管理学第六篇控制
六、常用的控制方法
经济订货量基本模型
• 1、含义：按照存货管理的目的，需要通过合理的进货批量
•
和进货时间，使存货总成本最低的进货批量，叫作最佳采 购批量，也叫作经济订货量或经济批量。 2．经济订货量基本模型的假设条件 （1）能及时补充存货，即存货可瞬时补充； （2）能集中到货，即不允许陆续入库； （3）不允许缺货，即无缺货假设，没有缺货成本； （4）需求量稳定，即存货全年需要量不变，均匀耗用； （5）存货单价不变，不考虑现金折扣； （6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货； （7）所需存货市场供应充足，任何时候都可以随时买到。 不考虑外界因素干扰
四、控制的基本原则
关键控制点
1. 什么能够最佳地反映本部门的目标? 2. 当没有达到这些目标时什么能最佳地表明情 况? 3. 能够最佳地衡量关键偏差的情况的是些什么? 4. 什么能够表明谁应对哪些失误负责? 5. 哪些标准最省钱?经济适用的信息标准是什 么?
五、控制中的阻力
一、人们反对控制的原因
六、常用的控制方法
一、预算
1、定义： 用数字编制未来某个时期的计划，即数字 化了的计划 种类：（1）收支预算：以货币表示的企业在未来某 个时期内的全部收入和全部支出的计划情况 （2）实物单位预算：如产量、工时数等等 原则：（1）切忌过于繁琐 （2）切忌取代企业目标 （3）切忌潜在的效率低下 （4）切忌无灵活性
四、控制的基本原则
• • • • 重点原则 及时性原则 灵活性原则 经济性原则
四、控制的基本原则
有效控制系统的特征
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 准确性 → 提供可靠的数据 适时性 → 及时 经济性 → 控制系统的费用尽可能低． 灵活性 → 随时间，环境变化调整控制方法 通俗性 → 易于理解，简单的手段 标准合理性 → 合理能达到，富有挑战性。 战略高度 → 控制重点应放在易出现偏差或产生偏 差会造成巨大危害的地方． 8. 强调例外 → 设立一些例外系统． 9. 多重标准 → 多角度控制，防止表面文章． 10. 纠正行动 → 善于纠正偏差
对实际工作进行检察、监督和校正，以确保组 织目标得以实现的过程。
二、计划与控制的关系
★ “孪生兄弟”、“一把剪刀的两刃” ★计划的目标、方针、政策等等是控制标准 ★控制使计划得以实现的保证
一、控制的概念
三、控制的必要性
• 环境变化：把握环境的变化及时做出反应。 • 管理权力的分散 • 限制偏差的累积：小的失误和差错长时间累积 会带来严重的损害。“蝴蝶效应”反映了系统 长期行为对初始条件的敏感依赖性。 • 工作能力的差异 • 管理失误不可避免 • 计划的完善≠完成过程的完善 • 降低成本。
二、控制的步骤
二、量度实际绩效
把实际业绩与标准进行比较,以便于发现偏差 实质是获取信息的过程 获取信息的方法： （1）直接观察； （2）统计报告； （3）口头报告 ； （4）书面报告
三、比较实际绩效与标准
标 准
二、控制的步骤
四、作出补救措施
（1）当实际绩效低于所定的标准时，便应找 出问题所在，并采取改善行动； （2）当实际绩效比标准更好时，便须分析是 否目标订得太低，还是因为环境的有利因素所 致，务求令绩效攀上更高水平； （3）当实际绩效和标准表现相差不大时，就 应该保持原有的活动进程。
五、甘特图和网络图 六、亲自观察
六、常用的控制方法
七、作业控制
• 作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品 和服务的转换过程的设计、作业和控制。
人员 技术 资本 设备 材料 信息
输入
转换过程
输出 •商品 •服务Biblioteka 六、常用的控制方法 作业控制
• 1. 2. • 1. 2. 3. 4. 5. • 成本控制 成本控制在作业系统设计中处于中心位置，可以制定单 位产品标准成本。 设置成本中心，成本中心对直接成本负责，而对间接成 本不必负责。 采购控制 与供应商建立紧密关系 经济订货批量模型 定点订货系统 定期订货系统 ABC管理法 质量控制
• • • • 过分的控制 不恰当的控制点 不公平的报酬 责任制度问题 ★职责不明，钻控子 ★制度不明，推卸责任，反对控制
五、控制中的阻力
二、抵抗控制的方式 • 对抗某项制度 • 提供片面的或错误的信息 • 制造控制的假象 • 故意怠工与破坏 三、管理者的对策 • 建立有效的控制系统 • 让尽可能多的人参入控制 • 采用目标管理 • 建立记录备查制度
二、控制的步骤
例：某车间计划每天生产100台产品，而实际只生产90 台。如何控制这项工作？ （1）寻找原因：a. 原材料供应？ b.设备问题？ c.工人偷懒？技能？ d.工作标准是否得当？ e.工作程序是否最佳？ （2） 采取措施
三、控制的类型（一）
一、事前控制
• 是组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上 的努力，着眼于防止组织所使用的资源在质和量 上产生偏差 • 核心问题：在工作开始前应做哪些必要的事情 • 优点：防患于未然 • 缺点：复杂、难以准确做到 • 典型的事前控制：计划、入学考试和体检、 足球运动员假如球队前“试脚”
管理学原理
张辅群 Email：zfq500@
目录
• 第一篇 • 第二篇 • 第三篇 • 第四篇 • 第五篇 • 第六篇 总论 计划 组织 人事 领导 控制
Chapter 12 控制职能
控制职能
• • • • 控制的概念 控制的步骤 控制的类型 控制的方法
一、控制的概念
一、定义
六、常用的控制方法
传统预算的缺点
• • • • • 缺乏对不可计量因素的重视 忽视本期实际需要 可能造成企业经营缺乏灵活性和适应性 重视预算而忽视活动的本来目的 虚报预算，保护低效部门
六、常用的控制方法
3、零基预算
定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进 行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织 目标的意义与效果，并在费用——效益分析的 基础上，重新排出各项管理活动的优先次序， 资金和资源分配均按此次序进行。 四个步骤 ① 明确目标，目标进行分解； ② 评审所有的各项活动及其必要性； ③ 对必要的活动进行排序； ④ 编制预算
