CMA P1-2规划预算与预测

规划、预算编制与预测

公司取得成功的原因在于：

战略制定建立在内外部信息的基础之上，能够将其内部优势与外部机会很好地结合。

公司还需要将战略转化为行动，这就需要预算。

预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。

好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致。

“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”—美国著名管理学家戴维·奥利

本章探讨基本的预算编制概念和预测技术。

1.战略规划（2015新增）

2.预算编制的相关概念

3.预测技术

4.预算方法

5.年度利润计划（总预算）与相关报表

6.简易规划和分析技术

Topic 1 战略规划

战略是一个组织的共同愿望。制定战略应将企业的核心竞争力与行业机会和/或威胁联系起来。

战略规划（又称长远规划,Strategic Planning ）是指对企业所处行业、竞争对手和环境进行全局性的展望。

本节内容包括以下九个部分：

1.战略和战略规划

2.影响战略的外部因素分析

3.影响战略规划的内部因素分析

4.SWOT分析

5.长期愿景、使命、总体目标和分项目标

6.战术和长期战略目标的合作

7.成功的战略/战术规划的特征

8.应急规划

9.其他规划工具和方法

什么是战略？

波特（美）：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

明茨伯格（加）：战略是一系列或整套的决策或行动方式。

汤姆森（美）: 战略既是预先性的，又是反应性的。

组织常见的三个层次的战略：

1.公司整体战略（或称为多种业务战略）

2.竞争性战略（或称为一个业务部门的战略）

3.职能性战略（或称为一种业务内部的战略）

图表1B-1 不同层次的战略

战略的小结

公司战略考虑的是企业大局，决定适合的业务组合，指出所处的竞争环境（所处的市场）。

竞争性战略和职能性战略更加关注组织从战术上如何在既定行业内提高竞争力。

竞争的环境下，企业战略必须是动态的。

对于一个有效的战略来说，预见性和事先准备是非常重要的。它必须能够应对来自竞争对手、客户或者其他重要因素形成的可能结果，并迅速地采取行动。

战略规划 Strategic Planning

战略规划的期限没有统一的标准，1年、3年、5年或者10年都可以。

企业根据不同行业、竞争程度，以及产品或服务的更新换代速度，制定不同期限的战略规划。

战略制定与战略规划的差别

战略制定产生新的战略，战略规划涉及战略的执行。两者之间的差别还包括：

战略制定产生组织目标；管理人员则创造战略以实现这些目标。

战略规划形成实施战略并达成目标的战略。是一个典型的按照时间表和规定程序执行的系统化过程。

从理论上来说，战略应该根据获悉的机遇和调整不断进行重估。

战略制定与战略规划的共同点

两者都在某种程度上阐述了一些关键要素：

外部因素：识别企业的机遇、局限和威胁。

内部因素：识别企业的长处、不足和竞争优势。

SWOT分析（优势、劣势、机遇和挑战）：以确定帮助或阻碍企业发展的因素。

愿景、使命和目标：制定企业愿景和使命，以及制定企业的长期业务目标。

实现长远目标的战术：制定短期计划和战术。

影响战略的外部因素分析

影响企业战略的那些具体的外部因素是由它所在行业和外部大环境决定的。

常见的各种外部因素构成了企业业务环境。

关键外部因素具体包括以下方面：

法律和法规因素。

市场力量、行业趋势和竞争。

技术更新。

利益相关群体和他们关系的社会问题。

全球化趋势、新兴市场和非政府组织机构（例如，联合国、世界银行等）。

法律因素

是指由法律主体（例如，联邦、州、郡或省、市的法律）颁布实施。通过法律强制执行。一系列的法律因素可能对产品和服务的成本产生影响。具体包括：

专利权、著作权、商标权。

反托拉斯法、贸易保护主义。

产品/服务的责任问题、环境问题。

劳动法律和诉讼、遵守萨班斯-奥克斯利法案（SOX）

法规因素（规范）

法人主体代理机构和非政府组织（例如，行业自律组织和专业协会）通常会制定一些规范和处罚。

与法律强制力不同，规范常常是通过自律、罚款和/或限制权力来保障实施。

理论上讲规范是自愿的，但企业通常选择遵守。

法规常见的例子包括社会规范和行业规范。

社会规范

具体包括但不局限于：

环境保护局（EPA）制定的空气、水和土壤污染的限制标准。

职业安全和卫生管理局（OSHA）制定的保护美国劳工安全和健康的标准。

联邦贸易委员会（FTC）制定的保护消费者权益、要求厂家真实宣传，禁止与厂家合谋（例如，限定售价和分配市场）的规范。

行业规范

具体包括但不局限于：

联邦航空局（FAA）制定的对机场、航运控制、安全问题以及路线的要求。

联邦通信委员会（FCC）制定的对广播和电视频率的规范。

