管理层考核表
评分小计
65
考 核 分 数 合 计
评 语
综合得分
注：优秀90分以上(A等)、良好80-89分(B等)、合格70-79分(C等)、不合格70分一下(D等，辞退或降薪)
工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平
3
评分小计
20
经验
学识15分
E
沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的
5
F
协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标
2
G
专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作
2
H
学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见
2
I
学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识
2
J
计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果
2
评分小计
15
工
作
绩
效65分
K
工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减5分
50
L
工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分
5
M
成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分
5
N
工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分
奖惩
迟到/
早退
旷工
事假
病假
培训缺勤
行政处分次数
罚款
书面警告
记过
次数/天数
项
目
考 核标 准
配分
自评20%
初评30%
审核50%
工
作
态
度20分
A
服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨
10
B
出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少
3
C
团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动
4
D
旷工
事假
病假
培训缺勤
行政处分次数
罚款
书面警告
记过
次数/天数
项
目
考 核标 准
配分
自评20%
初评30%
审核50%
工
作
态
度20分
A
服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨
5
B
出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少
3
C
团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动
5
D
学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识
P
工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减2分
10
评分小计
65
考 核 分 数 合 计
评 语
综合得分
注：优秀90分以上(A等)、良好80-89分(B等)、合格70-79分(C等)、不合格70分一下(D等，辞退、换岗或降薪)
一般职员考核表职等系数：1.1
姓 名
部 门
职 等
考核时段
出勤及
L
执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减2分
10
M
工作质量：每发生一次异常质量问题，减2分
10
N
工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减5分
10
O
成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减5分
10
P
工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减2分
10
Q
安全：安全事故每发生一次，减1分
4
E
工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平
3
评分小计
20
经验
学识15分
F
沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的
3
G
协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标
3
H
专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作
3
I
学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见
3
J
计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果
沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的
