
企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。
可以分为外部环境和内部环境两大类。
企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件,是企业内部物质和文化因素的总和。
企业与环境之间存在着密切的联系。
一方面,环境是企业赖以生存的基础。
企业经营的一切要素都要从外部环境中获取,如人力、材料、能源、资金、技术、信息等,没有这些要素,企业就无法进行生产经营活动。
同时,企业的产品也必须通过外部市场进行营销,没有市场,企业的产品就无法得到社会承认,企业也就无法生存和发展。
同时,环境能给企业带来机遇,也会造成威胁。
问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。
2、企业工作分析的战略方向没有明确第一,战略管理具有全局性。
第二,战略管理的主体是企业的高层管理人员。
第三,战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
第四,战略管理从时间上来说具有长远性。
第五,战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性。
第六,战略管理也是以企业的资源和能力为基础,并对二者进行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
第七,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。
因此,企业哲学是企业行为文化形成的指南,企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献,二者的结合完整地构成了企业文化发展形成运作的整个内涵。
因此,建设企业文化必定与企业使命有着密切的关系,要以企业文化的建设作为企业构建企业宗旨和企业哲学的行动内容和构建过程,方能获得理想效果。
3、与工作分析相关的主体造成的障碍工作分析,不仅是人力资源管理的平台,同样,也是人本管理的基础。
目前,我国众多组织已经十分重视人力资源管理工作,也相应引入工作分析的方法与技术。
但是,在工作分析实践中,由于工作分析各主体之间存在沟通障碍,使工作分析普遍陷入了员工恐惧的误区。
工作分析是现代企业管理的基础,它为企业的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本的依据。
如果没有工作分析作为基础,或者工作分析做得不到位,那么组织必定会出现各种问题,比如相互推卸责任、人员冗余或短缺等等。