关于施工企业项目成本管理的分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
建筑施工企业精细化成本管理分析
挖 掘生产经营活动的潜在价值 ， 追求经营活动的高附加值 ， 最大限 度 地 为 企业 创 造 经 济 效 益 。 第三， 强调全员参与管 理。 全员参与管理将成本控制的行为赋 予给企业全体员工 ，让组织 中的每位员工参 与到精细化成本管理 的过程中 ， 降低成本 ， 实现效益最大化。
业成本管理的需要 ，精 细化成本管理思想 已经成为施工企业 的发
展趋势 。
第一 ， 精细化成本管理是成本运动规律 的客观要求 。 从施工企
业成 本 运 动 规 律 来 看 ， 业 耗 用 施 工 企业 的 资源 ， 程项 目耗 用 施 作 Ｔ
（ ） 细化 成本 管理 的特 点 精细化成本管理与传统成本管 二 精
本 管理 手 段 上 ， 多数 施 工 企 业 成 本 管理 仍 处 于传 统 管 理 阶 段 ， 大 电
随着我 国市场经 济的不断完善 ，传统的成本管理思想与方法
的缺 陷 已越 来 越 明 显 ，难 以满 足建 筑 施 工 企 业 成 本 决策 和管 理 决 策 的需 要 ， 了在 激 烈 的竞 争 中求 的 生存 站 稳 脚 跟 ， 为 建筑 施 工 企 业
步伐 的加 快 以及 随 着 国 际化 的 发展 ， 工企 业 走 出 了地 域 边 界 ， 施 进
理 相 比具 有 以 下 特 点 ：
工企业 的作业 ， 丁程项 目施工导致了作业 的发生 ， 而作业 的发生形
成 施 ＿企 业 的 Ｔ程 项 目成 本 ，这 些 规 律 反 映 了施 Ｔ 企 业 成 本 产 生 Ｔ 的 源 头 ， 进 行 成本 管理 关 键 是 抓 住 成 本 产 生 的 源 头 。 此施 工 企 要 因
第 二 ， 细 化 成 本 管 理是 实 现 成 本 信 息 精 确 化 的需 要 。 着 市 精 随 场 竞 争 的 日益 激 烈 ，施 工 企 业 急 需提 高管 理 者 的素 质 及 提 高 企 业 的核 心 竞 争 力 ，同 时 为达 到 施 工 企 业 既定 的 战略 目标 及 规 划 需 要 企 业 应 用 科 学 有效 的管 理 方 法 和 工 具 进行 统筹 、 划 经 营 。 着 现 规 随
关于施工企业成本管理的分析
２ 节 流 、
节 流就 是 控 制 项 目经 营 成 本 。 一 管 理 ， 提 高企 业经 济效 益 和立 足于 市 旦 合 同价 款 确 定 ，工 程 造价 就 相 对 确 是 场 的有 效途 径 。 定 了 ， 有在 项 目成 本 控 制上 下 功 夫 。 只
项 目成 本管理 ，简单地 说就是通 过 如 果施 工 成 本 过 高 ，必 然会 降 低 经 济 开 源和节流 两条腿 走路 ， 项 目的净现 效 益 。 使
１ 开 源 、
务收入 、其他业务收 入以及投资收益 控制 。成 本的 发生涉 及到 生产 的整个 周
等。即 每年 实现 的全部 现销收 入 。②固 期 ， 准 备工作 开始 ， 从 直至 保 修期 结束 ， 定 资产 残 值 变 现 收 入 以 及 出 售时 的 税 所 以 成 本 控制 不 能 只 偏 重 于 事 后 的 反 赋损 益 。 垫支 流动 资金的 收回 。主要 馈 ， 视事 前 、 中控 制 。 ③ 而轻 事 一般 情况 下
不 超 出施 工工期 等 合 同要 求的 前提 下 ， 对 工程 施 工管理 过 程 中所 产生 的费 用 ，
通 过计 划 、 组织 、 控制 和协 调等 工作 ， 尽 收 ， 建 项 目资金 是 否 及时 回 笼 ， 置 在 处 可 能 地 降 低 成 本 费 用 的一 种 科 学 的 管 资产 的审 批及 款项 收 回等 ， 当期 的 实 际 理 活动 。在 现 阶 段建 筑市 场 “ 多粥 僧
关于施工企业项目成本管理的分析
关于施工企业项目成本管理的分析摘要项目成本管理是施工企业管理工作中重要的组成部分，做好施工项目成本管理工作，对项目盈利、达到预期效果具有重要意义。
本文作者依据在施工单位的实际工作经验，对项目成本管理方面存在的一些问题进行分析，并针对这些存在问题的原因提出了施工企业成本管理的改进措施。
关键词施工企业成本管理一、引言随着我国的社会主义市场经济体制的逐步完善，施工企业面临着严峻的生存考验，招标实施及招标单位之间的竞争使得施工企业项目的利润空间被一再压缩；加上原材料价格上涨等因素，对企业在项目管理上成本的控制要求越来越紧迫。
因此施工企业要提高自身的项目成本管理水平，在保证施工质量和正常的施工工期情况下，加强施工项目的成本核算，控制各种不必要的费用，实现最大的盈利，并促进施工企业的和谐发展。
二、目前企业项目成本管理存在的问题根据施工企业的实际工作经验，对于项目成本管理存在的问题进行了分析，主要原因有以下几种：1.成本管理制度设计不完善大部分的施工企业在项目成本管理中并没有将成本管理工作的“责、权、利落实到工程各个部门，也没有建立起适合自己企业的项目成本管理制度。
另外，在制定企业管理制度时，往往很片面，或者流于形式，造成在项目成本管理出现各种混乱，在这种情况下，项目成本管理制度不完善主要表现在以下几个方面：a.项目成本制度的设计没有根据施工企业自身的特点，只是针对项目成本形成的途径和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款混乱，造成各岗位人员无法理解。
b..成本管理制度涉及面小，没有涉及到成本控制的各个方面。