2
H
策划能力：策划有系统，适用公司长远发展
2
I
组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标
2
J
授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务
2
评分小计
10
工
作
绩
效80分
K
工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减2分
20
主任级以上管理人员考核表
Hale Waihona Puke 姓 名部 门职 等
考核时段
出勤及奖惩
迟到/早退
旷 工
事 假
病 假
培训缺勤
行政处分次数
罚 款
书面警告
记 过
次数/天数
项
目
代码
考 核标 准
配
分
自评
20%
初评30%
审核50%
工
作
态
度10分
A
服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨
2
B
出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少
2
C
团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动
2
D
学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如
2
E
工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务
2
评分小计
10
领导能力10分
F
领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判断、应变和处理问题的能力
2
G
3
评分小计
15
工
作
绩
效65分
K
工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减5分
30
L
运用：计划、总结、统计，未及时更新，每次减1分
5
M
工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分
5
N
执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减1分
5
O
成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减2分
10
5
R
办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分
5
评分小计
80
考 核 分 数 合 计
评 语
综合得分
注：优秀90分以上(A等)、良好80-89分(B等)、合格70-79分(C等)、不合格70分一下(D等，降职或降薪)
综合服务及后勤考核表职等系数：1..2
姓 名
部 门
职 等
考核时段
出勤及
奖惩
迟到/
早退
副总经理岗位月度KPI绩效考核表(管理高层)
[]辞退
签名
自评人签名：
他评人签名：
领导签名：
考评负责人签名：
日期：
日期：
日期：
日期：
合计
出勤扣分
处罚扣分
奖励加分
综合得分
评价等级
□A.90分以上□B.80s89分□C.70s79分□D.60分s69分口E.59分以下
评语及建议
包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。
晋升意见
依据本次评价，特决定该员工：
[]转正：在任职
[]续签劳动合同，自年月日至年月日
[]升职至任
[]降职为
成就特征
2
成就导向、积极主动性。
服务与助人特征
1
顾客服务能力。
影响特征
2
影响力、关系建立能力。
管理特征
5
决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协作能力、建立信任与尊重。
认知特征
4
专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与变革能力。
个人特征
6
诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、预测与应对能力、组织认同。
团队管理
4
选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。
关系维护
2
与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保持良好的合作关系。
信息管理
2
数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误，并实现信息化管理；及时向董事会提交工作报告、数据信息等。
增减）
销售目标达成率/营业收入目标达成率
10
目标达成率;（实际收入÷计划营业收入）×100%
高层管理人员素质能力年度考核表
对公司的将来不太关心，缺少 战略思考，也不注意工作上可 能出现的机会和挑战
明确局部与整体的关系，在决策时能
1%
够通盘考虑；以企业发展大局为重， 在必要时勇于牺牲局部“小我”和暂 时利益，服从企业战略和长远发展的
能够对组织的战略目标有准确的 理解，能以公司大局作为出发 点，安排各项工作
在企业中，考虑局部利益较 多，大局观念较弱