食品和药品管理局（FDA）制定的对食品和药品行业以及医疗器械制造业的安全要求。

法律和法规因素与战略规划的关系

法律和法规因素可以是针对特定行业设置的，还有一些跨行业的法律法规。甚至还有一些是针对某一个公司。

具体影响包括但不限于：

影响一个企业选择参与竞争的方式（例如，通过反托拉斯法（反垄断法）和许可证要求）

限制全球运营（例如，通过贸易保护）

阻碍或促进技术创新（例如，通过税收和专利政策）

影响人力资源实务（例如，通过平等的就业机会/反歧视法、工资和价格控制、《家庭和医疗假期条例》，以及雇员安全和健康规范）

限制营销活动（例如，通过FTC控制）

提高资本要求（例如，通过要求企业采用先进技术以达到政府监管要求）

其他一些对管理会计有具体影响的要素包括：

证券交易委员会（SEC）保护投资者利益，维护证券市场诚信的法律和法规。

SOX法案关于内部控制的调整。

美国税务局（ Internal Revenue Service，IRS）的法案。

国会对最低工资和/或加班补贴的调整。

由州政府监管的保险和银行业委员会对业务行为方式以及各种金融工具记账方式的规范。

市场力量、行业趋势和竞争

战略规划的一个重要内容就是行业分析，即对充满竞争的行业进行彻底的评估，内容包括企业必须面对的竞争者、竞争结果和竞争范围。

迈克尔·波特建立了一个五因素模型，可用于分析行业的竞争能力和盈利能力。

图表1B-3 影响行业盈利能力的五种力量

新竞争对手的进入—5.1

新竞争对手的进入，原有企业会降低销售价格或提高产品成本，可能导致盈利能力下降。

新竞争对手的威胁取决于壁垒的大小。进入壁垒会降低它们的预期收益。进入壁垒具体包括：

原有企业的成本优势—管理经验/位置/技术…

规模经济—新企业需要巨额投入

产品/服务差异—原客户的忠诚度；品牌的影响

转换成本—客户的购买/安装、培训员工成本的高昂

渠道拥挤—分销商的能力及接受度

原有企业的预期反应—意愿及反击能力

替代品的威胁—5.2

当存在令人满意的替代产品或服务—既拥有相同功能又能够提供同样的好处时，产品的平均价格会下降，其利润空间会受到挤压。产品或服务的价值也会随之减少。

一个例子就是客户现在可以直接在网上而不是传统的分销渠道购买商品；微信对短信的替代；微信支付的出现。

多种相互竞争的产品可以共存。如邮件、报刊等。

买方的议价能力—5.3

买方力量的增强或削弱，尤其取决于谈判杠杆和价格灵敏感程度。

国美与苏宁；团购。

谈判杠杆

少数核心客户的批量采购

客户转换产品的能力

自有整合能力—自制或外购

客户的“内幕知识”

价格敏感程度

产品或服务对终端产品质量的影响（是否是终端产品的关键原料）

产品或服务的价格与客户总成本的关系

买家的利润高低（微利时会尽力压价）

供应商的议价能力—5.4

供应商相对客户的规模（大卖家对小客户，或小卖家对大客户）

客户对供应商产品或服务的依赖程度—是否容易购买、储存或转换成本的高低

向前整合的威胁—如直销。

现有竞争对手的竞争—5.5

竞争与合作的相对性。

竞争结构

成本结构

产品或服务差异

客户的转换成本—包括使用习惯

竞争对手战略和目标的多样化

高退出壁垒

五种力量和战略规划的关系

五种竞争力量合力决定了企业获取超过资本成本的投资回报率的能力。

在五种力量均有利的行业（例如，医药行业），其利润相当可观。但在五种力量中的一种或几种出现问题的行业（例如，航运业），即使管理再好的企业，也很少有高额的回报。

波特认为，行业的盈利水平不是产品外观的函数，也不是服务是否包含高科技或技术落后的函数，它是由产业结构决定。比如看起来普通的产品的利润也可能非常高。

在战略制定过程中，理解产业结构是一个非常重要的开端。

技术创新

所有的企业都必须考虑技术创新的战略影响。

可创造行业替代品（通信技术）

可减少分销，开辟新市场（线下到线上）

可加速新产品设计，导致制造业的短期生产，引发竞争或垄断

可改变供应商或买方力量的平衡

可改变产业结构，影响产业平均利润

那些知道获取和利用技术的企业通常更善于获取和保持竞争优势。

技术创新既是外部因素，也是内部因素。

技术影响一个企业提供什么样的产品或服务、怎样提供产品或服务、怎样服务客户，以及竞争对手是谁等。

同样地，技术影响着一个企业的战略意图和竞争策略。

技术评估的五个步骤

1.确认核心技术。---包括现有和未来潜在的、企业内部和外部的技术。不仅需要关注那些当前未被采用的技术，还需要特别关注那些将来可能被采用的技术。

2.分析现有和将来潜在的技术变化。---由专业人士指导技术评估，注意技术开发的多样性以及成熟技术并不总是更新缓慢的。

3.分析技术带来的竞争性影响。---注意三种不同技术的特点：基础性技术、关键技术和核心技术。

其中，基础性技术非常必要，但不能为企业提供竞争优势；关键技术可形成竞争优势，有助于企业生产差异化产品和服务；而核心技术能够重塑行业或改变整个竞争基础潜力的技术，会取代关键技术。

