案例一:《宽带薪酬体系的设计》

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宽带薪酬(含案例)

宽带薪酬(含案例)

宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。

目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。

减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。

在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。

宽带薪酬设计(内含流程图+案例)

宽带薪酬设计(内含流程图+案例)

宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。

对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。

A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。

A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。

该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题:第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。

第二,薪酬结构设置不合理。

在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。

对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。

另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。

第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。

第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。

[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。

宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1:在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。

【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)

【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)

员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具,薪酬体系如果设计得好,便有助于企业吸纳、保留、激励员工,提升企业竞争力;反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。

那么,如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢?宽带薪酬体系可谓一剂良药,这种将薪酬等级压缩,将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。

文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。

J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业,现有员工500余人。

随着产品产量的加大与销售业务的扩展,该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。

比如,生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别,员工怨声四起;技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡,导致其间冲突日益严重。

整个薪酬体系的内部公平受到破坏,内部不和谐的因素逐渐增加。

该公司的一次员工薪酬调查结果显示:大多数员工对自己的薪酬感到不满意(82.4%);超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度(67.8%);四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度(42.1%);绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏(94.1%)……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大,薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司的发展。

为了解决这一问题,HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系,方案设计实施步骤如图1所示:诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系,首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。

在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后,结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈,咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中,销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度,其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。

宽带薪酬体系设计方案

宽带薪酬体系设计方案

宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。

以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案:
1. 制定薪酬策略:确定公司的薪酬哲学和目标,确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。

2. 评估岗位:对公司内的岗位进行评估,确定不同岗位的价值和要求。

可以使用工作评估方法,如职位分析和评估法,来量化每个岗位的要求和贡献。

3. 划分薪酬级别:根据岗位的不同要求和担责,将员工划分为不同的薪酬级别。

每个级别代表着一组相似岗位,拥有类似的责任和要求。

4. 确定薪资范围:为每个薪酬级别确定一个薪资范围。

薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资,以反映员工的职业发展路径和工资增长。

5. 设定薪资区间:根据员工的绩效、工作经验和职务,将员工放置在薪资范围的适当位置。

员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。

6. 绩效评估:建立绩效评估制度,定期对员工进行评估,以确定他们的绩效水平。

根据绩效评估结果,对员工进行薪资调整和职位晋升。

7. 引入福利措施:除了基本工资外,可考虑引入额外的福利措施,如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等,以提高员工的满意度和忠诚度。

8. 监督和调整:建立监督机制,定期审查薪酬体系的实施情况,根据公司发展和员工需求的变化,及时调整并改进薪酬体系。

通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案,公司能够更好地激励员工发挥其潜力,提高组织绩效和员工满意度,并吸引和保留优秀人才。

同时,这样的体系也更加公平和透明,能够减少内部的薪酬差距,提高员工的工作动力和团队合作精神。

薪酬激励体系:《宽带薪酬设计及案例大全》

薪酬激励体系:《宽带薪酬设计及案例大全》
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宽带薪酬优势
➢有利于职位轮换与员工职业生涯发展 ➢有利于创造学习型的企业文化,关注员工技能
和能力的提高 ➢有利于推动工作绩效 ➢有利于适应企业战略动态调整的需要
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宽带薪酬劣势
➢ 晋升困难。在我国,职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
• 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。

固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员
工绩效工资的计算基数。

绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对
公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励,年度绩效工资是
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• 1、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质,导致员工缺乏主动性和创造性,易形成不 思进取、安于现状的工作态度。
• 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本, 也造成了延期交货等问题,极大损害了公司声誉。
• 3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其 是管理人员漠视企业效率,也难以树立对下属员工的指导 和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、 激励人才发挥才能的作用。
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层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位 价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0

