招商局集团成功变革的启示
招商工作心得体会（三篇）
招商工作心得体会作为一个招商工作有一段时间的人，我深感招商工作是一项需要耐心和毅力的工作。
在这个过程当中，我不仅仅是学到了很多专业知识，也积累了一些经验和体会。
首先，招商工作需要有很强的沟通能力和人际关系处理能力。
在与潜在客户和合作伙伴的接触过程中，不同的人有不同的需求和期望。
因此，要根据对方的需求和期望制定相应的招商策略，使其对我们的项目产生兴趣并愿意合作。
同时，在沟通过程中要注意言辞的温和和措辞的准确，以避免产生误解和争议。
与此同时，要学会调动内外部资源，寻找合适的解决方案，满足客户的需求，提高客户的满意度。
其次，招商工作需要有很强的市场分析和竞争意识。
市场环境不断变化，竞争对手层出不穷。
作为招商人员，要时刻关注市场和行业的发展动态，抓住行业的机遇，并制定相应的招商策略，以在竞争中脱颖而出。
同时，在与竞争对手的较量中，要保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，找到市场的空白点和竞争的弱点，寻找自己的优势，实现市场份额的增加。
再次，招商工作需要有很强的团队合作和协作精神。
招商工作涉及到很多环节和岗位的协同合作，需要与市场部、策划部、财务部等多个部门紧密配合，共同完成项目的招商任务。
因此，招商人员要具备良好的团队合作精神，能够与不同岗位的人员进行有效沟通和协调。
同时，要善于倾听和吸收各方意见，集思广益，形成共识，以实现项目的整体目标。
再者，招商工作需要有很强的执行力和抗压能力。
招商过程中会遇到各种各样的困难和挑战，有时需要持续跟进和推动。
有时需要面对客户的询问和质疑，需要有坚定的理念和足够的耐心去解答和回应。
同时，要能够在压力下保持冷静和应对突发事件，有效地处理矛盾和纠纷，保持工作的顺利进行。
总之，招商工作是一项需要全面素质和综合能力的工作。
在这个过程中，我不仅学到了很多专业知识，也锻炼了很多实践经验和工作能力。
通过不断地努力和积累，我相信我会在招商工作中不断提高自己，取得更好的成绩。
招商工作心得体会（二）一、工作目标明确，策略规划有序招商工作的核心目标是吸引优质资源、促进项目合作和扩大公司业务规模。
招商案例和启示
招商案例和启示近几年，各地的招商引资活动搞得是如火如荼，花样频出，可效果却不尽相同，有的地区自然条件虽然十分优越，政策也相当优惠，但却吸引不来投资商的目光。
而有的地区尽管自然条件不是很好，地理位置也不优越，却被投资商看好，纷纷前来投资发展。
这里面到底有没有什么内在因素的影响，或者有没有规律可循？最近，针对这个问题，笔者专门作了详细的调查，收集整理了一些国内招商方面比较典型的案例，进行一下具体得研究和分析。
案例一：青岛雪驰集团有限公司项目。
2001年9月10日，青岛雪驰工业园在该市城阳区红岛正式落成。
雪驰集团有限公司是中国重点名牌服装企业和最大的服装集团之一。
以生产、销售各类服装为主，兼有建筑、贸易、农副产品批发等跨行业经营实体。
主要产品有磁性远红外多功能保健制品、羽绒服、休闲服、童装、床上用品、衬衣、西裤等八大系列、300多个品种，远销欧、美、亚35个国家和地区及国内20多个省市，是全国服装企业双百强之一、中国羽绒制品企业前两强，已通过ISO9002质量体系认证和ISO14001环境体系认证。
该项目于2001年从河北邯郸移师至青岛，在城阳区占地300亩，投产后，年产量预计将达到800万件。
在青岛，雪驰集团实现了当年开工建设、当年投产、当年盈利，再次向世人展现了她的高效率和生命活力。
雪驰到青岛，也为青岛正在实施的纺织服装名牌战略增添了一个亮点，注入了新的活力。
案例二：上海宝钢青岛钢材剪切配送中心项目。
2001年3月19日，上海宝钢集团正式批复“青岛宝钢钢材配送有限公司钢材加工配送工程可行性研究报告”。
这是经过近三年多次洽谈和考察，青岛市与上海宝钢集团合作取得的实质性成果之一。
该项目总投资9463.97万元，其中注册资金7000万元。
项目选址在青岛经济技术开发区临港工业园区，占地60亩，年加工（剪切）钢材能力为10.5万吨。
该项目通过引进国外先进纵、横连续精密剪切设备，将建成与国际接轨、国内一流的现代化钢材加工配送基地。
招商局年终总结及年初计划
招商局年终总结及年初计划2021年是招商局集团成立30周年，是一个具有里程碑意义的年份。
过去的一年，集团在各项业务中取得了显著成果，实现了高质量发展，同时也面临大环境变化，应对挑战。
在这里，我们对2021年的工作进行总结，并规划了2022年的计划。
一、2021年工作回顾1.增强经营活力，加强创新驱动招商局集团坚持以市场需求为引导，发挥全球资源优势，深化产业链布局。
加速摸清节能环保、新能源汽车和5G等产业集群的市场需求和发展方向。
在海运业务方面，集团以超大型集装箱船打造优势品牌，船舶规模持续扩大，布局全球，拓展业务领域。
同时，集团始终关注环保绿色航运，积极推进船舶油品硫限制的全面实施，加强装备更新，开展船舶节能减排技术的研发。
在房地产开发方面，集团坚持以“品质地产、智慧城市、文化旅游”为发展方向，持续推进项目开发，加强项目经营与管控，提升项目运营品质和效率。
2.创新投资模式，谋求长远发展招商局集团坚持以科技和创新驱动发展，着力拓展新业务、新领域、新模式，推动产业优化升级。
在投资方面，集团积极拓宽资本运作方式，实现以少量自有资金带动大量社会资本参与项目，通过优势互补、风险分担等方式，形成合作共赢的格局。
此外，集团还注重提升资本投资管理水平，加强对收益风险的评估、管理和控制。