4.分析企业的技术优势和劣势。---评估时应将企业的优势和劣势与竞争对手进行比较。

5.建立企业的技术重点。---根据技术评估结果，企业应该分清技术的主次顺序，集中力量开发设计，并考虑高度整合技术系统的利弊。

可降低数据录入和加工成本

但需要投入大量财力、管理及培训时间。

技术评估与战略规划的关系

技术评估中获得的见解可以衍生出企业技术战略。

技术战略建立企业优先发展项目，进行技术开发和创新的同时，应时刻牢记公司的战略定位。

技术评估形成技术战略，最终成为整个战略规划的一部分。

利益相关群体和他们关心的问题

利益相关者包括:个人、单位、团体、组织或其他利益相关机构。它们以投资或获取利息的方式参与到企业的经营活动。

战略规划中，明确各个利益相关者对公司的预期和潜在影响，确保他们的需求和利益得到保障。

即使不在董事会任职，一些利益相关者也能掌握公司资源或支持，以及决定公司的潜在合法性。

对社会负责的同时实现股东价值最大化

股东价值最大化与利益相关者价值最大化。

企业的社会责任：指企业应该成为一个良好的公司法人，在改变和改善人民生活方面起着积极的作用。

社会责任背后隐含的承诺：公司必须承担与利润最大化相补充的社会义务。表明公司行为应该平衡所有利益相关者要求。

在履行社会责任时，公司常面临的问题：

会计内部交易问题；

产品和服务说明的准确性和真实性问题；

裁员；骚扰问题；环境问题；

种族民族和性别取向问题；

员工个人隐私问题；

跨国经营问题

不正当竞争问题等。

利益相关者分析—矩阵

大多数企业采用一些利益相关者分析模型评估道德问题以及如何更好地履行社会职责。

利益相关者分析—其他方法

通过回答一系列指导性问题进行利益相关者分析，

例如：

谁是主要利益相关者？

每个利益相关者最重要的价值是什么？（损失和收益是什么？）

争议的权利和责任是什么？

什么样的原则和规定是相关的？

有哪些相关类似案例？

应该做什么？

利益相关者分析与战略规划的关系

利益相关者分析有助于公司提升社会责任感。它明确企业的良好法人的作用。通过利益相关者分析，一个企业应该学会：

人们对组织及其所处行业的看法。

应该何时重新思考或重新评价企业的定位。

应该怎样改变和改善公司定位。

股东价值和利益相关者分析不是相互独立的。

力求为所有利益相关者做正确的事，同时为股东赚取满意的利润。

全球化

是指一个组织将业务转化为国际化经营。

全球化反映了组织战略，是对世界范围内经营进行整合的过程。

全球化经营的类型包括五种：

出口、国际分部或销售子公司、跨国公司（MNC）、全球化公司—四种类型

联盟、合伙和合资企业—一种类型

1.出口—通过代理商或分销商，小额销售

2.国际分部或销售子公司—独立设置机构

3.跨国公司（MNC）--在多个国家经营，每个国家经营相对独立；全球范围协调公司的职能

4.全球化公司—国家间无界限，全球是一个市场

5.联盟、合伙和合资企业—可提供一些无法独立获取的资源

全球化与战略规划的关系

并不是每个公司都是按部就班地经历每一个阶段。

一些公司通过合并收购等加速了全球化步伐。

一些公司的发展则非常缓慢

一些公司的发展可能同时处于各个分类阶段。

随着全球化进程的推进，需要获得额外的技术和技能。

为了在全球化市场竞争中取得成功，组织必须投入大量的资源，并且这些投资应该在战略规划中谨慎安排。

影响战略规划的内部因素分析

1.资源。指考察支撑或妨碍组织创意的融资、设施、设备以及其他基础设施问题。资源评估要求审查财务报表、其他分析材料和定性信息。

2.技能。需要检查当前员工的受教育水平、必要的核心知识和技能，以及必要的特定技术及组织技能。组织需要对员工进行培训。

3.流程。在评估获得竞争优势的组织流程时，应该考虑公司的营业周期和各种产能问题。

评估内部资源、技能和流程的方法

一些具体的组织可以选择的评估工具和方法包括：

美国国家质量奖标准（卓越绩效，用于自评）

ISO9001质量认证体系和ISO14000环境管理体系要求（用于差距分析）

标杆流程（理解同行业的最佳水平）

竞争分析（例如，分析竞争对手业务的五种力量、市场份额等）

员工能力分析（确定员工当前的知识、技能、经营和才智）

培训需求分析（确定支持组织创意的培训需求）

员工调查（确定员工是否理解企业的重心，评估当前工作环境、补偿方法、管理等方面的状况和/或问题）审计（确保流程在规定的限度内进行）

内部能力分析与战略规划的关系

内部能力分析包含两个阶段：

第一个阶段：明确企业现状并识别内部缺口。

第二个阶段：确定将关键缺口缩小到预定水平的决策。

不同的能力支撑不同的竞争优势。

一个组织未来的成功与否通常取决于它的能力。

SWOT分析

S指企业内部的优势（Strengths），W指企业内部的劣势（Weakness），O指企业外部环境的机会（Opportunities），T指企业外部环境的威胁（Threats）

