2017建筑施工企业成本管理办法
建筑工程造价预结算与施工成本管理
150区域治理CASE作者简介：段晓群，生于1988年，本科，助理工程师，研究方向为工程造价。
建筑工程造价预结算与施工成本管理南京远信建筑服务有限公司 段晓群摘要：为了提高资金的使用效率，必须做好工程造价的预结算和成本的管理。
因此，本文首先阐述了工程项目费用预结算审核的方法，然后对费用预结算审核及进度控制进行了分析，最后重点分析了建筑工程施工成本控制的措施，希望能给相关专业人员提供借鉴和参考，从而加强工程费用预结算及施工成本控制。
关键词：建筑工程；造价预结算；施工成本中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：2096-4595（2020）45-0150-0001随着我国建设项目规模的不断扩大，工程造价结算审计工作，其为了促进建筑业的持续发展，保证企业的经济利益，必须不断加强成本预结算的审核，严格控制成本，降低工程造价。
一、预结算与施工成本管理之间的关系第一，工程造价预结算工作的主要内容和核心目标，即定期审核、核对建筑工程项目早期建设阶段直至竣工结算阶段中的实际建设情况、工程造价成本费用支出情况与实际工程量，并为工程造价竣工结算与施工成本管理不断地发展提供相应参考数据与有力支持。
工程造价预结算不断地发展，在一定程度上提高了建筑施工成本管理效率。
第二，在建筑工程施工阶段，通过预结算体系对实际成本支出情况和成本预算编制进行分析，并制定相应的成本控制计划，从整体上减少实际成本与预算成本之间的差异，从而在一定程度上提高了工程施工成本管理的水平，同时也加强控制成本管理的力度。
二、工程造价预结算工作流程分析（一）核对施工情况与条款要求第一，在建筑工程施工后期，当大体的施工作业完成后，施工企业就会要求进行竣工结算。
工程造价预结算在该阶段的具体工作内容和职责范围为：对建筑工程的具体施工情况进行检测，并将检测结果与工程的具体条款进行对比分析，如果两者完全一致，则可以将工程施工进度推进到结算阶段。
第二，根据施工合同中的工程结算条款，对全部工程进行结算报价；但当施工合同内容模糊，条款界定范围不明确时，则需要协调各工程参与方共同协商确定新的计价标准。
建筑工程项目的成本管理与控制毕业论文
建筑工程项目的成本管理与控制毕业论文成人高等教育毕业设计（论文）题目建筑工程项目的成本管理与控制XXX专业工程管理年级姓名指导教师（2017年5月）XXX制建筑工程项目的成本管理与控制摘要近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。
因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
然而，由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先天性不足等因素，我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序等诸多问题。
据统计，我国建筑业一直是微利行业，大部分企业存在亏损，与国外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。
那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
根据甲方的要求及其提供的相关资料，通过招投标过其他方式呈报工程造价，通过评标、定标，由业主或其委托的咨询机构确定中标单位，并与其签订合同价格，最终确定工程造价。
随着施工技术的发展和新材料的不断更新，人们越来越关注在保证质量的前提下，如何控制装饰工程的成本，降低工程成本，提高装饰公司的利润空间。
为了适应市场变化，在激烈的竞争中生存，除了全面提高素质，建筑装饰企业还必须做好成本控制工作。
长期经营积累的经验和生存的渴望都要求建筑装饰企业加强成本控制。
通过成本控制，建筑装饰企业可以达到降低可比产品的经营成本，控制生产经营成本总水平，实现有效控制企业的生产经营的目的。
关键词：建筑工程；成本管理；成本掌握AbstractAuthor：Tutor：In recent years, the construction market XXX,regarding the situation, the profit ratio will be XXX control of project cost, reducing the XXX, due to the negative effect oflong-term economic plan and the inherent deficiency of the enterprises, project costmanagement is still in a primary, XXX enterprises, there are still unclear in cost management, responsibility, XXX statistic, construction industry is always a low profit one in China,most of enterprises are in a deficit state, XXX,there are a big gap. So, it is an urgent class how to strengthen management, reduce XXX.According to the request of Party A, provided the relevant information, XXX cost via other way, during the bid evaluation and decision, XXX the party to be awarded with contract, finally get XXX cost. With the development of XXX updated, people pay more and more attention to the good quality, in XXX engineering cost, reducing it, and increasing XXX.In order to adapt the change of market and survive in the XXX, XXX, architectural decoration enterprises must do it well incontrolling cost, XXX the cost control, the decoration enterprises canreduce operating cost and control the general level of production cost to XXX.Keywords: construction project; engineering project; cost management; costcontrol目录1.绪论一个企业生存的前提是盈利，一个项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项。