三、控制的类型（一）
二、即时控制
• 通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制 的 • 面对面的领导，目的是及时纠正工作中发生的偏差 • 核心问题：在工作过程中应做什么以改进绩效 • 优点：及时 • 缺点：仍有时滞效应
三、反馈控制
• 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织 预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差 异，并采取措施纠正差异 • 用历史指导未来 • 事后控制
六、常用的控制方法
经济存货批量
总 成 本
存货成本 储存成本
订货成本
订货量
K每次订货的固定成本 D存货的年需要量
Q=(2KD/Kc)
1/2
Kc单位储存成本
六、常用的控制方法 ABC管理法
品种占全部存货品 资金占用额占全部存货 种的比例 资金占用额的比例
A类
B类 C类
5%——15%
20%——30% 60%——70%
一、控制的概念
四、管理控制
★官僚控制：利用正规的章程、标准、阶级和 合法的强制手段。当任务明确且员工独立时 最有效。 ★市场控制：利用价格、竞争、利润中心和交 换关系。当产品可以辨认且市场可以在各方 之间建立起来时最有效。 ★派系控制：包括文化、价值观、信仰、期望 和信任。当员工有权作出决定，没有其他更 好办法时最有效。
应用假设：
• 工作成效是可估计的（难以衡量）； • 每个人对工作成效均有责任感（难以衡量）； • 追查偏差原因所需的时间是有保证的（主管人员不 愿花费时间）； • 有一定的纠正措施（无人愿意纠正）。
三、控制的类型（二）
二、间接控制
• 着眼于培养更好的管理者，使他们能够熟练地应用 管理的概念、技能和原理，能够以系统的观点进行 和改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成 的不良后果。
60%——80%
15%——30% 5%——15%
六、常用的控制方法
作业控制
•
1. 2. 3. •
维护控制
预防维护：故障发生前进行维护。 补救维护：故障发生后进行维护。 条件维护：对设备检查后部分或全部修复。 例如：美国航空公司当飞机飞行1000小时就将发 动机拆掉（预防维护），条件允许时每24小时就 替换飞机轮胎（条件维护），机上洗手间出现故 障才登机修理（补救维护）
六、常用的控制方法
2、传统预算
传统预算的编制步骤
★以外推法将过去的支出按趋势延伸到下一年度； ★将数额酌情予以提高； ★再按一定的比例增加。
传统预算编制的假设与结果
★上一年中，各项支出都是合理的，必不可少的； ★上一年中，各项支出在下年度中仍是必要的，或比新 方案更为重要； ★上一年中，各项支出以成本——效益最优方式实施。 ★传统预算编制的结果：支出在逐年增多，上级审批的 主观盲目性大。
• 应用假设：
• 合格的管理人员所犯错误最少； • 管理成效可估计，其标准是管理方法与原理； • 管理基本原理的应用情况是可以评价的。
三、控制的类型（二）
直接控制与间接控制的另类定义
• 直接控制：控制者与受控者直接接触进行控制 的方式。 • 间接控制：控制者与受控者不直接接触，而是 通过中间媒介进行控制的方式。
三、控制的类型（一）
输 入
系统运行
输 出
事前
即 时
反 馈
事前控制、即时控制与反馈控制关系图
三、控制的类型（一）
输入 过程
输出
前馈控制
预计问题
同期控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 加以控制
三、控制的类型（二）
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
管理学基础控制职能之控制的过程
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
控制的名词解释管理学
控制是管理学中的一个重要概念，它是指管理者通过制定计划、设定目标、组织资源和监督执行等手段，以确保组织的目标得以实现的过程。
控制的目的是使组织的活动按照预定的计划和目标进行，以实现组织的有效运作和持续发展。
在管理学中，控制可以分为内部控制和外部控制。
内部控制是指组织内部的管理者对组织的各项活动进行监督和管理，以确保组织的运行符合既定的计划和目标。
内部控制的主要手段包括制定规章制度、设立组织结构、分配资源、培训员工等。
外部控制是指组织受到外部环境的影响，如政策法规、市场竞争、客户需求等，这些因素会对组织的运行产生影响，管理者需要对这些因素进行分析和应对，以确保组织的稳定发展。
控制的过程可以分为三个阶段：制定计划、执行计划和评估结果。
首先，管理者需要根据组织的目标和环境制定详细的计划，明确各项任务的分工和完成时间。
其次，管理者需要组织资源，确保计划的顺利执行。
最后，管理者需要对执行过程进行监督和评估，以便及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
总之，控制是管理学中的一个重要概念，它涉及到组织的各个层面和环节。
有效的控制能够帮助组织实现目标，提高运行效率，降低风险，从而实现组织的持续发展。
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
(自考)管理学原理(重点规划)第六篇 控制工作
第六篇控制工作(十七)控制工作概述1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动3、一般控制与控制工作的比较：相同点：1.同是一个信息反馈过程2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点：1.一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。