3.积极推进企业文化建设，提升核心竞争力招商局集团深入推进“三进三能”攻坚行动，以在全国的“5+1”项目为窗口，实现全员素质提升，推动企业文化深入实施。
集团注重员工培训和激励，鼓励员工各展其能，推动企业文化变革。
同时，集团表彰先进、营造良好氛围，提高员工的工作积极性和创造力。
4.加强内外部风险管控，防范风险面对国内外市场环境的变化，招商局集团通过加强风险管控，从源头上防范风险。
集团对各项业务进行了细致的风险评估，加强对项目运营和资产管理的监管。
同时，加强与法索、德勤等一流机构的合作，提高风控水平和专业能力。
1.加强投资者沟通，积极争取融资招商局集团将继续加强投资者沟通，传达业绩数据和管理情况。
轮船招商局：新兴企业的早期历史
朱荫贵 | 文朱荫贵：复旦大学历史系教授企业管理者作为企业的灵魂人物，掌握着企业资源的配置权，是企业发展规划的制定者。
关键时期，企业决策者的决策正确与否，能够决定企业的命运。
企业管理者自身的学识、背景、眼光甚至动机，对于企业的决策，更进一步对于企业的生存和发展具有相当大甚至有时是决定性的影响。
近代中国第一家股份制企业——轮船招商局创办后二十来年间几次改组管理层，每一次改组都影响深远……轮船招商局：新兴企业的早期历史招商局的诞生1872年，近代中国的第一家大机器新型股份制企业——轮船招商局在经历诸多曲折后终于得以兴办。
这家企业的兴办，是古老中国此后出现一系列新式变革的开端，具有里程碑式的意义。
因此，企业的管理者十分关键。
在经过反复掂量考虑后，同年八月，北洋大臣李鸿章饬令承办海运十余年，熟悉商情、精明强干的浙江海运委员、候补知府朱其昂筹办轮船招商局。
朱其昂是上海有名的沙船（也叫“防沙平底船”，是中国“四大古船”之一）巨商93轮船招商局：新兴企业的早期历史世家，对传统海运非常熟悉。
朱其昂获得任命后，拟定《招商章程》20条，明确招商局性质为官商合办，章程主要内容有接受福州船政局和江南制造局的船只作为“官股”，招商局轮船承运官方漕粮并按照浙江沙宁船章程办理，在纳税方面享受外国船只同等待遇等内容。
后因闽、沪两局无商船可领，李鸿章认为既然没有官造商船在内，招商局性质仍为官督商办。
十二月，朱其昂等制订《轮船招商局条规》二十八条。
其中规定：在上海设立总局，各口设立分局；轮船报关装货一切事项，按照洋商章程办理并经清廷批准。
十二月十九日在上海以“总办轮船招商公局”的名义正式开局营业。
在外国列强轮船公司环伺竞争下，刚刚诞生的轮船招商局开办后前景如何？可以说，轮船在近代中国是一种新式运输工具，股份制企业也是一种新型的资本组织形式，都需要专业知识及与之配套的经验学识，因此，受困于自身知识、经验和人脉关系等的朱其昂，必然会遭遇到一系列的困境和阻碍。
央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示
聚焦改革·助力发展1092022年8月·山东国资央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示今年是国企改革三年行动的收官之年。
6月下旬，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，宣布将国投、华润、招商局、中国建材、中国宝武5家试点央企正式转型为国有资本投资公司。
这标志着央企国有资本投资运营公司的改革（包括国有资本投资、运营两类公司）试点工作取得了阶段性成果，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”的三级国有资产管理新体制初步形成。
自2015年上半年起，山东省政府着手推动省属国有资本投资运营公司改革试点，先后批复了鲁信集团、山东高速等9家企业的国有资本投资运营公司改建方案，并新建了齐鲁交通集团等4家功能性国有资本投资运营公司。
其中，除山东国投定位于国有资本运营公司之外，其它试点企业均定位于国有资本投资公司。
目前，我省的国有资本投资运营公司改革试点工作取得了明显成效。
建立健全现代企业制度和完善国有资产管理体制始终是国企改革的两条主轴，而改建和组建国有资本投资运营公司则是党的十八届三中全会以来国企改革的重大举措。
可以预期，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”自上而下的三层塔式结构，将成为我国国有资本运营与管理体制的基本架构。
因此，适时总结国有资本投资公司改革试点的经验，探究其中的缺憾，对于持续推进国企改革、做强做优做大国有资本都极具理论意义与实践价值。
5家转正试点央企的经验总结自2014年以来，国务院国资委先后批复19家央□ 齐军 李德荃 谢天翔企参与改建国有资本投资公司的试点。
经过8年的探索，5家央企正式转为国有资本投资公司，12家央企继续深化试点，2家企业则调出试点名单。
国有资本投资公司的改革试点主要涉及公司功能定位、治理的组织结构与机制、经营的约束与监督机制三大部分。
其中，功能定位是核心；治理结构与机制的完善是关键；建立健全经营的约束与监督机制是保障。
招商心得体会
招商心得体会招商是一项十分重要和艰巨的任务，需要拥有不断探索和突破的勇气和精神。
在过去的一年中，我一直致力于开展招商工作，并取得了一些成果。
在这个过程中，我了解到了一些招商心得体会，现在想和大家分享。
一、坚持初心，找准目标在招商过程中，我们需要始终坚持初心，就是从市场、从客户的需求出发，找准目标。
为此，我们需要了解和掌握市场的基本状况、产品特点和客户需求，以及我们的自身优势和劣势。
