思捷达咨询：经营计划与绩效管理
[最新]肖兵访谈[精品]
![[最新]肖兵访谈[精品]](https://img.taocdn.com/s3/m/a69cfbf74afe04a1b071deee.png)
人力资源管理问题访谈记录访谈对象：肖兵访谈日期：2004年4月21日访谈时间：上午10：30－11：40访谈地点：六楼会议室访谈与整理：李亚平被访谈人背景介绍：，肖兵，东北人，1996年毕业，原在温州一家汽车配件企业工作，2002年10月来方太，现任方太生产部经理，将车间合并为三个，原料车间，冲压车间，组装车间。
访谈评价：不想为公司继续工作。
一、营管理策略：1愿景是清晰的，到2010年销售50亿元，关键在于怎么做，从组织、领导和愿景使命开始，各部门要将愿景和目标分解，要有挑战性我的理解，10年后要和西门子、伊来克斯比，甚至某些方面要超过。
总经理目标很宏远，实际上部门目标达不到。
2、达到目标关键在于能否理解这个目标，包括销售和产值，目标的制定是适用的，并不是目标本身的问题，而是实实在在的实施上，很多人没有理解这个目标，没有紧迫性，然后达成各部门的目标，其后才是执行；3、客户关注的首先是性价比和外观，其后才是价格，然后是性能优势，服务等；所有这些支撑了品牌和促销终端。
4、和总经理的沟通不多，总经理过问销售多，但轻制造。
要平衡发展，一定要重视制造，成本压力大。
同级多数领导不错，沟通观念无障碍，就事论事气氛不错，以前难达到这一点。
思捷达研发管理项目做的不好，咨询结果不到位，IPD到底适合不适合家电企业很难说，流程上没有脱离软件行业特点，没有家电行业专家，没有模板，老何人力资源方面也有问题，先做工资，推行是很盲目的。
然后将开发工资制推广到公司是有问题的，公司人浮于事的情况很普片，这么少的产值，这么多的行政人员。
研发部门有些人上班在上网聊天。
二、人力资源综合：5、人力资源部制造工程技术这一块一直招不到人。
三、人力资源策略：6、并不是公司能留住我，而是在公司做的太短不好，公司可留恋的东西不多，岗位可学的东西太少，工资没有吸引力。
四、部门与流程：7、流程的接口，交货上没有问题，外库存1.2亿，内库存3000万；8、挑战效率提升100%,去年没有工时和生产力平衡,质量指标提升50%.五.绩效管理9. 每年部门目标分解到车间指标,还有一些检查改进指标和行为指标,主要是为完成公司目标达成的部门指标。
绩效考核流于形式
中国企业人力资源管理的问题与对策（四）--绩效考核流于形式思捷达首席顾问：胡红卫（2002/1）--------------------------------------------------------------------------------当前中国企业的人力资源管理实践中，绩效考核可能是最令人关注且问题最多的领域。
大多数企业都在搞绩效考核，或者自己摸着石头过河，或者请外脑帮助，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。
企业在绩效考核中的问题多种多样，笔者认为以下几方面的问题比较典型：一、考核“大锅饭”，分不出谁好谁坏，或者轮流坐庄在一家电信企业调研时，发现大家考核结果都是98、99分，有些部门要分出A、B、C、D，因为要与工资浮动挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐A、B、C、D的庄，张三这个月的系数是1.2，下个月就变成0.8，李四这个月是0.9，下个月成了1.1……诸如此类。
要解决考核"大锅饭"的问题，其实只要用绩效考核最简单的排序法就可以解决，至少要分出谁是雷锋（贡献大于回报）、谁是打工者（贡献等于回报）、谁是偷懒者（贡献小于回报）。
一家从事系统集成的公司，并没有建立完整的绩效考核体系，但这家公司每半年要对员工进行排队，分出好、正常和差三类员工，并与报酬与晋升挂钩，这家企业的员工绝大多数都很努力工作，而这正是绩效考核要追求的结果。
二、经营管理与考核脱节更明确地说，是经营目标与考核脱节。
绩效考核主要有三个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。
从我们的咨询实践来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。
例如一家大型国有企业，推行目标管理和绩效考核，部门考核做得很细，也很规范，考核结果均不错，一般在系数0.9-1.15之间，但企业总体经营目标完成率上半年不到50％。
究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标（KPI），无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
经营导向的绩效管理
绩效反馈与改进
与员工进行面对面的反馈沟通，肯定员工的成绩和贡献，指出不足之处和改进建 议。
根据绩效评价结果，制定个人发展计划和培训计划，帮助员工提升技能和能力， 实现职业发展。
03 经营导向绩效管理的关键要素
CHAPTER
目标设定与分解
，制定 具体的绩效目标，确保员 工的工作方向与公司战略 保持一致。
强化沟通与反馈
激励与惩罚机制
该企业注重绩效过程中的沟通与反馈，及 时调整工作计划和目标，提高员工的工作 积极性和满意度。
该企业建立完善的激励与惩罚机制，通过 奖励优秀员工和惩罚表现不佳的员工，激 发员工的工作动力和责任心。
某国有企业绩效管理改革
打破平均主义
引入市场竞争机制
该国有企业通过改革绩效管 理制度，打破平均主义，实 现员工收入与个人绩效挂钩， 激发员工的工作热情。
实施绩效监控
定期跟进员工的工作进展，收集相关数据和信息，确保员工 按照计划执行工作。
对员工的工作表现进行实时评估，及时发现和解决潜在问题 ，确保绩效目标的顺利实现。
绩效考核与评价
根据设定的绩效目标和计划，对员工的工作表现进行客观 、公正的评价。
结合实际情况，对员工的绩效进行全面评估，包括工作成 果、工作态度、团队合作等方面。
公平公正
绩效评价应遵循公平公正的原则，确保评价结果的客观性和公正性。
激励与约束相结合
通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工积极工作，同时对不符合要求 的员工进行约束和改进。
持续改进
经营导向的绩效管理是一个持续的过程，需要不断地对绩效计划、指 标和评价标准进行评估和调整，以实现持续改进和提高。
02 经营导向绩效管理体系的构建
目标分解
流程设计与优化(GL培训) (1)
思捷达
一、基本概念
4、流程的分层（举例）
主流程（概要） 需求
软件开发流程
提交
子流程（详细） 分析
设计
编码与集成
测试
活动
操作规范 与模板