语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释
口头表达含糊其词，意图不 明，常常让对方不明所以
战略思考
职
业
素
全局观念
养
3
%
变革意识
合计
1%
能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标， 科学做出战略决策
能够根据现状，了解组织面临的 挑战和机会，做出战略思考，制 定具体行动规划
主要忙于事务性工作，较少关 注公司的前景和战略等问题
实
10%
考 核 人 签 字：
年月日
高层管理人员素质能力年度考核评分表
姓名
部门
岗位
指标
要素
权重
A
考核标准
B
C
自 我 考 评 考核委员会考评
D
ABCDABCD
分析决策能力
分析问题全面，善于确定决策时机， 思维清晰，反应迅速，善于确定 思维较清晰，但有片面性，能 思维混乱，反应迟钝，对事物
1% 提 出 可 行 方 案 ， 合 理 权 衡 ， 优 化 选 决 策 时 机 ， 能 制 定 较 可 行 的 方 够确定决策时机，但提出的方 的理解片面，遇事优柔寡断，
通过较多的管理活动，激发团队 成员的积极性、工作热情、团队 成员协作精神较强
能够通过基本的管理活动增强 团队成员的积极性，团队气氛 较好
中层管理人员月度绩效考核表
年月绩效考核表编号：姓名：岗位：所在部门/单位：填写说明：1.适用范围：部门负责人（含）以上人员；2.考核指标/重点工作事项：指具体衡量工作或目标完成情况的指标或工作事项，要求定义精准、具有代表性。
3.目标/结果定义：指该工作项目在考核期内要达到的目标和结果（必须有明确的完成时限、可衡量的阶段性成果/输出结果，即必须注明每项工作任务完成的时间、数据、文件、方案、事实事件等可见的结果）等，目标/结果定义要清晰明了的说明该项指标包含的工作内容和需达到的目标。
4.衡量标准与考核办法：针对目标/结果定义中确定的时间节点和输出结果，明确考评标准（可从数量、质量、效率、时间、成本、差错次数等方面约定），以避免考评时打分主观、评分标准不统一现象。
5.权重：总权重为100分，每项的权重根据与当期工作重点的紧密程度确定。
6.实际完成情况说明：被考核人逐项说明每项工作在考核期内的完成情况，为考核评分提供依据。
7.个人自评：根据考核期内的工作完成情况，由被考评人逐项自行评分。
8.上级考评：直接上级根据每项工作任务的完成情况，进行评分。
9.关于工作计划的其他要求：（1）关于工作计划调整：在已获批的工作计划推进过程中，若出现客观条件变化或重大的工作事项调整与变动，影响已定工作计划的实施，经所属单位最高负责人批准，可调整已经不具备实施条件的工作计划或追加新的工作任务，并赋予相应分值，期末得分核算方法如下：∙如原工作计划保持不变，但追加新的工作任务，则以原定工作计划得分*（100-新增计划分值）/100+新增计划得分的公式进行计算。
∙如调减原计划中的部分项目，同时追加新的工作任务，则以保留的原定工作计划得分*（100-新增计划分值）/100+新增计划得分的公式进行计算。
∙如仅调减原计划中的部分项目，但不追加新的工作任务，则以保留的计划项目得分/（100-调减的计划分值）*100的公式进行计算。
（2）上月未完成工作事项需在本月中进行体现。
高级管理人员绩效考核表
高级管理人员绩效考核表背景绩效考核是评估高级管理人员在工作中的表现和成果的重要工具。
通过合理的绩效考核，可以评估高级管理人员的工作能力和对组织目标的贡献程度，为其职业发展提供有力的参考和激励。
绩效考核指标1. 业绩目标：对高级管理人员的职责和业务目标进行明确的设定，包括公司利润、市场份额、销售额等指标。
2. 领导能力：评估高级管理人员在领导团队、制定战略和决策方面的能力。
3. 沟通协调：评估高级管理人员与员工、合作伙伴以及其他组织部门之间的沟通和协调能力。
4. 创新能力：评估高级管理人员在业务发展和创新方面的能力，包括推动新产品和服务的研发及市场推广、改进业务流程等。
5. 客户满意度：评估高级管理人员在与客户沟通和服务方面的表现和反馈。
6. 团队合作：评估高级管理人员与团队成员之间的合作和协作程度。
7. 资源管理：评估高级管理人员对组织资源的有效管理和利用能力。
评估方法1. 自评：高级管理人员根据绩效考核指标对自己进行评估和总结，提供个人意见和建议。
2. 上级评估：高级管理人员的上级根据实际情况对其进行评估，并提供具体的意见和建议。
3. 同级评估：高级管理人员的同级进行互评，评估其在合作和团队合作方面的表现。
4. 下级评估：高级管理人员的下级对其进行评估，评估其在领导能力和沟通协调方面的表现。
考核结果与奖惩措施根据绩效考核的结果，可以采取以下奖惩措施：1. 升职加薪：对表现优秀的高级管理人员进行升职或加薪，以激励其继续保持良好表现。
2. 奖励激励：给予绩效突出的高级管理人员一定的奖励，如奖金、旅游等激励措施。
3. 培训发展：根据绩效考核的结果，为高级管理人员提供有针对性的培训和发展机会，以提高其专业能力和职业发展空间。
4. 调整职责：对表现不佳的高级管理人员进行职责调整和工作重组，以改善和提升其工作表现。
5. 解聘处理：对严重不达标的高级管理人员进行解聘处理，确保组织的长远发展和整体绩效。
结论高级管理人员绩效考核是实施绩效管理的重要环节，通过科学、公正的评估和奖惩措施，有助于激发高级管理人员的工作动力和稳固管理层的稳定性。
中层管理人员绩效考核表