是一种综合考虑内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

是一个识别帮助或阻碍公司在经营环境中发展的各种因素的框架。也称为现状分析。

SWOT分析提供了识别内外部分析汇总数据的识别方法。

优势

公司真正擅长的是什么？什么技能、能力和核心竞争力帮助组织实现其目标并保持其竞争地位？组织的优势可能包括以下内容：

强势的领导力、资金雄厚、组织的学习。

研发、新产品的设计创新、突破性的技术。

产品开发、产品组装。

强大的分销渠道、强大的市场地位。

劣势

是指组织缺乏、并妨碍组织实现其总体目标和分项目标的技能、能力和竞争力。

劣势也可以视为组织改善的机遇。

任何一种优势可能逐渐变为劣势。

一项能力可能成为一项缺陷。

面对存在的不足，组织通常有三种选择：

1.调整总体目标和分项目标，使其可以实现。

2.为获得必要的知识和/或技能，进行必要的资本投资。

3.找到另外一家具备专业技能的公司，将业务外包或形成同盟。

机遇

指能够帮助组织实现总体目标并到达更高水平的时间和趋势等。具体包括：

扩大客户基础：机遇因需求、有利的人口转移等导致客户数量增加。

提供赊销接触客户的渠道：分析渠道或服务绑定等。

提供产品/服务对客户具有吸引力：新的广告宣传媒介，或把竞争对手客户吸引过来的新包装的方法。

利益竞争对手的弱势：通过投资机遇促进客户接受公司的产品/服务。

威胁

是组织成长的阻碍。通常由事件、趋势或竞争对手的行动而产生的。可能的情形：

客户基础规模的降低：因经济下滑、不利的人口迁移、客户的自给自足等。

获取客户的渠道更加困难或价格昂贵：由于价格战或导致客户选择其他产品的活动。

公司产品/服务对客户的吸引力下降：吸引客户选择替代品的价格战或其他活动。

超过企业产品/服务的提供能力：降低价格或新的重大改善的替代产品/服务出现。

与优势和劣势类似，机遇和威胁是矛盾统一体，同一事件既可能是机遇，也可能是挑战。

组织可以采取不同的方法来解决威胁和机遇。

总之，组织应该抓住机遇，应对挑战。

运用TOWS矩阵（又称为情境分析）

SWOT分析提供了一个识别有利或不利组织因素的框架；

TOWS矩阵系统地确定了这些数据的关系，并通过将优势与机遇进行匹配，用机遇降低劣势，用优势战胜挑战，从而减少劣势、避免调整等方法制定战略。

从SWOT到TOWS。

图表1B-6 TOWS矩阵

TOWS矩阵提供了一个识别关系的良好框架，但是随着因素的确定以及组合数目的增加，它会变得非常复杂。一旦关系组合确定了，一个衡量系统可以用来帮助形成战略选择。

编制TOWS矩阵的时间点是需要考虑的问题，因为内外环境是动态的。

TOWS矩阵提供了一种相对简单、直接的方式来确定一些潜在的战略。

SWOT分析与战略规划的关系

评估SWOT四因素的难点：如何区分它们的优先次序，并且根据次序确定合适的行动。

基本观点是：构建优势、消除劣势、利用机遇、最小化挑战。

SWOT分析是战略规划的重要组成部分，因为它把组织内部和外部评估结合在一起，使其既实用又可行。

它将环境分析的松散结果联系在一起，并且回答了许多以前未解决的组织难题。

已识别的机遇和威胁，为战略规划设定合理的目标和行动计划提供了信息。

愿景、使命、总体目标和分项目标

组织的总体目标和战略不能只是靠碰运气和直觉。它们必须明确地表述和清晰地传达给那些负责完成它们的人。

战略规划的重要一步就是将公司的长期愿景、使命、总体目标和分项目标通过正式文本表达出来。

愿景Vision

组织的愿景声明是对组织未来成就的指导性反映，即将组织的社会贡献妥善的表达出来。它应该精练地描述组织未来要做什么，以及它的期望。

一个清晰的愿景声明会激励和团结组织内的每一名员工。它反映了组织的价值观，并鼓舞管理层和员工同心协力。

图表1B-7 公司愿景声明示例

希尔顿国际酒店（Hilton Worldwide）

用我们的热情款待，让大地充满阳光和温暖。

百事公司（PepsiCo）

我们的愿景是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来，同时，我们全心全意为股东创造财富，实现百事公司的可持续发展。

使命Mission

使命声明是组织的指南。使命声明应该精练地描述组织业务定位。它表达了一个组织应该怎样继续向前迈进，并阐述组织为客户做的事情。

使命声明回答了“我们为什么经营业务”这个问题。在回答这个问题时，使命声明必须是精确的、容易被理解的、具有激励作用的，并且能够转化为实际行动。

希尔顿国际酒店（Hilton Worldwide）

致力成为一家卓越的全球的酒店一一顾客、商务团体和个人出行首选。

百事公司（PepsiCo）

我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

总体目标

目标总结了组织为完成愿景和使命希望达到的结果。

总体目标是总的指导方针；它们不能过于具体或不可计量。

目标阐述了预期实现的最终结果和最终收益；它并不明确阐述实施方案。

组织一般会制定战略和战术目标。

战略目标与战术目标

战略目标由组织中的最高层制定。战略目标是企业规划的一部分；是长期的。具体包括业务多元化、生产线的增加或减少、新市场的渗透等。需要通过战术目标实现。

战术目标由组织中下层业务（也称责任中心或战略性业务单元）或职能部门制定。期限较短，通常在一年以内。例如，“将生产线利润提高10%”。

与组织战略必须动态一样，战略和战术目标也必须是动态的，目标应至少一年评估一次。

分项目标

分项目标提供了支撑总体目标的细节和行动。

好的分项目标明确了跟踪进程和绩效（例如预期的行动、行动时间、预期绩效水平、负责行动的职能部门和个人）的定量措施。

多个分项目标支撑一个总体目标。

分项目标的制定要符合SMART原则：

明确的（specific）、可测量的（measurable）、可持续的（attainable）、可实现的（realistic）和时间确定的（timely）。

战略规划和营运计划的对比

战略规划是宏观的，营运计划是微观的。

预算与战略规划的关系

战略规划和营运计划形成了预算信息。

预算是对一段期间内建议的管理活动的定量表述。

预算是管理层对利润、现金流量和财务状况预期的量化。

组织战略和战略规划是年度总预算的基础和起点。相应地，总预算必须与战略和战略规划保持一致，并服务于公司的长期战略目标、使命和愿景。

预算的作用

为组织确定实现总体目标和分项目标的必要资源和投入。

帮助识别潜在的瓶颈/问题，促进业务的平稳发展。

充当沟通协调手段，明确所有部门和员工在特定时期内的预期业绩。

提供一个涉及营业方针及监控标准的参考框架。

将预期结果和实际结果进行对比，促进部门和与员工的绩效评估。

图表1B-10 组织的战略流程图

平衡记分卡在战略中应用

平衡记分卡（balanced scorecard, BSC）由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在20世纪90年代初开发的，可用于建立长期战略规划目标和短期行动之间的联系。