某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析

某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析
( 三) 进行薪资调查和确定职位的相对价 值
任何薪酬体系的设计, 首先要考虑的两 个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市 场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考 虑本行业市场、总体劳动力市场和国家经济 发展的状况。通常的方法是进行市场薪酬调 查并了解企业在市场上的薪酬支付水平状况。 进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点: 了 解同行业其他企业的薪酬水平; 调查企业所在 地区的薪资水平; 对工资结构进行调查, 包括 发 放 薪 水 的 形 式 、时 间 、范 围 以 及 其 他 非 货 币 报酬的调查。这是保持外部公平性的必备工 作。
四 、该 国 有 企 业 建 立 宽 带 薪 酬 体系的基本思路
基于该企业目前的实际情况, 笔者试提 出一个基于该企业建立宽带薪酬体系的基本 思路:
( 一) 确定明确的人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管 理, 从而服务于企业战略目标。该企业首先 应该系统梳理企业战略, 分析企业的核心竞 争能力, 明晰企业的核心价值观, 并将它们量 化为指标, 在此基础上建立人力资源战略。 这样建立起来的薪酬体系才会有清晰的目的 性和存在的意义, 那就是根据企业战略, 借助 薪酬激励, 强化员工作为, 推动企业战略实 施。在引入新的薪酬模式时, 战略的选择、计
由此, 如何引导、激励基层一线员工的积
◎曾庆怀
极性、最大限度地发挥基层员工的能力, 而不 必都往职务晋升这条路上挤, 这就引出了宽 带薪酬体系这一课题。
二 、该 国 有 企 业 推 行 宽 带 薪 酬 的必要性
( 一)“彼得高地”在该企业已成为尴尬的 现实
在该企业现有的薪酬制度中, 定人定岗, 定岗定薪, 什么样的岗位, 就拿什么样的薪 酬。员工特别是一线技术员工和基层管理人 员要想突破原来的工资级别, 只有提级晋升。 否则在原来的岗位上干得再好, 也不可能得 到大幅的加薪。在这种薪酬体系的激励下, 员 工就会不遗余力地“往上爬”, 于是形成了“千 军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶 端的, 只有极少数人, 而绝大多数人, 都将是 失意者。另外, 企业有时也一厢情愿地认为, 在低一级职位上干得好的员工, 积累一定经 验后, 在高一级的职位上也会干得很出色, 这 样一来, 晋升就成了企业对优秀员工的一种 最主要的激励方式。结果企业经常面临这样 的烦恼, 为了嘉奖一位优秀员工, 将他晋升一 级, 可是在更高一级的位置上, 他却干得一塌 糊涂, 把他炒掉吧, 丢了一个好员工, 不炒吧, 实在碍事。于是, 就出现了如管理学家劳伦 斯·彼得在《彼得原理》中的所述情况: 在企业 和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到 一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向, 结果使得他不得不呆在自己不能胜任但级别 却较高的职位上当一个蹩脚的管理者, 如果 他往下降一个职位等级, 可能是一个非常优 秀的员工, 而现在却陷入“彼得高地”陷阱, 郁

宽带薪酬设计及案例

宽带薪酬设计及案例

宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。

它可以激励员工努力工作、提高绩效,并吸引和留住高绩效的人才。

宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定,并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。

1.灵活性:宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式,可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平,确保员工的薪酬与其贡献相匹配。

2.公平性:宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题,确保薪资水平的公平合理。

3.激励性:宽带薪酬设计可以激励员工积极工作,提高绩效,通过薪资的激励来达到组织的目标。

下面是一个宽带薪酬设计的案例:XYZ公司是一家软件开发公司,他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。

接下来,公司设定了每个级别的绩效评价指标,并与薪资范围相对应。

例如,初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力,绩效评级为C、B、A,分别对应薪资范围的下限、中间和上限。

公司还为员工提供了一些绩效奖励措施,例如年度绩效奖金和股权激励计划。

绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励,以激励他们继续提高工作表现。

此外,公司还注重员工的职业发展,在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。

员工可以通过提升自己的技能和能力,从一个级别晋升到下一个级别,从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。

通过这样的宽带薪酬设计,XYZ公司既满足了员工的个人发展需求,也为组织的发展提供了稳定的人才支持。

员工通过努力工作和不断提高自己的绩效,可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会,同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。

案例一:《宽带薪酬体系的设计》

案例一:《宽带薪酬体系的设计》

案例一:《宽带薪酬体系的设计》1、起源:20世纪90年代发展起来的产物。

特点是:拉大带宽、缩小等级;2、产生理由:现在企业为了提高与外部环境的反应速度,工作高效,越来越强调组织的扁平化,缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才,与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才,开展职位轮换,如果在传统的管理模式下,职位横向调动,不仅管理上要调整,而且不断要调整工资水平。

在宽带中,这样的问题迎刃而解,不同等级的大量岗位在同一个宽带中,这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比:对应的是窄带(narrowband),宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式,放进同一个band中;4、思想出发点:核算岗位价值,核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解,包括任职资格、绩效评定、职称评定。

在宽带执行者的眼里,岗位的职责是由流程、管理结构决定的,岗位的薪酬福利由岗位价值决定,与岗位职责有关,但并不完全由岗位职责决定,因为价值本身由人创造,所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用,更能发挥主观能动性。

薪酬高低:为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性,同一宽带中的员工,可能薪酬相差一倍;职位高低:如此一来,不同部门的经理极有可能分散在不同的band里,而很多价值很高的主管甚至员工级岗位,极有可能与经理列在一起。