目前，我国施工企业通行的。
管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。
事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面。
这种做法直接导致招标报价偏离；而且在事中控制阶段，无法精确计算实时进度成本，也不能预测成本的发展趋势。
分析建筑施工企业工程项目成本控制措施的实施难点
分析建筑施工企业工程项目成本控制措施的实施难点1. 难以准确估算成本建筑施工项目的成本估算是成本控制的基础，但由于项目的复杂性和不确定性，准确估算成本变得极为困难。
施工企业常常面临着以下挑战：- 缺乏详细和准确的项目信息，导致无法准确估算材料和人力成本；- 预算限制和时间压力导致成本估算过于乐观；- 成本估算工具和技术的不足。
解决这一问题的关键在于加强项目前期调研，提高信息收集和分析的准确性，建立合理的成本估算模型，并使用有效的成本估算工具和技术。
2. 管理复杂工程变更建筑施工过程中，工程变更是难以避免的。
然而，工程变更可能会导致成本增加和施工进度延误。
施工企业在控制成本方面面临以下难点：- 变更管理流程不完善，导致变更无法及时被审批和执行；- 变更管理和财务管理之间缺乏协调；- 变更估算和变更控制标准的不确定性。
为了有效控制工程变更的成本，施工企业应建立完善的变更管理制度，明确变更管理流程，并加强与财务管理之间的协调。
同时，应提高变更估算的准确性，建立合理的变更控制标准。
3. 人员技能和经验不足建筑施工企业在实施成本控制措施时，人员技能和经验的不足也是一个实施难点。
一些施工企业面临着以下问题：- 缺乏专业的成本控制人员；- 缺乏对成本控制的培训和意识；- 成本控制经验不足，无法应对复杂项目和突发事件。
为了解决这一问题，施工企业应加强对成本控制人员的培养和引进，提高员工的专业素质和技能。
此外，建立知识共享机制和经验总结制度，以提高施工企业整体的成本控制能力。
4. 外部环境因素的影响成本控制不仅受到内部因素的影响，还受到外部环境因素的影响。
施工企业在实施成本控制措施时可能面临以下难点：- 市场行情的波动导致材料和人力成本的不确定性；- 政策法规的变化对成本控制产生影响；- 自然灾害和突发事件带来的不可预测的成本风险。
为了应对外部环境因素的影响，施工企业应加强市场调研，把握市场行情的变化趋势。
同时，密切关注政策法规的变化，及时调整成本控制策略。
成本管理在施工企业项目管理中的作用
成本管理在施工企业项目管理中的作用项目管理在施工企业中起着重要的作用，而成本管理是项目管理中不可或缺的一环。
成本管理旨在确保项目的成本控制，以实现最大化的利润和资源的合理利用。
本文将介绍成本管理在施工企业项目管理中的作用，并探讨其重要性及实施方法。
一、成本管理的重要性成本管理在施工企业项目管理中具有以下重要性：1. 利润最大化：成本管理可以帮助企业控制项目成本，避免资源浪费和不必要的开支，从而实现利润的最大化。
2. 预算控制：通过成本管理，企业可以制定和执行项目预算，并及时跟踪和分析实际成本与预算之间的差异，及时采取措施进行调整，确保项目按照预算进行。
3. 资源优化：成本管理可以帮助企业合理安排资源，避免资源的浪费和低效利用，提高资源利用率，从而提高项目的效率和竞争力。
4. 决策支持：成本管理提供了项目成本的准确数据和分析报告，为管理层决策提供了有力的支持和参考，帮助企业做出明智的决策。
二、成本管理的实施方法在施工企业项目管理中，成本管理可以采用以下实施方法：1. 预算编制：根据项目需求和要求，制定详细的项目预算，明确项目的资源需求和成本控制目标。
2. 成本核算：对项目的各项费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等，确保成本的准确性和完整性。
3. 成本控制：通过预算控制、成本跟踪和分析，及时发现和解决成本超支的问题，保持项目在预算范围内进行。
4. 成本优化：通过比较不同供应商的报价和质量，选择最适合的资源和材料供应商，实现成本的优化和节约。
5. 成本分析：对项目成本进行定期分析和评估，以了解成本结构和变化趋势，为管理层提供决策支持和优化建议。
三、成本管理的挑战和解决办法在成本管理的过程中，施工企业可能面临一些挑战。
以下是一些常见的挑战及解决办法：1. 不确定性因素：施工项目往往面临许多不确定性因素，如材料价格波动、劳动力短缺等。
为应对这些挑战，企业可以建立灵活的成本估算和调整机制，并及时跟踪和评估不确定因素的影响。
施工企业工程项目成本管理
浅析施工企业工程项目成本管理摘要：随着经济全球化与市场国际化的不断深入，建筑施工企业的市场竞争日趋激烈。
施工企业的利润空间也越来越小，导致施工企业的生存也变的越发困难。
只有严格控制责任成本各个环节，加强施工企业的会计成本核算，才能在工程总价承包的情况下，降低成本，提高盈利，以提高施工企业竞争能力。
关键词：施工；项目；成本；管理近几年来，随着建筑施工企业竞争越来越激烈，控制企业施工成本成为重中之中，本文打算从管理和控制好工程项目成本管理，做到与各部门的配合，并确保“事前有预测，事中有控制，事后有考核”，对人工，材料，机械使用费及各类直接、间接成本等方面进行探讨，从全方面，多层次控制项目成本，提高项目盈利水平。
一、施工企业项目成本构成及特点施工企业项目成本是由施工过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，即包含了项目工程管理、安全质量部门的成本、项目设备物资部门的成本、项目合同部门的成本、项目财务部门的成本、作业队“零利润”成本等6个方面。