2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。
管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。
3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。
控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
4、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决;另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6、管理突破的步骤：1.论证必要性2.组织落实3.进行诊断4.治疗过程5.克服阻力6.在新的水平上控制7、控制工作的类型：1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控制8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
管理学第六课控制
控制类型的另外划分：
目标控制 程序控制和跟踪控制 集中控制 分散控制和层次控制
三 控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准； 2衡量业绩； 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从 整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位 制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标 准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节 它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从 数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境 组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控 制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为 组织内的控制系统 组织内控制系统的基本结构 要素包括：
标准一般有4类： 1时间标准；2成本标准；3价值标准；4质量标
准
确定控制标准应满足的要求：
1一致性;各类标准之间应相辅相成 保持 一致;不能相互矛盾 相互抵触；
2明确性;即标准的量值 单位 可允许的偏 差范围值要有明确说明;并具有法定作用；
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低；
进行业绩衡量应达到4方面要求：
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作 业绩
2制度化 定期化进行;将之变成一种制度安排;定 期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤： 明确偏差的性质 分析偏差原因 针对不同的偏差采取不同的措施 确定纠偏措施的负责人和执行的方法 依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意：经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间 性和空间性
管理学 控制 第六章
（三）分析偏差并予以纠正
1、分析偏差。 、分析偏差。
造成偏差的原因一般有三类： 计划操作原因；外部环境 发生重大变化；计划不合理。
纠正偏差。 2、纠正偏差。纠偏的措施应根据不同的偏差，采取不
同的方法。这些方法有：改进工作方法；改进组织领导工 作；调整或修改原来计划或标准等。
学生讨论： 学生讨论：
1、衡量工作成效时，管理者要注意偏差的大小和方向。 2、控制过程的三个环节，哪个最重要？ 返回
【单元小结】
本节简要分析了控制机制； 介绍了管理控制的基本类型； 重点分析了控制过程。
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【思考与训练】 思考与训练
1、在日常工作中,控制与计划是如何产生联系的？ 2、什么是现场控制？其优点和缺点是什么？ 3、结合实际论述控制工作的作用。 4、控制过程包括哪些工作和内容？ 5、控制标准应当满足哪些要求？ 6、联系实际谈谈预先控制的重要性 。
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一、有效控制的原则
对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面： 对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：
(1)会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项 (2)能在重大损失出现之前显示出差异的事项。 能在重大损失出现之前显示出差异的事项。 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 (3)若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均 衡的控制点。 衡的控制点。
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第一节 控制机制与控制过程
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练
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【本节点睛】 本节点睛
没有规矩不成方圆， 没有控制就没有管理。
——主讲教师的话