案例一：《宽带薪酬体系的设计》

案例一：《宽带薪酬体系的设计》

1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级;

2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中;

4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。

薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍;

职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

打破传统等级观念：鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化，提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升：在传统的等级薪酬结构中，即使员工能力达到，但向上晋升如果没有空缺岗位，员工仍然无法得到较高薪酬，但在宽带中，在一个宽带中薪酬范围变化大，只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

有利于职位轮换：有助于培育员工在组织中跨职能成长。

薪酬高低不是由职位决定，而是能力决定，员工主动、乐意通过相关职能领域的职务轮换提升自己的能力来获得更大的回报。

晋升较以往困难。因为职位级别少。在我国，职位晋升对我国员工来说也是一种相当重要的激励手段。经理在决定员工工资时有很大自由，因而使人力成本可能大幅度上升。

不是所有组织都适用。

“基本薪”+基本薪*绩效点

如下是确定薪酬体系雏形的四个参数：

200人左右的企业，6-8级。

举例：食品行业公司，80%为大专以上学历，食品相关背景，岗位粘合度高，宽带数量8级：

10-15级

16-19级

20-23级

24-26级

27-30级

31-33级

34-36级

37-39级

首先，确定基本薪的最高、最低值。拿企业现有岗位最高(最高管理者)及最低值(前台、文员或初级销售员);其次，中间宽带值。组织中的中层干部多半落在宽带中央区域。用数学归纳法对中层管理人员每月实发薪酬回归分析，找到合适临界点。当两头及中间值都已经确定后，剩下的5个数据，通过数学归纳法可以算出数值来。基本薪最低值500，最高值2500，绩效波动范围，最高绩效波动范围

基本薪最低值450，最高值2450，绩效波动范围，最高绩效波动范围

直接用岗位的薪酬数据倒推标准绩效点，顺便也检验基本薪设计是否合理。如果多次推导不合适，则考虑增加或减少宽带数量。

第四，确定岗位绩效点波动范围

为了确保公司人力成本可控。

每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。35级的绩效点波动范围可能是,36级可能是从这数据看出，很可能35级与36级的薪酬可能是一样的，35的最高值与36的低端值出新重叠，在实际工作中，其实就是员工濒临晋升的状态。

如果觉得上面的案例太复杂，可以有一些简单的做法：薪酬结果分布呈2:6:2比例结构，这个是二八原则的细化应用。

非常简单，把公司所有部门、岗位排一遍，把他们连人带岗分成三个圈，一个圈子是关键性岗位，拿工资总额的20%，第二个圈子是文员，基层人员7-10个，包括前台、客服等。

拿工资总额的20%。第三个圈子是除了这两部分人剩下的人，拿工资总额的60%。

但如果公司规模扩大一倍，还是要按照正常流程设计薪酬体系。