只有了解这些，才能够更好地制定和实施招商计划，提高招商的成功率。
二、注重人员培养，提高专业水平招商需要具备一定的专业能力和技能，因此，我们需要注重人员的培养和发展，提高专业水平。
我们可以通过培训、学习和交流等方式，学习和掌握招商的基本理论知识和操作技能，不断提高自身的专业能力。
三、创新思路，多元化招商方式在招商中，创新思路是非常重要的。
我们需要不断探索和尝试各种不同的招商方式和渠道，打造多元化的招商平台，提高招商的成功率和效率。
例如，可以通过组织展览、参加会展、开展在线营销等方式，拓展客户群体，吸引更多的合作伙伴。
四、重视公司文化，培育内部共识招商的成功不仅仅依赖于外部的资源和环境，还需要依赖于公司自身的文化和氛围。
因此，我们需要注重培育内部共识和公司文化，形成和谐、创新、进取的工作氛围，激发每个员工的创造性和积极性。
五、注重品牌塑造，提升企业形象在招商中，品牌形象和企业形象的塑造是非常重要的。
只有塑造了良好的品牌形象和企业形象，才能够吸引更多的客户和投资者，增强企业的竞争力。
因此，我们需要注重品牌塑造和市场宣传，提升企业形象和知名度。
总之，招商是一项十分重要和艰巨的任务，需要我们不断地创新和探索。
只有坚持初心、注重人员培养、创新思路、重视公司文化和注重品牌建设，我们才能够打造一个成功的招商平台，吸引更多的客户和投资者，实现企业的可持续发展。
招商局集团2020年数字化工作报告解读
在12月2日召开的招商局集团2020年度数字化工作会议上，集团首席数字官张健作了《招商局集团2020年数字化工作报告》（以下简称《报告》），全面汇报了数字化招商局建设的目标、初心、阶段成果以及明年和“十四五”期间工作思路。
百年君兹对《报告》摘要解读。
01初心和目标《报告》回顾了最近几年的招商局数字化建设之路。
2018年底集团制定了招商局新的数字化战略规划，建立了集团数字化工作领导小组；2019年集团数字化转型开启新征程，鸣笛起航；2020年数字化建设在集团全面铺开。
在2019年1月召开的由集团总经理担任组长的数字化领导小组第一次会议上，招商局确定了集团数字化建设的总体目标，明确了数字化招商局的具体目标和实现路径。
总体目标：共建平台、汇集数据、统一标准、增强能力、科技团队、板块协同。
商业目标：力争到集团成立150周年2022年前后，基本完成数字化招商局的建设，数字化赋能核心产业竞争力达到国际领先水平，劳动生产率排在央企前列；核心产业板块成为行业数字化领军企业；数字化创新业务和创新企业的增长点不断出现，成为集团利润增长新引擎。
技术目标：建设数字孪生招商局，利用信息系统和连接传感将招商局所拥有的全部物理设施和管理流程在虚拟空间映射，形成从反映招商局运营全生命周期过程的数字映射系统。
实现路径：制定了集团数字化“五支柱”建设路径。
“五支柱”体系包括：●支柱一：建立统一的数字化治理体系●支柱二：持续加强队伍建设，构建数字化文化●支柱三：以“两平台一体系”打造技术底座●支柱四：以“两连接”构建统一入口、连接生产经营管理场景●支柱五：落地“四提升”推动产业板块数字化转型02工作和成果《报告》总结2019年以来，特别是今年以来，在集团上下的全力支持和参与下，集团数字化建设取得了长足进步，数字化招商局的建设规划正在逐步落地变为现实。
1.全集团统一的数字化治理体系初步建成2.集团从无到有，建成了有一定规模的自有研发队伍3.启动并完成集团“两平台一体系”共享技术底座的初步建设招商金科于今年4月成功上线了基于开源技术研发的招商云平台和大数据湖平台。
招商局的历史与发展
招商局的历史与企业文化论文-—百年招商局企业研究招商局百年传奇:几度荣枯终成2。
2万亿帝国一．招商局概况招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期,由时任清廷直隶总督兼北洋通商大臣李鸿章向朝廷上奏并获清廷批准成立(早期名称“轮船招商局”）。
招商局是洋务运动流传下来硕果仅存的血脉，130余年来，招商局几经沉浮，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家商业银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业和其它许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。
伴随着国家政局的震荡,招商局在诞生之后的六七十年之间，几乎经历过所有的产权形态,多次被不同的政权收归国有。
而在1949年后的30年，这家公司只剩下微弱的一支在香港的港口旁边艰难维持。
几乎为公众遗忘。
二．招商局的研究意义个人感觉招商局之所以值得研究，不仅仅因为其130余年的厚重历史,也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模,而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值。
招商局是一个典型。
近代招商局的发展可以说和新中国的厉害发展紧密结合在一起的，伴随着1978年改革开放的步伐到1998年亚洲金融危机爆发再到中共17大；“复苏—繁荣—危机—重组—再度焕发生机”.另一方面,招商局不同于电信、石油等巨头的发展,不具有垄断性，它是国企却不是位于本土,践行者国家战略不依赖于国家过多的政策支持，从一出生就已经股份制、国际化、市场化、多元化，多次改革却没有过多国企的矛盾。