4 .考核结果
□A优秀 □B良好 □C合格 □D不合格
说明
1、于每月末25日由部门经理填报部门下月绩效工作目标计划，报至总经理签批后返还。
2、每月末30日由部门经理填报部门当月绩效指标完成情况总结，报至总经理进行考核。同级管理人员对其进行互评，于次月5日前报人力资源部。
签字：
年 月 日
5-4.5
4.4-4
3.9-3
2.9-0
协作性
5
能够听取相关部门或员工的意见，和谐相处，齐心协力做好工作
5-4.5
4.4-4
3.9-3
2.9-0
综合素质
专业技能
3
具备现岗位所要求的专业知识及实际业务技能
3
2.5
2
1.5
学习精神
3
自觉学习专业、技术知识及公司各项规章制度
3
2.5
2
1.5
品德修养
2
严守职业道德、社会公德注重仪表、仪容、言谈举止行为得体
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
管理能力
8
职员分工合理、搭配高效
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
指挥能力
8
充分调动职员工作积极性和创造性，指导属下改进工作
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
协调能力
8
与各有关部门协作、配合与沟通及时解决问题
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
3、考核人应依照本考核表结各部门日常工作情况，对各项指标进行评价，并给出相应分值。
4、此表报至上级领导进行审核，视具体情况决定是否与被考核人进行绩效面谈反馈，总经理最终核定后的分相值做为部门经理的考核成绩。
幼儿园中层管理人员绩效考核表
姓名
职位
考核指标
分 值
评价依据
工 工作质量 10 任务完成，结果正确、及时与目标计划一致，未出现差错 作 工作数量 10 按时完成各项目标计划，完成任务，工作量饱满
业 信息反馈 5 反馈准确及时，能按上级领导要求及时修订与调整目标 绩 工作联系 5 日常工作考察全面，联系报告工作及时、准确、充分、适宜
综 专业技能 3 具备现岗位所要求的专业知识及实际业务技能 合 学习意愿 3 自觉学习专业、技术知识与各项规章制度 素 品德修养 2 严守职业道德、社会公德、注重仪表仪容、言谈举止行为得体 质 职业忠诚 2 对幼儿园忠诚，能坚持幼儿园的立场与原则
一、工作中的优势项目及突出业绩（列举事实，简明扼要）：
二、工作中的劣势项目及需改进之处：
优秀
评分标准
自
良好 合格 不合格 评
10～9 8.9～8 7.9～6 5.9～0
10～9 8.9～8 7.9～6 5.9～0
5～4.5 4.4～4 3.9～3 2.9～0
5～4.5 4.4～4 3.9～3 2.9～0
8～7 6.9～6.5 6.4～5 4.9～0
8～7 6.9～6.5 6.4～5 4.9～0
高有正面引导作用
敬业精神 5 对本职工作敬业爱业，自觉履行职责，任劳任怨，对待他人有亲和力
工 作 态
组织纪律
5
严守工作纪律和各项规定，严守保密制度，管理层需要保密的决策程 序、过程，及未达成统一意见前的分歧不得对外泄露
度 责任意识 5 忠于职守，敢于承担责任，对部门、上级负责
协作意识 5 听取相关部门或职工的意见，和谐相处，齐心协力做好工作
8～7 6.9～6.5 6.4～5 4.9～0
【管理好文】管理层量化考核战略规划部、企业管理部、技术总监量化考核表
管理层量化考核：战略规划部、企业管理部、技术总监量化考核表中基层管理者绩效述职的组织对于中基层管理者的绩效，一般都采取面向上级管理团队述职的方式进行。
以总结为主旨的绩效述职可以从下到上进行，以新考核周期任务布置为主旨的述职则应从上到下进行。
绩效述职会是比较常见的一种现场述职方式，就是评价人面对评价小组和其他被评价人当众进行述职演讲，由评价小组现场评分或评议。
这个评估方式有利于被评价人校正对自己业绩的自我评价，也有利于上级校正对自己下级的业绩评价，能较好地保障绩效评估的顺利落实和客观公正，并促进各部门的经验交流。
述职会的操作步骤和要求建议如下。
第一步，会前准备阶段。
会前，要做好分组、确定评价人和述职会的主持人，一般是同领域或某分管领导的所辖领域成员在一起进行分组，评价人由分管领导、与分管领导同级或上级领导组成，主持人可以由该业务领域的绩效经理来担任。
会议开始前，应确保每个评价小组成员都拿到并通读了被考核人的年度总结和相关评价支持材料，并了解评价规则。
第二步，被考核人当众述职。
被考核人可以根据年度总结的内容和相关要求向评价小组进行述职。
所述内容包括几大部分。
（1)事实：①目标是多少?②实际完成是多少?（2）可能的原因识别：①做得好的地方是什么?为什么?②可以改善的地方在哪里?为什么?（3）下一步的行动计划。
(4）个人提升计划。
第三步，现场提问。
评价小组与现场听众可以针对其述职内容进行提问。
第四步，现场评分。
评价人员根据被考核者提供的相关材料及现场述职情况进行评分。
第五步，数据统计及结果确认。
会后，可由绩效经理对每位被考核人的得分进行统计，并整理现场评议的意见记录、考核小组的评价表记录反馈给主管领导，由员工主管领导进行复核并向员工进行反馈。