系统 需求
软件 需求
数据 结构
体系 结构
界面 表示
操作规范/制度： 工作模板/表格
思捷达
一、基本概念 5、流程的文件体系与企业流程建立的总体步骤
利 润
供应管理
• 供应商认证 • 购买（生产用及非生产用） • 供应商评估和管理 • 仓储 • 接受供应商评审
项目管理
• 项目计划 • 项目预算及控制 • 项目进度控制 • 项目流程及规范
市场营销 (潜在客户 -订单）
产品开发
工程及服务
（产品概念 – 产品交付） （工程安装 – 收款 – 售后服务）
对 变 革 和 其 含 义 的 有 限 理 解 专 业 技 术 的 损 失
察 觉 到 的 对 工 作 安 全 的 威 胁
影 响 力 、 权 威 性 和 控 制 力 的 改 变
需 要 学 习 新 技 能 习 惯 的 改 变
社 会 地 位 的 丧 失 沟 通 方 式 或 信 息 流 的 改 变低 承 受 力
直 个 接 步 提 骤 出 质 每 量 √ √ ？ √ 方 面 的 问 题
流 程 的 关 键 绩 效 指 标
F a s t R i g h t C h e a p E a s y ( M i c h e a l H a m m e r )
五 个 主 要 解 决 方 案 ： “ 流 程 技 术 性 的 优 化 ” 组 织 / 结 构 上 的 改 革 制 定 规 则 / 职 责 I T 的 支 持 培 养 技 能
经营业绩目标与绩效考核设计的匹配分析
经营业绩目标与绩效考核设计的匹配分析在现代企业管理中，经营业绩目标的设定和绩效考核的设计是非常重要的环节。
只有将两者相互匹配，才能确保企业的发展方向和员工的激励机制相互契合，从而提高整体的绩效水平。
本文将对经营业绩目标与绩效考核设计的匹配进行分析，探讨如何实现最佳的匹配效果。
一、经营业绩目标的设定经营业绩目标是企业在特定时期内所要达到的具体结果。
它应该是明确、可衡量、可实现的，并与企业的战略目标相一致。
在设定经营业绩目标时，企业需要考虑以下几个因素：1.1 公司战略目标企业的战略目标是指企业长期发展的方向和目标。
经营业绩目标应该与公司战略目标相一致，以确保企业在实现短期目标的同时，也能够朝着长期目标迈进。
1.2 行业竞争环境行业竞争环境是企业经营的外部环境，包括市场需求、竞争对手、供应链等因素。
经营业绩目标应该考虑到行业竞争环境的变化，以确保企业在竞争中保持竞争力。
1.3 内部资源和能力企业的内部资源和能力是实现经营业绩目标的基础。
在设定经营业绩目标时，企业需要评估自身的资源和能力，确保目标的可实现性。
二、绩效考核设计绩效考核是对员工在工作中表现的评估和激励机制。
一个好的绩效考核设计应该能够激励员工发挥最佳水平，并与经营业绩目标相一致。
在设计绩效考核时，企业需要考虑以下几个因素：2.1 目标的明确性绩效考核的目标应该是明确的，能够被员工理解和接受。
只有当员工明确知道自己被评估的标准和目标时，才能够更好地发挥自己的潜力。
2.2 衡量指标的合理性绩效考核的衡量指标应该与经营业绩目标相一致，能够真实地反映员工在工作中的表现。
企业可以采用多种指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，以全面评估员工的表现。
2.3 激励机制的合理性绩效考核的激励机制应该能够激励员工积极工作，并与经营业绩目标相契合。
企业可以采用奖金、晋升、培训等方式来激励员工，以提高他们的工作动力和绩效水平。
三、经营业绩目标与绩效考核设计的匹配是企业管理的核心问题。
绩效管理操作手册绩效管理操作手册
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效修正系数
（1）方法一：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。
比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。
在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
（2）方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。
比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。
也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
（1）方法一：设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。
其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。
某咨询公司相关业务介绍
49%
10年以上
7%
3~5年
20%
博士
20%
学士
超过50%顾问具HR工作 经历
44% 6~10年
咨询顾问的工作经验
60% 硕士
咨询顾问的学历水平
接近50%顾问具非HR工 经历
咨询顾问的专业背景
01 走近世捷
咨询和研究成果(1)
秉承厚积薄发的成长理念，世捷顾问10年多来撰写了1000多篇手记，其中组织/人力资源类600篇，研发类管理类150篇，综合类240篇，其中近200篇在《IT经理世界》《中外管理》等专业杂 发表 。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外世捷还出版自己的刊物《推动组织成长》（季刊和文集）。
专业文章
撰写了70多篇管理文章，著有《研发管理文集》，在国内具有广泛的影响力。
部分专家团队
周凌峰 先生
教育背景 浙江大学， MBA
咨询能力 集团/母子公司管控 公司治理、股权期权激励 组织结构设计 人力资源管理与开发 战略管理咨询 企业并购咨询
01 走近世捷
常务副总经理、资深顾问、高级讲师
职业经验 七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资 企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工 作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
01 走近世捷
世捷优势
顾问背景优势：创立于1999年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名 业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在 实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。