首先由于组织机构的关系，参与人员多，水平、工作方式各不一致，会导致成本管理困难；其次，由于成本控制的对象是工程项目，而各个工程项目的结构、规模及施工环境各不相同，导致各项目成本之间缺乏可比性，因此可够参考的成本控制方案极少；最后，项目成本控制的落实缺乏有效管理体系，导致无章可依，奖罚不明。
二、施工企业项目成本管理的现状及存在的问题目前建筑施工企业市场管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。
1.责任成本管理体系不够完善，成本控制意识淡薄责任成本管理，即将成本责任通过一种机制来分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员工、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高项目经济效益的目的。
然而，当前施工企业内部存在着成本控制只是财务人员职责的错误意识，主观的将成本控制工作束之高阁。
施工企业成本管理存在的问题及对策建议
施工企业成本管理存在的问题及对策建议在施工企业中，成本管理是一个非常重要的环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
目前施工企业成本管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 成本核算不准确：由于施工企业项目众多，涉及面广，很难对每一个细节都进行精确的成本核算，导致成本核算不准确。
2. 成本控制不到位：施工企业项目进度紧张，往往会因为时间的压力而忽视成本的控制，导致成本超支情况频发。
3. 信息化水平不高：许多施工企业在成本管理方面还停留在手工记录或简单的电子表格管理阶段，缺乏高效的信息化管理手段。
4. 成本管理流程不规范：由于成本管理岗位的职责划分不清晰，流程不规范，导致成本管理缺乏有效的监督和控制。
5. 缺乏成本管控意识：一些施工企业管理人员缺乏成本管控意识，往往只关注项目的进度和质量，忽视了成本管理的重要性。
二、对策建议针对上述问题，我们可以提出一些对策建议，帮助施工企业改善成本管理，提高盈利能力和竞争力。
1. 强化成本核算管理：建立完善的成本核算体系，将成本核算工作纳入企业日常管理的重要环节，确保每一笔成本都能够得到准确核实和记录。
2. 加强成本控制：在项目管理中引入成本控制的概念，将成本控制纳入项目进度管理的内容之中，确保成本控制能够和项目进度同步进行，避免出现成本超支情况。
3. 提高信息化水平：加大信息化建设投入，推行成本管理信息化系统，实现成本数据的集中管理和实时监控，提高成本管理的精细化水平。
4. 规范成本管理流程：建立健全的成本管理制度和流程，明确成本管理的责任部门和人员，规范成本管理流程，加强对成本管理的监督和控制。
5. 增强成本管控意识：加强成本管理人员的培训和教育，提高其成本管控意识，引导他们更加注重成本管理的重要性，从而改善成本管理的效果。
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关于施工企业项目成本管理的分析
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）09-000-02
摘要项目成本管理是施工企业管理工作中重要的组成部分，做好施工项目成本管理工作，对项目盈利、达到预期效果具有重要意义。
本文作者依据在施工单位的实际工作经验，对项目成本管理方面存在的一些问题进行分析，并针对这些存在问题的原因提出了施工企业成本管理的改进措施。
关键词施工企业成本管理
一、引言
随着我国的社会主义市场经济体制的逐步完善，施工企业面临着严峻的生存考验，招标实施及招标单位之间的竞争使得施工企业项目的利润空间被一再压缩；加上原材料价格上涨等因素，对企业在项目管理上成本的控制要求越来越紧迫。
因此施工企业要提高自身的项目成本管理水平，在保证施工质量和正常的施工工期情况下，加强施工项目的成本核算，控制各种不必要的费用，实现最大的盈利，并促进施工企业的和谐发展。
二、目前企业项目成本管理存在的问题
根据施工企业的实际工作经验，对于项目成本管理存在的问题进行了分析，主要原因有以下几种：
1.成本管理制度设计不完善
大部分的施工企业在项目成本管理中并没有将成本管理工作的
“责、权、利落实到工程各个部门，也没有建立起适合自己企业的项目成本管理制度。
另外，在制定企业管理制度时，往往很片面，或者流于形式，造成在项目成本管理出现各种混乱，在这种情况下，项目成本管理制度不完善主要表现在以下几个方面：
a.项目成本制度的设计没有根据施工企业自身的特点，只是针对项目成本形成的途径
和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款混乱，造成各岗位人员无法理解。
b..成本管理制度涉及面小，没有涉及到成本控制的各个方面。
目前，我国施工企业通行的。
管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。
事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面。
这种做法直接导致招标报价偏离；而且在事中控制阶段，无法精确计算实时进度成本，也不能预测成本的发展趋势。
c.全员成本意识差。