这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向:在宽带的岗位体系里,由于诸多岗位合并在一个band里,这些岗位有一些是粘合度很高的,比如研发部门的员工,可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位,包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起,给同样的基本薪资,不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

打破传统等级观念:鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化,提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升:在传统的等级薪酬结构中,即使员工能力达到,但向上晋升如果没有空缺岗位,员工仍然无法得到较高薪酬,但在宽带中,在一个宽带中薪酬范围变化大,只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

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案例一:《宽带薪酬体系的设计》
1、起源:20世纪90年代发展起来的产物。

特点是:拉大带宽、缩小等级;
2、产生理由:现在企业为了提高与外部环境的反应速度,工作高效,越来越强调组织的扁平化,缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才,与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才,开展职位轮换,如果在传统的管理模式下,职位横向调动,不仅管理上要调整,而且不断要调整工资水平。

在宽带中,这样的问题迎刃而解,不同等级的大量岗位在同一个宽带中,这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比:对应的是窄带(narrowband),宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式,放进同一个band中;
4、思想出发点:核算岗位价值,核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解,包括任职资格、绩效评定、职称评定。

在宽带执行者的眼里,岗位的职责是由流程、管理结构决定的,岗位的薪酬福利由岗位价值决定,与岗位职责有关,但并不完全由岗位职责决定,因为价值本身由人创造,所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用,更能发挥主观能动性。

薪酬高低:为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性,同一宽带中的员工,可能薪酬相差一倍;
职位高低:如此一来,不同部门的经理极有可能分散在不同的band里,而很多价值很高的主管甚至员工级岗位,极有可能与经理列在一起。

这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向:在宽带的岗位体系里,由于诸多岗位合并在一个band里,这些岗位有一些是粘合度很高的,比如研发部门的员工,可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位,包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起,给同样的基本薪资,不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

打破传统等级观念:鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化,提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升:在传统的等级薪酬结构中,即使员工能力达到,但向上晋升如果没有空缺岗位,员工仍然无法得到较高薪酬,但在宽带中,在一个宽带中薪酬范围变化大,只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

有利于职位轮换:有助于培育员工在组织中跨职能成长。

薪酬高低不是由职位决定,而是能力决定,员工主动、乐意通过相关职能领域的职务轮换提升自己的能力来获得更大的回报。

晋升较以往困难。

因为职位级别少。

在我国,职位晋升对我国员工来说也是一种相当重要的激励手段。

经理在决定员工工资时有很大自由,因而使人力成本可能大幅度上升。

不是所有组织都适用。

“基本薪”+基本薪*绩效点
如下是确定薪酬体系雏形的四个参数:
200人左右的企业,6-8级。

举例:食品行业公司,80%为大专以上学历,食品相关背景,岗位粘合度高,宽带数量8级:
10-15级
16-19级
20-23级
24-26级
27-30级
31-33级
34-36级
37-39级
首先,确定基本薪的最高、最低值。

拿企业现有岗位最高(最高管理者)及最低值(前台、文员或初级销售员);其次,中间宽带值。

组织中的中层干部多半落在宽带中央区域。

用数学归纳法对中层管理人员每月实发薪酬回归分析,找到合适临界点。

当两头及中间值都已经确定后,剩下的5个数据,通过数学归纳法可以算出数值来。

基本薪最低值500,最高值2500,绩效波动范围,最高绩效波动范围
基本薪最低值450,最高值2450,绩效波动范围,最高绩效波动范围
直接用岗位的薪酬数据倒推标准绩效点,顺便也检验基本薪设计是否合理。

如果多次推导不合适,则考虑增加或减少宽带数量。

第四,确定岗位绩效点波动范围
为了确保公司人力成本可控。

每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。

35级的绩效点波动范围可能是,36级可能是从这数据看出,很可能35级与36级的薪酬可能是一样的,35的最高值与36的低端值出新重叠,在实际工作中,其实就是员工濒临晋升的状态。

如果觉得上面的案例太复杂,可以有一些简单的做法:薪酬结果分布呈2:6:2比例结构,这个是二八原则的细化应用。

非常简单,把公司所有部门、岗位排一遍,把他们连人带岗分成三个圈,一个圈子是关键性岗位,拿工资总额的20%,第二个圈子是文员,基层人员7-10个,包括前台、客服等。

拿工资总额的20%。

第三个圈子是除了这两部分人剩下的人,拿工资总额的60%。

但如果公司规模扩大一倍,还是要按照正常流程设计薪酬体系。

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