图表1B-11 作为战略管理系统的平衡记分卡的应用

扩展的BSC的作用

阐述和更新组织战略。

更容易地将战略传达给整个组织。

使业务单元和个人目标更加符合战略。

将战略目的、长期目标和预算联系起来。

确定并实施恰当的战略创意。

监督绩效的持续改进。

将持续学习纳入到经营改善中。

战略规划的好处

提供了一个分析威胁和机遇的系统方法

提供了一个制定营运预算的框架

为管理人员提供了一个思考组织战略和如何执行组织战略的学习机会

使得管理人员决策和行动符合整体性战略的一次实践

提供了财务和非财务绩效考核的基础

提供了一个将战略、分项目标、营业计划等传达给各个管理层的沟通渠道

为处理新形势提供了指导

战略规划的局限

涉及大量精力、时间和财力。

基于预测的规划并不是精确的科学；规划可能是不正确的或者失败的。

约定俗成的方法可能会妨碍做出改变。

规划可能成为官僚的做法，以致完全不能接受新的观点和战略想法。

应急规划的定义

越来越多的规划中包含应急规划的内容，以帮助应对可能导致企业陷入困境的动荡情况。

应急规划是根据假设分析编制的，适用于处理特定的非预期事件的发生。

应急规划的目的在于提供更快的反应时间，并向管理人员面临非预期事件和可能的危机时刻提供必要的指导。

应急规划一般是处理短期战术战略，而非长期战略。

应急规划的对象

更低的销售或利润水平。

夺取市场份额的新进入企业。

政府法规。

核心管理人员或经理的流失/核心员工的继任计划。

关键设施的毁损。

计算机系统被入侵或信息安全问题。

灾难恢复。

突然的利率变动。

资本有效性的缩水。

工会活动。

兼并、收购和接管。

大多数组织编制应急规划时最多不会超过6个重要事件。

事件的重要性和潜在发生的可能性通常会影响到应该包含哪些事件。

应急规划的步骤

图表1B-12 应急规划的步骤

步骤1 确定应急规划需要考虑的情况（事件、假设分析等）

步骤2 估计上述事件发生的潜在影响（在财务状况、竞争地位等方面）

步骤3 制定应对每种可能情况的战略和战术计划

步骤4 确定触发点和预警信号

步骤5 异地储备计划

步骤6 定期检查计划并在必要时进行修正（至少与战略规划同步）

图表1B-13 与会计有关的应急规划示例

其他战略规划工具和方法—情境分析

情境分析是指组织用来分析内外部环境，进而提高对组织能力、客户和业务环境的理解的一系列方法的集合。

用于情境分析的方法包括：SWOT分析、波特五因素分析和5C分析。

评估市场环境时，5C分析被认为是最有用和最常见的分析方法，即分别关注：

公司（company）--考察的组织的目标、战略和能力评估。

竞争对手（competitors）--是评价行业内竞争对手的地位以及可能对组织企业业务构成的潜在威胁。

客户（customers）--客户分析的范围较广，关注客户人群（例如，欲望和需求、购买动机、购买数量和频率、营销对象等）。

合作者（collaborators）--主要识别可能有助于提升组织获得更多业务机遇的其他关键的“中间人”。合作者通常包括代理商、供应商、分销商和其他商业伙伴。

业务氛围（climate）--关注可能影响本组织业务氛围和环境的科研因素。这个方面的分析又称为PEST 分析。

什么是PEST分析？

政治和监管环境--政府对市场的监管政策及其影响。

经济环境--宏观经济情况分析会影响业务的趋势。

社会/文化环境--关注社会趋势，包括人口、教育和文化的研究。

技术分析--评估当前的技术现状，并提高技术水平，以保持竞争力或比竞争对手更具优势。

其他战略规划工具和方法—情景规划

又叫情景思考或情景分析，旨在帮助组织制定弹性战略规划的方法。情景指可行的但是未预料的重要环境、问题等。情景规划帮助决策者预测隐藏的弱点、非灵活性等。涉及模拟和重现一种被称之为“STEEEPA”的预期行为。

社会Social/技术Technical/经济Economic/环境Environmental/教育Education/政治Political和美学Aesthetic等英文单词的首字母缩写。

这些是组织经营环境中的关键驱动因素。

其他战略规划工具和方法—竞争分析

又称为竞争对手分析，关注组织面临的竞争。

它包括识别组织真正面临的竞争对手，而不是组织假想的竞争对手。

竞争对手分析的步骤包括：

确定组织所处的行业、业务范围和公司性质。

确定谁是组织真正的竞争对手。

确定组织的客户对象和他们的需求。

确定组织所处行业的关键成功因素（CSFs）或关键绩效指标（KPIs）。

对关键绩效指标进行分级。

根据相关的关键绩效指标分级评价组织的竞争地位。

其他战略规划工具和方法—波士顿矩阵BCG

BCG是一种品牌市场、产品和战略管理的有效分析工具。

通过这个图表/矩阵，组织按照相对市场份额和销售增长率对业务量进行分级，并且将它们分为如下四种主要类别：

梅特公司是一家生产打印机墨盒的生产商，管理层已为市场部确立了今年产品销售（额）增加15%的目标。为了实现这一目标，市场部团队领头人拉维制定了以下目标，即每个团队成员都必须在接下来的四个季度，比以往销售更多单位的产品。如果作为拉维的经理，你会给出什么的建议使得该目标更有效？