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
2.对三算过程的不重视
在设计概算运作中，由于工程概算在工程的前期，在做概算之前常常只具备设计说明与平面图和全部工程一览表等资料，导致在编
制过程中容易出现精度差，对象工程的内容与概算指标中的内容出现偏差。
然而在设计预算中，由于编制说明是以简练的文字说明预算的编制依据，容易出现施工图纸不细，造成工程量的错相及漏项，价格因地区和定额的不同，容易出现偏差。
最后，工程决算的内容包括竣工财务决算说明书，它是全面考核分析工程投资于造价的书面总结，也是竣工结算报告的主要组成部分。
主要包括：基本建设项目概况，分析评价质量、进度、安全、造价和施工方面进行的评价分析。
在竣工决算运作中，容易出现漏单、漏报的问题。
通过对设计概算、设计预算、竣工决算的各自分析对比可以让我们明确“三算”的不同用途，也可看出“三算”中存在的差异与不同，更可看出“三算”中存在的各种问题，我们可以得出“三算”是因工程的不同时期需求而存在的。
3.缺乏全过程的管理
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，当然成本控制的效果可想而知。
项目成本控制是项目成本管理中一个重要的过程，它主要是包括成本计划、成本监督、成本跟踪、成本诊断几个过程。
同时，我们对项目团队的每个成员进行管理行为的控制，考核、评价他们的管理行为是否符合成本管理程序和方法的约定。
也就是说，要准确评价成
本管理制度是否在有效的运行，我们通过具体项目判断企业设计的项目成本管理制度是否能对工程成本形成的过程进行有效控制。
三、加强项目成本管理的具体措施
1.建立健全的项目成本管理制度
要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。
围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定。
制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，可以增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
a.目标方针体系
在企业经营整体目标指导下，通过成本的预测、决策和计划确定目标成本，目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门，生产各环节，形成明确的成本目标，并层层落实，保证成本管理控制的具体实施。
构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。
b.成本控制体系
成本控制是指围绕着工程项目，企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。
也就是相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制、对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收
成本结算评价的事后控制等三方面。
c.成本意识
让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。
让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。
2.规划会计报表活动
通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。
项目经理部统计员个每月末负责编报各单位的项目施工产值完成情况即月度报表；经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。
由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。
3.强化项目成本管理的全过程控制
成本控制要对整个项目的施工过程进行控制管理，要对每一道工序、每一个环节进行控制。
在施工准备阶段，要做好事前预测，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。
工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算，形成各
部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
施工过程中，无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。
在工程结算阶段，要做好成本考核和成本分析，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款，避免企业资金形成坏账损失。
四、结论
施工企业要生存和发展，必须承接更多的项目，并不遗余力的建设好每个项目。
然而保证按合同完成工程实施任务的前提下，节约成本，才能有利于提高企业的竞争力和经济效益以及企业的信誉度。
参考文献：
[1]温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究.山东农业大学.2006.
[2]姚邺东.当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略.施工企业管理.2004（12）.。