建筑工程成本精细化管理
建筑工程成本精细化管理摘要：建筑工程施工环节中成本消耗情况相对比较复杂，施工者需要根据现有的进度设置来规范化地完成各个阶段以及各个部分的施工任务。
对于现代工程建设活动来说，管理工作处理是最为基础且关键的活动，如果没有工程管理制度作为约束，施工者会出现失误的情况。
在工程管理系统中，成本控制是最关键的管理任务，如果成本管理活动不到位，工程造价也会因此而增加，工程建设效益也会因此而受到影响。
本文就对建筑工程成本精细化管理相关方面进行分析。
关键词：建筑工程；成本；精细化管理1关于成本精细化管理的概述1.1分析成本精细化管理的内涵所谓成本精细化管理主要是指促进成本管理与精细化管理的思想有机的进行整合，然后逐渐形成符合电力企业特点的精细化管理方式。
企业实施精细化管理的最终目的是减少经营生产过程中不必要的资金浪费，结合具体的规范化的生产经营管理模式，促进企业又好又快地发展。
1.2分析成本精细化管理的主要特点企业成本管理的精细化特点主要是成本管理内容全面，成本的管理过程从全局角度出发，有利于质量管理及成本之间的相互促进。
首先管理的全面性是指企业的成本精细化管理涉及到的管理内容较为广泛，将企业的所有成本管理统筹考虑在内，例如质量成本，短期成本，长期发展成本等；成本的管理过程从全局角度出发是相比较传统的成本管理方式而言，传统的成本管理一味的追求成本的降低，忽视了质量管理，而精细化管理则从全局出发，管理成本的目的是促进企业更好更快地发展，所以成本控制过程比较理智，也比较科学。
2建筑工程中成本管理面临的问题2.1成本核算形式化据调查统计，部分施工企业的成本管控人员缺乏认真的工作态度，对于成本的管控仅流于形式，并未能真正贯彻与落实企业对成本的控制方针。
形式化管理主要体现在人员对工程成本的核算阶段，其核算缺乏相关依据。
在工程的各项管理工作中，核算工作对于成本的控制具有直接影响，其可为成本的管理提供指导，有利于确保成本的合理性。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策摘要：在建筑施工企业中，所有的工作人员都是施工过程中的影响者和参与者，同时也是其实际的实施者。
因此，施工企业在进行成本管理时，要重视提高所有职工的参与程度，要将企业经营和项目建设的具体状况紧密地联系起来，建立一套完善的成本管理制度和监控制度。
与此同时，也要对目前企业的成本管理中出现的问题有一个准确的了解，并且要主动地对其进行处理，将各方面的原因都进行有效地加以处理，这样才能使公司的成本管理更加有效，从而提高公司的经济效益，推动公司的战略性发展。
关键词：工程建设；企业；成本管理；问题和对策1成本管理概述其本质就是对企业经营活动中发生的各种费用进行系统的动态管理。
根据费用产生的时机，费用管理分为事前、事中和事后三个阶段。
在此基础上，本文提出了成本预测、成本决策和成本规划的概念。
在施工过程中，主要包括造价的监控和控制；事后管理包括成本计算、分析和评价三个方面。
费用预测就是企业根据自己目前的实际状况以及将来发生的可能发生的改变，对将来的费用发展水平和趋势等进行的一种管理行为的一种预测。
在此基础上，企业根据现有的信息数据，通过对企业的重要指标进行分析和归纳，从而选择最佳的成本管理方法的流程。
在此基础上，结合一定的技术性手段，对计划期间的费用水平进行规划，并根据成本决策过程中所规定的目的进行的一种计划。
费用控制就是根据费用规划，对费用的产生以及可能对费用产生的影响进行有效的管理，从而达到使费用在预定目标之内的目的。
2建筑工程建设企业的特点1)在实施过程中，很难按照统一规范的要求进行企业的费用管理。
建筑施工企业所提供的项目较为简单，各个项目之间存在很大的区别，各个项目的设计和结构形式等都不尽一样，因而要采用的技术不同，施工方法不同，材料不同设备及环境也不同，在进行费用管理时要采用相应的方法。
(2)工程工期较短。
一个工程从开工到竣工验收，交付使用，质保及收回质保金等一系列漫长而又繁琐的流程，其中还包括了费用管理，所以，项目的造价管理时间相对较长。
2017房地产项目开发预算成本运营施工管理作业指引书
【超实用文档下载可编辑】房地产项目成本开发预算管理作业指引书目录1. 项目目标预算成本管理作业指引 (2)2.项目目标预算成本控制指导书 (6)3. 总控、期营销费用预算成本控制项目目标 (14)4. 项目论证预算成本管理作业指引 (20)5.方案设计预算成本管理作业指引 (23)6.施工图设计预算成本作业指引 (26)7.项目后期评估作业指引 (30)8. 工程进度付款作业指引 (50)9. 战略采购作业指引 (55)10. 工程造价管理办法 (58)11. 招标文件编制作业指引 (69)12.招标管理作业指引 (72)13.评标管理作业指引 (77)14. 采购方式分判作业指引 (81)15. 索赔与反索赔作业指引 (87)16. 材料与设备验收作业指引 (90)17. 工程结算及审核作业指引 (94)18. 合同管理流程 (97)19. 结算审核报告-标准版本 (112)20. 费用报表作业指引 (118)1. 项目目标预算成本管理作业指引项目目标预算成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发预算成本控制，明确预算成本控制项目目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段预算成本项目目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1. 项目目标预算成本：通过确定预算成本项目目标值，施工过程中各阶段预算成本控制的指标性文件。