清晰地说明没有达到目标的后果。

为行动提供一个明确的时间表。

使目标更切合实际，得以实现。

指定一个明确的量化目标。

下列哪个最好的描述了SWOT分析的功能？

它明确了企业应该如何竞争，提出了组织实现目标要遵循的总的方向。

根据组织对社会的贡献情况，它可以作为一个清晰的对未来成功和成就具有指导意义的设想。

它提供了一个框架来识别企业运行环境中各种有助于或阻碍组织发展过程的因素。

它分辨影响组织的所有技术。

梅蒂斯公司是一家大型软件服务公司，过去得益于有强力的集中式领导模式。最高管理层做出决定，为整个组织和中低层经理设定目标，并要求他们与团队共同实现这些目标。下面哪种情况表明现在的集中领导方式对公司来说可能是一个弱点？

梅蒂斯的最高管理层现在几乎完全由为梅蒂斯工作了很长一段时间并且有很高专业知识的工程师组成。

梅蒂斯最近赢得了一份为美国政府提供软件服务的合同。

梅蒂斯最近更改其业务，转而更注重于产品开发，而产品开发团队的成员更看重自主权和创作自由。

梅蒂斯公司所在国家的人们注重组织的等级层次结构。

雷纳公司通过SWOT（优势、劣势、机会与威胁）分析以确定其经营战略，在对研究结果进行加权平均计算后，合伙人米兰达·斯威夫特认为公司应该进行投资开发市场以提高吸引力，而不是侧重建立企业的优势。以下哪一项数据能说明斯威夫特的结论是错误的？

计算的加权平均市场吸引力4.8，加权平均经营优势是1.9。

计算的加权平均市场吸引力4.2，加权平均经营优势是4.5。

市场利润被分配最高的权重，在1到5的等级中排位第1。

市场规模被分配最高的权重，在1到5的等级中排位第1。

以下涉及职能战略的哪项内容是正确的？

它用财务和非财务指标确定组织的价值。

它强化组织的竞争战略。

它决定如何根据组织业务进行资源分配。

它聚焦于分辨和培育关键资源。

因菲利公司是一家有着七个业务单位的大型企业，最近准备用BCG成长矩阵来评估企业的业务组合是否均衡。经分析，它的三家大型业务单位被确定为明星型业务，两家中等的业务单位被确定为问题型业务，小型业务单位分别被确定为现金牛业务和瘦狗型业务。根据评估的数据，你可以得出以下哪个结论？

公司需要在高增长的市场中建立更多的业务单位。

该公司面临的资金短缺问题可能使得公司增长乏力。

该公司应出售被确认为瘦狗型的业务单位，因为该单位未来将是低增长的。

该公司可能产生多余的现金，可用于建立新的业务单位。

利益相关者分析如何与战略规划相联系?

利益相关者分析可以帮助一个组织识别要获得的能力。

利益相关者分析描述了一个组织开展国际经营。

利益相关者分析获得的深刻见解演变成为组织战略。

利益相关者分析可以帮助一个组织认识其企业社会责任。

史蒂夫电子公司是手机的主要制造商，它的直接竞争对手悉尼蒂姆公司日前推出最新修正版的操作系统。竞争对手的行为最有可能产生下列哪一项影响？

消费者的议价能力将提高。

由于规模经济，公司的成本降低。

史蒂夫电子公司的利润率将下降。

本公司将能够留住现有客户。

贝斯普克公司是一家位于纽约州北部男士定制礼服专卖公司。自成立五年来，该公司生意红火，是本区客户的第一选择。公司的老板已说服了投资者，投资者也对公司的产品留下了深刻的印象。但投资者担心定制市场的吸引力会导致新进入者很快涌入市场，企业的盈利将会减少。定制公司的管理层可以用下面哪项内容使投资者相信新的竞争者不会对公司造成威胁？

公司高端产品能够赚取高额利润。

该地区潜在的竞争者所雇佣的设计师都是曾经在公司工作过的员工。

公司产品与商场里的高档服饰是一样的。

公司的设计师风格独特，非常了解顾客的偏好。

以下哪种情况下最有可能提高买方讨价还价的能力？

购买上游供应商。

与买方相比更大的供应商。

买方无法储备库存。

项目成本替代的分析。

市场中新竞争者的进入对现有企业所构成的威胁是：

巨大的初创亏损，接近于成本的定价。

与新进入者的竞争使成本增加。

规模经济。

产品的差异化。

某大型跨国公司科洛马首席执行官认为公司应该每年至少制定一次战略计划。然而，该公司的总裁认为战略计划不应该经常更换，每三年制定一次战略计划即可。以下哪项内容将支持首席执行官关于战略计划制定时间的观点？

公司从事出版业，其出版的杂志服务于位于科罗拉多州的木材加工机械行业。

公司在一个高度竞争的市场是一家领先的尖端通信技术和服务功能的供应商。

公司是亚洲古董乐器在西海岸唯一的销售商。

公司业务主要来自它与美国政府签订的从事建设项目的长期合同。

Topic 2 预算编制的相关概念

“规划”是详细筹划组织的未来方向以实现组织既定目标的过程。

“战略”是将组织优势与市场机会相结合的计划，以期实现组织的长短期目标。

“预算”是“规划”的基础，成功的预算需要协调组织的资源与组织战略。

本节介绍预算编制的相关概念、预算流程、预算编制中所牵涉到的相关人员以及这些人员各自承担的角色，以及各项预算标准。

预算及预算编制的概念

预算是一个实体的营运计划和控制工具，它用来确定在一段时间内为实现实体的目标所需要的资源和投入。

预算主要是定量指标，而不是定性指标。

预算编制是为制定预算所实施的步骤。除了清晰传达组织的目标，理想的预算还包括预算控制。

什么是预算控制

预算控制是一个管理过程，预算控制的目的包括：

·制定系统性的预算审批流程

·协调相关方的努力和相关营运活动

·分析实际结果与预算的差异并向负责方提供适当的反馈

·确保预算目标的实现

模拟报表

模拟报表是一种以历史信息为基础的预算财务报表，它会假设某些事件已经发生过以对历史信息做出调整。

预算资产负债表、预算现金流量表和预算利润表是对未来期间资源分配目标的预测。

预算周期的步骤

1.对整个实体和子单位分别编制预算，所有管理者均同意完成预算中应由自己负责的那一部分。

2.预算被用于比较当期绩效与预期绩效。

3.检查实际结果与预算间的差异，如果可能的话采取纠正措施。

4.收集反馈信息，重新检查预算，必要时修订预算。

编制预算的四大原因

1.规划--能促使组织仔细地审查未来。通过规划，可以使组织中的各方均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。