招商局就是这样一个典型，也许通过研究我们能为今天的国企巨头提供一些发展的建议。
三．招商局系的公司如今招商局旗下的上市公司已达25家之多，几乎涵盖了招商局集团的战略性产业布局,并为招商局战略性产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。
从图表可以看出做实招商局，实现规模、质量、效益的均衡发展是招商局一直坚持的战略性理念，而企业外延式资本运作在招商局的战略中更多的是为着做实招商局而服务。
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招商局集团成功变革的启示招商局创立于1872年，是中国近代第一家民族工商企业，在中国近现代经济史上具有重要的影响和地位。
但这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致企业一度入不敷出，1998年—2000年的平均经常性现金流缺口高达8亿元。
在中央政府的帮助下，招商局集团成功挺过亚洲金融危机，走出流动性危机。
2001—2003年，招商局集团实施了一系列改革措施，建立新的产业、资产、管理、人员结构，重整了一个招商局；2004—2006年，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造了一个招商局。
到了2007年，集团总资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。
从收入规模来看，招商局集团当年在央企中排名第11名、港澳中资企业中排名第1名，成为中国一流企业的标杆。
内部整合 结构重组2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6％，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，投资权和资金权都在下面，总部功能非常弱化。
针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。
包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。
集团同时确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。
途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。
第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。
第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。
第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。
第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。
第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。
在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。
招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。
整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。
到2003年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。
删繁就简 培育主业招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。
集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。
一是以招商局国际为主体整合了港口业。
到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。
2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。
其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。
另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。
二是以招商地产为主体整合了地产业。
经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。
2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。
三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。
招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。
2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。
原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。
四是以明华公司为主体整合了航运业务。