3.2 项目目标预算成本版本：项目目标预算成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，项目目标预算成本主要分为四个版本。
3.2.1 第一版，可研阶段项目目标预算成本（也称预算成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案项目目标预算成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发项目目标预算成本（也称预算成本控制指导书），采用会计科目与单项预算成本支出项目目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订项目目标预算成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版项目目标预算成本的修订；3.3动态预算成本：指当前工程项目中即时的预算成本。
建设施工责任成本管理体系
二：责任成本管理中心
责任主体的确定与责任划分。
基本原则是谁掌控，谁主导，责任主体是谁，管理人 员对职责范围内的责任成本负责。项目管理不同阶段、不 同业务责任主体不同，随着工作的推进责任主体随之递交 （建设工程项目管理职能分工表、工作职能流程图）。 总体上项目领导负全责，业主主管对事前控制发挥主导作 用，并负责监督落实执行，业务人员对事中控制负责，确 保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目 标。
13.其他成本控制措施及方式：临时设施和施工措施严格按施工施组实施；调 整和纠偏施组和施工计划，仍需进行优化比选。临时台班和临时用工，仍需 事前下达施工技术交底并复核签字，实际数量签证和计量复核时需核对原台 班和临时用工施工技术交底，发挥事前控制。
安质部长
1.增强安全质量成本控制意识，加强相关知识的学习和积累。预防为主，杜 绝安全、质量事故造成的直接和间接损失。
3.使用价值原理科学合理策划，制定成本低、效率高的安全、质量控 制方案和方法。
总会计师
1.协助经理管控项目的间接成本，协助经理落实执行后勤保障、间接 费用、资金成本的管控工作。 2.拟定项目的内控制度和办法。 3.制定项目会计制度设计，加强财务管理与监督；协助项目经理贯彻 责任成本制度的落实与执行。 4.加强项目财务管理和财务会计工作。 5.加强财务、物资、计划等部门的协调，提高财务会计信息质量（侧 重加强及时性和准确性）。 6.定期组织项目经济运行情况分析。 7.落实兑现责任成本管理制度奖罚办法。
3.组织全体施工技术员人熟悉技术施工组织设计，做好技术分工和协调，严 格执行施工组织设计和施工进度计划。
4.落实执行工程成本优化方案，制定工程量和其他施工措施控制流程和控制 方法，制定复核机制，落实责任主体和责任人。
建筑企业项目管理中项目成本的控制分析
建筑企业项目管理中项目成本的控制分析发表时间：2017-10-09T14:58:46.917Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第11期作者：马晓星[导读] 建筑企业项目成本的控制是其项目管理的重大环节。
青建国际集团有限公司山东青岛 266071 摘要：建筑企业项目成本的控制是其项目管理的重大环节。
在目前建筑市场竞争越来越激烈的状况下，很有必要对建筑企业的项目管理工作进行较深入的研究，从而达到项目的成本控制以满足企业较快的发展。
本文主要结合工作实践，并针对近阶段项目成本控制的现状，对建筑企业项目管理中项目成本的控制所出现的问题、原则以及成本控制措施进行分析和讨论。
成本的控制要先搞清楚项目成本控制中所产生的问题，抓住问题实质，并详细综合建筑工程成本控制原则，对项目成本进行合理的控制。
既要控制好投标、签约阶段的成本控制，还要对施工成本进行严格的管控，从而实现效益最大化。
关键词：建筑企业；项目成本；控制；分析一、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的问题（一）缺乏项目成本意识我国现阶段建筑施工企业中从事施工技术管理工作的工作人员的思想相对陈旧、不能够积极主动地接受各种新材料、新技术以及新规范，其表现如下所示。
首先项目经理部门表面呈现出职责清晰、分工明确的现象，但是，总体缺乏成本管理意识以及思想；其次，项目经理成本意识相对淡薄，很多建筑施工项目在开工之前没有编制系统的项目成本工作计划，有的项目成本工作计划在实际编制过程中不能够考虑各种成本降低的相应措施。
（二）成本管理以及控制体系有待完善在对建筑施工项目进行成本管理过程中不能够有效落实管理工作人员的“权、责以及利”，从而导致工程项目各个岗位、各个部门没有形成明确具体的成本管理责任，难以对其优劣进行考核，无法把项目成本和管理工作人员的经济利益有效结合，没有形成较为完善的权责利有效结合的成本管理工作体系。
所以，项目管理工作人员只是一味地追求项目质量、产值、进度以及安全等相关指标，对于可能会对成本费用造成直接影响的材料机械、人工等因素的节约以及控制很少关注。
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建筑施工企业成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。
成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。
因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。
严格执行各项费用开支计划和开支权限。
对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*（1-上交比率）项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。
若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。