2.沟通与协调—让所有部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门的计划和需要会产生怎样的影响。为实现预算目标，组织中的各方必须相互协调彼此的行动。

3.监控--预算设立了标准或绩效指标，管理者据此可以监控组织目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了其目标轨迹。

4.评估--一旦确立预算，管理者就需承担与预算绩效相关的责任，管理者需努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。

预算编制中需要考虑的经济因素

经济条件、行业状况、组织计划与预算编制之间存在诸多关联。（GDP、CPI、汇率、利率等）

将预算编制同组织的整体战略联系在一起的预算编制流程将最为有效。

营运活动与绩效目标

预算编制的前提是战略分析。

战略提出组织的目标，界定潜在市场，并考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响。

战略分析是长短期规划的基础，长短期规划分别引导出长短期预算。

预算中的评估标准

组织可使用预期结果作为评估标准。

用预算代替历史结果的另一个好处是过去的业绩并不总能揭示未来的结果。

预算中的评估标准可考虑管理者能直接控制的变动成本和其他可控成本为宜。（可控性）

可控成本对于绩效评估和预算编制十分有用：

·在绩效评估中，用部门净收入减去可控成本来评估经理的资金使用效率，这种方法更为合理，并能得到被评估者的认可。让经理负责不可控成本起不到激励作用。

·在预算编制中关注可控成本，可以将重点放在通过预算编制能获得最大效益的地方。

成功的预算编制的特征

·预算必须与公司战略保持一致。

·预算流程相对独立，但应根据战略规划和预测来编制预算。

■战略计划。是高层次、长期、面向整个公司的结构性规划。

■预测的准确性往往比预算低，预算必须利用从全面的预测中所产生的前瞻性信息，利用的预测必须足够准确，如销售预测。

·预算能用来缓解潜在的“瓶颈”问题，并将资源分配到能最有效地利用的领域。

·预算中所给出的数据和事实在技术上必须正确无误且足够准确。

·管理层必须充分认可该预算，这意味着他们有责任实现预算目标。

·员工应将预算视作一种规划、沟通及协调工具，而不是压力或惩罚措施。

·预算应能起到激励作用，促使员工为实现组织目标努力工作。

·预算应作为一项内部控制工具，应以可控成本或任意成本为基础实施绩效评估。

·销售和管理费用的预算应足够详细以使关键假设能得到更好地理解。

·预算编制团队的上级部门必须审查并核准预算。

最终预算不轻易变更，但应足够灵活。

成功的预算流程的特征

·预算期间

·预算流程的两种形式及参与者

·基本预算编制步骤

·成本标准的应用

预算期间

最常见的是编制各个财年的预算，但也存在3年期、5年期甚至10年期的预算以及期限短于1年的预算。

管理层必须考虑最适合组织需要的预算期间。

预算通常会进一步分解为月度或季度预算，或者采用连续性预算或滚动预算的形式。

预算流程的两种形式

预算编制方法会有所不同，但都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之间。

图表1B-16 权威式预算法、混合式预算法与参与式预算法的比较

混合式预算法的5个步骤：

1.确定预算参与者，包括各个组织层级的代表以及在特定领域拥有专长的关键员工。

2.最高管理层与预算参与者就战略方向相互沟通。

3.预算参与者制定预算初稿。

4.较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查，上下反复多次，双向沟通。

5.通过严格而公正的预算审批形成最终的预算。

预算参与者

预算的制定或废除由三方决定：

董事会、最高管理层以及预算委员会。

中低层级的经理也是预算流程的重要参与者。

预算协调者和流程专家可能需要参与到预算的制定中。

董事会及最高管理层（作用）

董事会并不制定预算，但它们拥有审查预算，或予批准或者退回去修改的责任。

通常由董事会任命预算委员会的成员。

最高管理层对预算负有最终责任，确保每个管理层都能理解并支持预算和整个预算控制流程。

需要避免的常见问题是预算松弛：预算中预留一笔额外的资金以应对非预期事件。

与适度的弹性预算相比，预算的僵化执行可能会给组织带来更高的长期营运成本。

预算委员会

大型公司通常需要组建一个由高级管理层组成的预算委员会，并且往往由首席执行官或一名副总裁领导该预算委员会。

预算委员会的规模取决于组织的规模。

预算委员会指导预算编制工作，核准预算，裁决不同的意见，监控预算，检查结果，并审查修改的预算。

中低层级的经理

中低层级的经理将会做很多具体的预算编制工作。

这些经理遵循预算指导方针，指导方针是最高管理层或预算委员会为各个责任中心制定的总的预算编制指南。

责任中心、成本中心或战略性业务部门是公司的组成部分，它们的管理者被授权确定成本、收入和/或投资决策，也有权制定预算。

预算协调者与流程专家

参与预算流程的人越多，就越需要某个人或团队能识别并解决不同责任中心在预算上的分歧以及总预算不同组成部分间的衔接。