小贴士：绩效述职不是现场秀，“述”“评”要分开绩效述职是管理者向上级和周边部门陈述自己过去一段时间工作得失的准得机会，重点依旧要放在改进意见本身，而非这个人到底要得多少等级，至于绩效等级，则可以在会后综合各方意见后在更小范围内进行确定。
基层管理人员季度工作计划考核表
部门/管理办公室：
考核指标要项 权重 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 客户满意度 5% 5% 内外部客户投诉 经营目标达成 经营成本控制 工作细项
年
季度工作计划绩效考核表（一）
姓名： 考核日期：
工作完成的质量评价系数（参 考评分标准） 自评 考核者评 得分
计划确认人（签名）：
本人再确认（签名）：
考核总得分：
岗位：
目标衡量标准 考核值=实际值/预算值*5 考核值=实际值/预算值*5
年 月 日至 月 日
总分 备注（加、扣分说明）
财务指标10%
工作计划达成 70%
季度内每一次符合事实的内外部投诉扣2分， 达到三次符合事实的内外部投诉为零分，扣 分上限不超过5分。 按公司要求，从制度、流程运行的各方面情 况作出评价等级,制度合规得满分，不合规扣 分。
组织成长10% 其他重要工作 延误、差错5%
5% 5% 5%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制度、流程执行情况 培训计划完成率
考核值=实际完成率-目标值，每低1%扣1分。 出现1次轻度延迟和差错扣1分；出现1次较重 上级领导安排的其他重要工作完成情况。 延迟和差错扣2分；出现1次严重延迟差错扣5 考核者对计划确定意见 考核者对考核计划的修订内容： 经审核变更项目 目标衡量标准 实际达成情况 工作质量评价系数 自评 考核者评 得分 总分 备注（扣分说明） 可执行（ ） 需修订（ ） 考核者签名：
管理人员晋升考核表
具有策划能力，工作能力求改善
13
称职、工作尚有表现
11
只能完成交办事项，不知策划改进
8
缺乏策划能力，需要依赖他人
5
工
作
绩
效15
工作效率高，具有卓越创意
15
能胜任工作，效率较标准高
13
工作不误期，表现符合要求
11
勉强完成工作，无特殊表现
8
工作效率低，时有差错
5
责
任
感15
有积极责任心，能彻底完成任务，可以放心交付工作
管理人员升迁考核表
基本考核项目
评分标准
封顶
分数
部门领导评分
人资部评分
总经理评分
备
注
领
导
能
力15
善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标
15
灵活运用部属，顺利达成目标
13
尚能领导部属勉强达成目标
11
不得部属信任，工作意愿低沉
8
领导方式不佳，常使部属不服或反抗
5
策
划
能
力15
策划有系统，能力求精进，工作事半功倍
7
协调不善，致使工作发生困难
5
无法与人协调，致使工作无法进行
3
授
权
指
导10
善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
10
灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务
8
尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务
7
欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难
5
不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言
3
品
公司中层以上领导综合考核表
公司中层以上领导综合考核表一、背景公司中层以上领导在企业中扮演着至关重要的角色，他们的能力素质直接影响着企业的发展与成长。
为了全面评估中层以上领导的综合能力，制定一套科学的考核标准是至关重要的。
二、考核维度在对公司中层以上领导进行综合考核时，应考察以下几个重要维度：1.工作业绩：包括完成情况、效率等方面的考核，主要评估领导在工作中的实际表现。
2.领导能力：考核领导对团队的管理、激励、沟通等能力，评估领导是否能有效地组织和调动团队成员。
3.决策能力：考察领导在关键时刻的决策能力，包括判断力、执行力等方面的表现。
4.沟通协作能力：评估领导的沟通技巧、团队合作能力以及与同事之间的协调合作能力。
5.创新能力：考察领导在工作中的创新思维和解决问题的能力，看是否能带领团队开辟新的发展路径。
三、考核指标基于上述考核维度，我们可以制定如下的考核指标：•工作业绩：–项目完成情况得分–工作效率得分•领导能力：–团队管理能力得分–激励团队得分•决策能力：–关键决策得分–执行效果得分•沟通协作能力：–沟通技巧得分–团队协作得分•创新能力：–创新思维得分–解决问题能力得分四、考核流程1.准备阶段：指定考核标准和指标，确定考核对象并通知相关人员。
2.数据收集：收集考核对象的工作业绩、领导能力、决策能力、沟通协作能力和创新能力等方面的数据，可以通过360度评价、主管评定等方式获取。
3.评分和评定：根据考核指标对收集到的数据进行评分，得出综合考核得分。
4.反馈和改进：将考核结果反馈给考核对象，指出存在的问题和改进的建议，并帮助其制定改进计划。
五、总结公司中层以上领导综合考核表是一项重要的管理工具，通过科学的考核可以全面评估领导的工作表现，为企业的发展提供有力支持。
希望通过不断优化考核标准和流程，提高公司中层以上领导的综合能力，推动企业的不断发展。