2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。
同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。
五是战略性退出旅游业务。
旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。
在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。
以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。
到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。
这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。
图 1 调整后的产业结构示意图（2009年）招商局集团前董事长秦晓总结，多元化是历史形成的，我们在企业重组当中，倾向于将招商局变成一家更专业化的公司，在当时历史形成的结构下，我们所能做的工作就是从一个比较无限的多元把它变成一个有若干核心产业的多元。
经过这些产业重组，招商局的业务开始逐渐从一个发散的状态步入收敛的状态。
总部再造 强化管控招商局漳州会议明确指出，招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。
招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。
一是重新界定总部和下属公司的关系。
招商局集团取消了原来的多级法人制，重新划分权力和职责，加强了总部的建设，将所有核心权力收归总部，子公司则成为专业化的经营单位。
二是改造组织架构，建立扁平化组织。
结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。
2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家。
经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级。
三是对管理人员队伍的较大幅度调整。
2001年到2003年三年间，基本对集团各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整。
三年来共调整各部门、各公司领导干部112人次，员工队伍也进行了精简和结构调整。
四是建设以过程管理为特征的管理体系。
招商局集团管理层认为管理的薄弱环节更多地反映在过程中，必须提高过程管理能力。
为了实现“规模、质量、效益均衡发展”，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。
集团建立起一套完善的信息与分析系统，并确立了定期的经营分析制度。
其中半年和年度的经营分析，要求集团全体领导、总部主要职能部门和各经营单位要逐个召开面对面的经营分析会。
在对干部的考核上，招商局集团也提出了一个令人耳目一新的标准——“过程管理能力”，即如果在一些重大时机提不出战略及实施方案，或在市场环境经营情况有重大变化时不能及时察觉和提出相应举措，就属于失职。
资产清理 降低负债招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。
当时，招商局在财务重组和资产重组方面采取的措施主要有：一是严格控制新的投资，以减少新增负债。
2001年到2003年，招商局集团总的投资额基本保持在20亿至30亿元，主要是一些已上项目和已有资产更新改造的支出。
二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。
其中规模较大的是推动了招商银行的上市和平安保险的出售。
招行于2004年4月9日在上海上市，筹资107亿元人民币，为招商局集团创造了巨额的资本性溢利。
从整体战略考虑，为集中资源进行债务调整和发展招商局主控的核心业务，2002年上半年将所持平安保险的股权全部售出。
通过出售平保，也为招商局创造了大量的资本性溢利，并提供了大量的现金流入。
招行上市和平保出售为招商局集团消化不良资产、降低债务总额等创造了重要条件。
三是在中央的支持下，将在内地的人民币利润留存19.36亿元换汇汇出，有效地调整了债务的币种结构。
四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。
通过以上这些举措，2003年，招商局集团总债务降到151.9亿港元，比2000年年底的250.5亿下降了近100亿元，集团债务率从2000年的54%下降到2003年的36.1%；集团总部经营性现金流至2002年实现了收支平衡，合并经营性现金流重组后连续保持在20亿元以上，2003年融资前现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后还有能力进行部分新的投资。
同时，由于管理链条大大缩短，管理效率得到了提升，管理成本逐年下降，集团管理费用基本上每年以5%的比例下降。
经过资产置换、出售平保股权和成立资产优化办公室等措施，招商局集团历史遗留下的全部不良资产到2003年基本消化完毕，集团资产得以“做实”。
2004年，公司将工作重点从处理不良资产、为企业“止血”，转移到盘活、处置“四非一低”资产(非核心、非主控、非相关、非经营性资产和低效资产)上，促进企业增强“造血”功能。