流程专家则是对特定领域的成本有非常细致的了解，尤其是那些复杂多变的领域。

流程专家的参与增加了预算在营运层面得到遵循的可能性。

预算编制的四个步骤

各责任中心在编制预算时应采取的步骤包括：

·预算提案

·预算商议

·审查并核准预算

·修正预算

预算编制的四个步骤—预算提案

各个责任中心将根据公司战略编制预算提案，预算提案中要兼顾内外部因素。

内部因素包括价格变化、可用资源的变化以及生产流程的变化，新产品或新服务，相互关联的责任中心的变化，以及员工的变化。

外部因素包括总体经济条件及劳动市场的变化，商品和服务的价格与供给的变化，行业趋势以及竞争者的行为。

预算编制的四个步骤—预算商议

预算提案呈递给高级管理层或预算委员会，后者就会检查预算是否符合组织的战略目标，是否在可接受的范围内，以及是否与类似的预算相一致。

检查者还会确定预算是否可行，与较高组织层级的目标是否冲突。

预算商议会占用很多时间。（双方博弈的过程）

预算编制的四个步骤—审查与批准

预算需经过逐层审查与批准，最后一个审查层次是预算委员会。

预算委员会将审查预算与预算指导方针、长短期目标以及战略计划间的一致性。

一旦预算委员会和委员会的领导批准了预算，预算就被提交到董事会等待最后的批准。

预算编制的四个步骤—预算修正

预算刚性因组织和具体情况而异。

僵化地执行以及频繁地变动，都会带来灾难的后果。

如果组织允许定期修改预算，那么一定要确保设置足够高的预算修改门槛。

在定期修改预算时，应保留原始预算的副本，以便在期末比较预算结果和实际结果。

成本标准

组织会设定各种类型的标准并努力实现这些标准。

标准可以是仔细确立的价格、数量、服务水平或成本。

制造业的标准通常以单位产品为基础制定。

成本标准是一项操作或服务所应耗费的成本，或者是在假设所有事项都按计划运行的情况下预期会发生的成本。

预算编制人员利用成本标准制定预算，并随环境的变化相应更新。

权威式标准与参与式标准

权威式标准只能由管理层制定。权威式标准可以很快制定出来并能够同整个企业的目标很好地匹配，但权威式标准可能会导致员工不满因此无法得到很好的遵循。

参与式标准通过管理层和所涉及各方之间的相互沟通制定。更容易被接受但要耗费较多的时间，并需要各方之间的协商妥协以确保实现营运目标。

理想标准与基本可实现标准

只有当所有情况都产生最佳的可能结果时，理想标准才能在当下实现。适用于持续改进战略和全面质量管理理念。理想标准不允许任何工作延迟、中断、浪费或机器故障。

基本可实现标准是受过恰当培训的员工按正常速度操作应能达到的标准。允许正常的工作延迟、损耗、浪费、员工休息时间以及机器停工。是现实可达成的标准，在普通员工高效率的努力下即可实现。（跳一跳够得着）

直接材料与直接人工标准成本

可以通过确定单位产出所需要的各类投入的数量来度量。然后用投入的数量乘以单位投入的标准成本。例如：

如果3单位的投入生产出1单位的产出并且单位投入的成本为10元，那么单位产出的标准成本为30元。

对于直接人工，如果投入0.7人工工时能得到1单位产出并且人工工时成本为10元，那么单位产出的标准成本为7元。

真实标准成本要将多个直接材料和直接人工成本相加。

直接材料标准成本

标准成本由质量、数量以及价格共同决定。

质量是第一决定因素，它对数量和价格这两个变量均有影响。

质量水平取决于产品的目标利基市场。

数量标准由工程师、生产经理和管理会计师根据生产设施、产品质量、制造成本以及所利用的设备等进行确定。耗用标准应考虑到正常生产流程中预期会发生的损失、损耗、废料以及浪费。

价格的设定需要参考所有前期数据，包括质量、数量以及供应链成本。

而供应链成本取决于是否每次都选择成本最低的供应商（成本会变化）或者与一个可信赖的供应商建立长期合作关系（成本会比较稳定）。

直接人工标准成本

产品复杂性、人工技能水平、设备的类型和条件以及制造工艺等对直接人工成本均会产生影响。

管理会计师、工程师、生产经理、工会、人力资源管理以及其他因素也会影响到直接人工标准成本。

人工使用标准应考虑到正常的设备停工以及工人的休息时间，这会导致生产流程减慢。

直接人工成本以毛基本工资为基础，而不是净基本工资。福利费、加班费和轮班津贴一般作为与人工相关的间接费用处理。

标准设定中的支持信息

设定标准中要同时应用几种信息来源，包括：

·作业分析

·历史数据

·市场预期

·战略决策

·标杆分析

标准设定中的支持信息—作业分析

是作业成本法（ABC）的一部分，它是指确认、整理以及分析完成一项工作或操作所需要的作业。

工程师参与计算产品的组成成分并确定生产过程中所涉及的具体步骤。

管理会计师帮助分析各项投入的直接成本以及将一定数量的间接成本分配到该操作中去。

作业分析是最彻底的成本计算方法，实施费用也最昂贵。

标准设定中的支持信息—历史数据分析

相对较容易，但该信息没有作业分析可靠。

为提高可靠性，可以利用历史数据确定的平均成本或历史成本的中值。

为实施持续改进，可将历史上的最佳业绩作为标准或至少是理想标准。但无法排除过去的低效所具有的负面影响，或者未能考虑到新技术的影响。

标准设定中的支持信息—市场预期与战略决策

采用市场预期与战略决策能确定产品的最大可允许成本水平，这与目标成本法类似。

如果公司在市场上是价格接受者（须接受现行的原材料价格和人工价格），目标成本在设定标准时就必